2023年廣播電視大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理機(jī)考完整資料

一、單項(xiàng)選擇題

1、１９５6年宜家開(kāi)始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)送空間，而今天卻成為了宜家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（

B產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2、“××公司旨在提供娛樂(lè)活動(dòng)而不是經(jīng)營(yíng)電影業(yè)”描述的是（Ａ．公司生存目的)。

B1、北京市自19９8年起，對(duì)機(jī)動(dòng)車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于公司宏觀環(huán)境中的（D

政治法律環(huán)境

）因素。

2、北京長(zhǎng)安商場(chǎng)是一家以綜合百貨公司,它的最重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（A.北京百盛購(gòu)物中心）

３、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(

A重點(diǎn)集中戰(zhàn)略)。4、波士頓矩陣特別合用于（

Ｄ

多元化公司）５、百事可樂(lè)把自己的目的顧客定位在年輕人，并通過(guò)低價(jià)，從而把可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過(guò)來(lái)。百事可樂(lè)所采用的戰(zhàn)略類型是（

B

）。B．低成本集中化

C1、教材100頁(yè)愛(ài)立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說(shuō)明愛(ài)立信公司采用(

Ｂ.積極的收縮戰(zhàn)略)。2、教材2３5頁(yè)的情景案例:新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇?D．以上都不行３、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最大的籌資方式是(Ａ

）。

A.債券４、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最低的籌資方式是（D.普通股5、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對(duì)顧客有價(jià)值的（B

）。B．獨(dú)特性

6、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是(A）。A.債券

7、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場(chǎng)與(新產(chǎn)品)的組合戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品組合是指公司向市場(chǎng)提供的所有產(chǎn)品線和（產(chǎn)品項(xiàng)目)的組合式搭配,它表白公司經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。27、產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略2×2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)合而成(產(chǎn)品開(kāi)發(fā))戰(zhàn)略。6．

從戰(zhàn)略分析角度看,衰退產(chǎn)業(yè)是指在相稱長(zhǎng)的一段時(shí)間里,產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是連續(xù)（下降)的產(chǎn)業(yè)。

D“東方不亮西方亮”是用來(lái)比方(C多元化戰(zhàn)略)。1０.“東方不亮西方亮”是用來(lái)比方（

A

)Ａ．一體化戰(zhàn)50

對(duì)于旅游公司來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀因素的是(D

）。D.國(guó)內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯43

對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特性是:(

B

)。B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)

65

對(duì)ＧE的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)說(shuō),在考慮其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題有（C）C．?dāng)M定采用降價(jià)策略還是個(gè)性化策略66

當(dāng)前，一般而言,以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（D

）D.面包7.

動(dòng)態(tài)相乘效果是指公司將來(lái)戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的(無(wú)形資源)的效果。９.

多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（新市場(chǎng))組合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。10．迪斯尼公司在美國(guó)本土、日本和英國(guó)所開(kāi)的迪斯尼樂(lè)園都比較成功，賺取了大量的利潤(rùn)。可是在法國(guó)的迪斯尼樂(lè)園自開(kāi)業(yè)以來(lái)年年虧損，其因素是忽視了(

C

）C．社會(huì)文化因素5.對(duì)于中國(guó)移動(dòng)通訊公司來(lái)說(shuō),最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是(A)。Ａ．中國(guó)聯(lián)通F1.紡織印染廠本來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠,現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于(Ａ

)。A．前向一體化

９、分散化經(jīng)營(yíng)單位最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是(集中化戰(zhàn)略)。５4、反映公司成長(zhǎng)性的指標(biāo)有(銷售收入增長(zhǎng)率）。5.

福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪個(gè)發(fā)展方向？(Ａ、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品）

H２7、海爾公司的公司使命也許是（C創(chuàng)中國(guó)的世界名牌

）。13.

環(huán)境分析技術(shù)重要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（ＳＷＯT分析)法兩種。J１、甲為一進(jìn)出口公司,就其外部環(huán)境而言,最重要的宏觀影響因素是（A．政治法律因素

)。

14

價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是(C

)C.經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)２５

教材100頁(yè)愛(ài)立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說(shuō)明愛(ài)立信公司采用（B

）。Ｂ.積極的收縮戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一忽視了對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇,在一定限度上填補(bǔ)這一缺陷的是（波特)。４、經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是（1∶1)。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及（現(xiàn)有公司的反映)。2３、進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是(穩(wěn)定的高利潤(rùn)）。31、進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響。(高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（問(wèn)號(hào)類)。42、盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分是以美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家(安索夫）的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略為核心展開(kāi)的。4５、集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式,一種是低成本集中化,另一種是(差異的集中化)。47、久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是(大規(guī)模定定制)。6０、具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是(問(wèn)號(hào)類）。19．

價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（

C

經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

）K1、柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域(C信息記錄

）。44

肯德基快餐店自１987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái),不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng),這屬于(A.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

3、肯德基快餐店自１987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店,占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于()。Ｄ．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)4、可口可樂(lè)所提供的全方位飲料品種是無(wú)人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，尚有“茶研工坊”等，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)共推出了近20種飲料品牌,除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料,可謂“十項(xiàng)全能”。以上資料說(shuō)明可口可樂(lè)公司采用了（B

)。B.水平多元化

２4.

科學(xué)管理創(chuàng)始人(泰勒）強(qiáng)調(diào),要通過(guò)計(jì)劃工作，挑選、培訓(xùn)和組織工人，以便增長(zhǎng)產(chǎn)量。?3．可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng),二公司假如分別考慮實(shí)行差異化戰(zhàn)略,哪個(gè)變量實(shí)行差異化更也許獲得成功(D)。Ｄ.形象L1、利潤(rùn)分派是運(yùn)用價(jià)值形成對(duì)（社會(huì)剩余產(chǎn)品)所進(jìn)行的分派。４6、柳州某牙膏廠本來(lái)在生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?現(xiàn)在又增長(zhǎng)牙刷生產(chǎn)，這屬于（水平多元化)。M

目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館,“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（

B經(jīng)濟(jì)環(huán)境

）因素影響的表現(xiàn)。3２

某公司本來(lái)經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，雙以該品牌進(jìn)入中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是（C

)。C．品牌延伸或家庭品牌3、某牙膏廠本來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏,現(xiàn)在又增長(zhǎng)牙刷生產(chǎn),這屬于(B

水平多元化)。５２

面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整,一些公司迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)合用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于：(Ａ

）A．提前性變革60

美國(guó)艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快.利潤(rùn)最多的公司”，這個(gè)標(biāo)語(yǔ)表白了該公司的(D)D.公司愿景58

美國(guó)P＆Ｇ公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，5０年代又推出“快樂(lè)”牌洗衣粉,這種品牌戰(zhàn)略是D.多品牌17

美國(guó)電話電報(bào)公司將公司的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說(shuō)明了描述公司生存目的必須（Ａ

）。

A．滿足顧客的某種需求1、美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱,本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（D

)。D.公司價(jià)值觀N12.

你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最重要的特性是（D行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高）47、可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的戰(zhàn)略類型是（Ａ.多元化戰(zhàn)略10.可以穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)的戰(zhàn)略是(

B

)。B．縱向一體化P1、評(píng)估判斷一個(gè)公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力、一方面必須對(duì)公司的（財(cái)務(wù)狀況）進(jìn)行客觀公正地分析。Q

公司戰(zhàn)略最主線的特性是（

Ｃ全局性

）公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是（核心能力)。公司中一般采用(預(yù)算）方法來(lái)分派資金資源30.

公司人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、(人才使用戰(zhàn)略)三個(gè)方面。6４

公司通過(guò)有效途徑減少成本，使公司的所有成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是(A

）。Ａ.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型的是(

A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略41、強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出重要奉獻(xiàn)的學(xué)者是(伊丹敬之）。

R2４.假如你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的,你的公司使命應(yīng)表述為(Ｃ.以顧客行走舒適為己任)34．

假如公司處在SWOT矩陣的第二象限，那么宜爭(zhēng)取戰(zhàn)略的是（先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略）。３5.

假如一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘較高,對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司的威脅就（越?。?9.日本索尼公司于1989年以54億美元的價(jià)格買下了美國(guó)哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時(shí)實(shí)行的戰(zhàn)略是(B縱向一體化戰(zhàn)略２、若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同,預(yù)計(jì)需求會(huì)劇增,生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)行（)戰(zhàn)略。C.橫向一體化S2.

（銀行信用)是指運(yùn)用短期借投來(lái)融通短期資金。1、勝利公司是一家專門經(jīng)營(yíng)化妝品業(yè)務(wù)的公司,沒(méi)有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（

C競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略

)。

?11.

生物制藥具有高成長(zhǎng)性行業(yè),其進(jìn)入壁壘和退出壁壘的組合是(Ａ

進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高

）。51

所謂差異化戰(zhàn)略,是指為使公司產(chǎn)品與(Ｂ

)產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點(diǎn)而采用的一種戰(zhàn)略。

B．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品3

所謂戰(zhàn)略失效,是指公司戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)果偏離了(

A

)和戰(zhàn)略管理的抱負(fù)狀態(tài)。

A.戰(zhàn)略目的50、所有產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌的品牌策略是(

Ｂ

）B.家庭品牌?37.

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場(chǎng)）組合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。38．

市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略的目的是以（顧客)為中心，使產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量,使更好地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。５、石油公司對(duì)石油化工公司來(lái)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最重要因素是(

B)。

B.產(chǎn)業(yè)集中度T2１

ＴＣL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域,這一戰(zhàn)略層次屬于（

Ａ

)A.公司戰(zhàn)略TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾費(fèi)公司,這屬于(A

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略）。W1、未來(lái)展望由未來(lái)（D.10～30

)年的遠(yuǎn)大目的和對(duì)目的的生動(dòng)描述組成。

１８

為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（A

)。A.橫向一體化6.沃爾瑪?shù)某晒κ怯捎谒麑?shí)行了(D)D.簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4８、維持類經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱為（黃燈區(qū)）。X西單商場(chǎng)的目的市場(chǎng)定位是:大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉,請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題?(

A.建議的措施方案與公司目的不一致。)

2．新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或(A

)的推動(dòng),或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素變化使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而形成或重新形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

Ａ．新的消費(fèi)需求

5.現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性的，這樣的多元化稱為(

Ｂ

)。

B.水平多元化１2、現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)是指(產(chǎn)業(yè)內(nèi)）各個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和限度。38、需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是（

A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)。Ｙ

原油生產(chǎn)公司對(duì)石油化工公司而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最重要影響因素是（B

)。Ｂ.交易量

34、一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是(

B

)B．青少年奶粉１8．

進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及(現(xiàn)有公司的反映限度）。?3、一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（

A

高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn))。16．

進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響(高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。5３、一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是(低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)）。４4．

一般進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（穩(wěn)定的高利潤(rùn)）。43.

研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略選擇常受公司總體戰(zhàn)略和（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）的影響。5、（波特)于198０年和19８5年先后出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本書，群體分方法的代表作。１５.

盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大,但大部分以美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫)產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略為核心展開(kāi)的。14．

集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。19.

經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定限度上填補(bǔ)這一缺陷的是(波特）。20．

經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為:速動(dòng)比率較為合適的比例是（1：1)。21.

久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是(大規(guī)模定制)。22.

具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（問(wèn)號(hào)類）。Ｚ在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中,公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)的特性和條件是（

B競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。

45.

在<競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略＞一書中（波特）提出了著名的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量模型。2、在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進(jìn)入障礙是(C

產(chǎn)品差異

）。48．

在產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略2*2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)合而成（產(chǎn)品開(kāi)發(fā))戰(zhàn)略。56、在產(chǎn)品－市場(chǎng)3×3矩陣中，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與(新興市場(chǎng)）組合而成的戰(zhàn)略。

3、在產(chǎn)品——市場(chǎng)3×３矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相相應(yīng)的公司戰(zhàn)略類型是(多元化)。

3５、在行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為(綠燈區(qū))。49．

在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇戰(zhàn)略時(shí),假如是指大生產(chǎn)則采用（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）較好。34、在市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣中,當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候,它是屬于哪些公司。(金牛類)49.在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中互相關(guān)聯(lián)的,在地理位置上相對(duì)集中的若干個(gè)公司和機(jī)構(gòu)的集合是(B公司集群）。23

在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)的特性和條件是(Ｂ

)。B．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?５6.在戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中,公司總經(jīng)理鼓勵(lì)中下層管理者制訂與實(shí)行自己戰(zhàn)略的模式是(D.增長(zhǎng)型在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中,有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（

A)。

Ａ．復(fù)興商業(yè)城８.戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合規(guī)定達(dá)成資源的動(dòng)態(tài)相輔效果和（B)。B．動(dòng)態(tài)相乘效果55.戰(zhàn)略實(shí)行的變革型模式的特點(diǎn)是公司總經(jīng)理重要考慮如何(Ａ．實(shí)行公司戰(zhàn)略

8.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于(

Ｂ）。B.組織戰(zhàn)略

5０、戰(zhàn)略控制的目的重要控制(戰(zhàn)略失效),保證戰(zhàn)略目的的有效實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的目的重要是控制(戰(zhàn)略目的）。５4.

戰(zhàn)略控制的目的重要控制（戰(zhàn)略實(shí)行）。7、戰(zhàn)略目的的定量化是使目的具有(C)的最有效方法。Ｃ．可檢查性57．

戰(zhàn)略目的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和(權(quán)變性）原則。52、戰(zhàn)略集團(tuán)是指產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域,遵循著相同或類似戰(zhàn)略的（公司群體）。56.

戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念一方面由美國(guó)DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家（內(nèi)格爾)提出的。58.

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系基本原則(組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略）52．

戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來(lái)看，大體通過(guò)了以環(huán)境為基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)下物為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀和以(資源、知識(shí))為基礎(chǔ)的核心能力理論三個(gè)階段的演變。

６4、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重Ｃ、利潤(rùn)

32、研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的選擇經(jīng)常受公司總體戰(zhàn)略和（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略)的影響。14.中國(guó)人民銀行近兩年不斷出臺(tái)新的貨幣政策，如增長(zhǎng)存款準(zhǔn)備金,提高存貸款利率,這屬于宏觀環(huán)境因素中的B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境2０、產(chǎn)品組合是指公司向市場(chǎng)提供的所有產(chǎn)品線和(產(chǎn)品項(xiàng)目）的組合式搭配，它表白公司經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。多項(xiàng)選擇題Ｂ1、并購(gòu)后兩個(gè)公司的協(xié)同效應(yīng)重要體現(xiàn)在（生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同)。C1、處在不同的環(huán)境條件下,公司可采用的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有（基本型、滲透型、反映型)。36、差異化戰(zhàn)略的類型有(產(chǎn)品差異化、人事差異化、形象差異化)。4６、差異化的基本途徑有:(產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象）。56、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型(簡(jiǎn)化產(chǎn)品、改造設(shè)計(jì)、材料節(jié)約、減少人工費(fèi)用、生產(chǎn)創(chuàng)新)。63.

產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品是指（產(chǎn)品項(xiàng)目)。D1、對(duì)核心能力整合的基本方式有(技術(shù)復(fù)合、技術(shù)融合、技術(shù)的功能性配合）。44、多元化的戰(zhàn)略利益有:（實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量)。5８、短期資金的籌集來(lái)源較多，通常有以下方式(商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費(fèi)用)。Ｆ3、反映公司成長(zhǎng)性的指標(biāo)有(銷售收入增長(zhǎng)率、）。Ｇ26、公司戰(zhàn)略重要有（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）幾種類型。70．

根據(jù)波特專家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四個(gè)方面重要內(nèi)容即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（未來(lái)的目的，自我假設(shè),潛在能力,現(xiàn)行戰(zhàn)略）。H核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些(占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。J42、進(jìn)入壁壘高低的因素重要有（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資本需求、產(chǎn)品價(jià)格高低、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道)。５３、價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)涉及(采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu))。４0、技術(shù)創(chuàng)新的特性（不對(duì)的性、時(shí)滯性、復(fù)雜性、累積性、不連續(xù)性）。１、經(jīng)營(yíng)資源中的無(wú)形資源涉及(技術(shù)資源、商譽(yù))。12、決定替代品壓力大小的重要因素有(替代品的賺錢能力、替代品生產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)換成本)。3３、盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異，但衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（占用性、耐久性、長(zhǎng)期性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。35、緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)備、結(jié)[清]算戰(zhàn)略)。７4.

價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)涉及（采購(gòu),研究開(kāi)發(fā),人力資源管理、公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。K38、考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)目的的規(guī)定,公司可采用如下定價(jià)策略。（新產(chǎn)呂定價(jià)、產(chǎn)品組合定價(jià)、拆扣定價(jià)、差別定價(jià)、心理定價(jià)策略）Ｑ１、公司戰(zhàn)略管理特性有（高層次性、整體性、動(dòng)態(tài)性)。2、公司的成長(zhǎng)方向戰(zhàn)略有(市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）。3、公司文化應(yīng)具有哪些方面(文化特性、文化建設(shè)過(guò)程、文化環(huán)境適應(yīng)性、文化與目的,戰(zhàn)略的一致性）。22、公司外部環(huán)境分析重要涉及(宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境)。28、公司在目的市場(chǎng)上可以“扮演”不同的角色、即（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者)。30、公司核心能力的創(chuàng)建基本方式有(創(chuàng)新、整合）。31、公司戰(zhàn)略過(guò)程是由三個(gè)環(huán)節(jié)互相聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。這三個(gè)環(huán)節(jié)是(戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行）。３２、公司宏觀環(huán)境重要涉及（政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化）等宏觀因素。3９、公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,常達(dá)成具體生產(chǎn)問(wèn)題,影響公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。(物料方面的問(wèn)題、制造管理方面的問(wèn)題）41、公司的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（銷售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng))。88．

公司業(yè)績(jī)分析重要涉及民下內(nèi)容（目的的完畢情況,戰(zhàn)略的執(zhí)行情況,成績(jī)與經(jīng)驗(yàn),失敗與教訓(xùn))。S75.

緊縮型戰(zhàn)略的類型有(轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略）。2、市場(chǎng)信號(hào)重要有哪幾種形式(事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)討論和解決)。2、衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要選擇有(領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略)。29、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退去戰(zhàn)略)。37、市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇的幾種模式是（單一市場(chǎng)集中化、市場(chǎng)專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、全面進(jìn)入、大規(guī)模定制）。T9、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有(賺錢與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。X1、新興產(chǎn)業(yè)的不擬定性重要表現(xiàn)在（技術(shù)不擬定性、經(jīng)濟(jì)不確立性、組織不擬定性、策略不擬定性)。Ｙ1、一體化戰(zhàn)略的類型主有（橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化)。17、一般來(lái)說(shuō),公司使命的表述應(yīng)涉及（公司生存目的、公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司形象)。50、一般戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有：（提前是性變革、反映性變革、危機(jī)性變革)。52、影響買方的討價(jià)過(guò)程能力的因素重要有（買方的集中度、產(chǎn)品在成本中所占的比重、轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品差異化限度、買方賺錢能力)。6０、一般而言,常見(jiàn)的戰(zhàn)略調(diào)整方法有(常規(guī)戰(zhàn)略變化、有限的戰(zhàn)略變化、徹底的戰(zhàn)略變化、公司轉(zhuǎn)向)。Z14、戰(zhàn)略能力分析重要涉及(財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、組織效能分析、公司文化業(yè)績(jī)分析）。21、戰(zhàn)略管理的要素涉及(產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用)。２３、政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響表現(xiàn)在(為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘、通立法減免稅、通過(guò)政策法令）。２5、戰(zhàn)略目的的制定原則有（關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則)。45、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題：(慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強(qiáng)溝通)。104.

戰(zhàn)略管理的要素涉及(產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，成長(zhǎng)方向,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同作用)。106.

戰(zhàn)略目的的目的有（利潤(rùn)目的、產(chǎn)品目的、市場(chǎng)目的、競(jìng)爭(zhēng)目的、發(fā)展目的、職工福利目的、社會(huì)責(zé)任目的)。107.

戰(zhàn)略目的的特性有（可接受性，可接驗(yàn)性,可實(shí)現(xiàn)性，可挑戰(zhàn)性）。１11．

戰(zhàn)略能力分析重要分析公司（財(cái)務(wù)能力分析,營(yíng)銷能力分析，組織效能分析，公司文化業(yè)績(jī)與問(wèn)題分析）。112.

政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)在(為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘,通過(guò)改造環(huán)境,通過(guò)立法減免稅，通過(guò)政策法令）。判斷題21、1965年波特（安索夫）在其著作《公司戰(zhàn)略論》一書中，把公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。(×）40、20世紀(jì)６0年代初,美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》）一書出版，首開(kāi)公司戰(zhàn)略問(wèn)題之先河。(×)C1５、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。（√)３2、從實(shí)踐考察公司戰(zhàn)略管理的演進(jìn),大體經(jīng)歷了三（四)個(gè)階段。(×）３5、產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安宗夫）一方面提出來(lái)的。（×）５４、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品（獨(dú)特性）。（×）56、產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度下降,各公司還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)加劇。(√)7．

產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度下降，各公司還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)(擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)加劇。(×)5７、從資本市場(chǎng)看，公司的長(zhǎng)期資金來(lái)源重要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。(√)4．

差異化(成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略是指公司通過(guò)有效途徑減少成本,使公司的所有成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本,從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（×)10.

從實(shí)踐考察公司戰(zhàn)略管理的演進(jìn)大體經(jīng)歷三個(gè)階段（√）D１2.

對(duì)公司經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是波特專家提出的ＳWOT(價(jià)值鏈)。（×）F5、放棄戰(zhàn)略是從公司采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)而采用的穩(wěn)定型（緊縮型)戰(zhàn)略。(×）13.

防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)重要是受專利權(quán)的影響(√）G１、顧客價(jià)值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克克納和魁因(鮑曼)道提出。（×）15．

根據(jù)資金流向的不同,市場(chǎng)增長(zhǎng)高－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的每（多）項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類：即問(wèn)號(hào)類、明星類、金牛類和瘦狗類。（×）H核心理念由(核心）價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。（√）17.

核心理念由價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。（×)2、衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否到連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（√)４6.

行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣也稱為波士(GE)矩陣。（×）J3、價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持(輔助)活動(dòng)兩大類。(×)１4、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)(價(jià)值活動(dòng)）分析。（×)43、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)位于價(jià)值活動(dòng)分析。（√）21．

價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)分析。（×)22、進(jìn)入威脅的大小重要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有公司的反映限度。（√）27、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要有成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種類型。（√)Ｐ

評(píng)估判斷一個(gè)公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力,一方面應(yīng)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況客觀公正地分析的。（√)Ｑ１、公司組織戰(zhàn)略調(diào)整的主線原則是市場(chǎng)變化(適應(yīng)循環(huán)原則)。（×)32.

公司組織戰(zhàn)略調(diào)整的主線原則是市場(chǎng)變化。（√)3３.

公司組織戰(zhàn)略調(diào)整的主線原則是適應(yīng)市場(chǎng)原則。(×)３1、公司戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英(美）國(guó)。（×）34、公司愿景由核心觀念和公司使命(未來(lái)展望)兩部分組成的。（×）２８．

公司愿景由核心觀念(理念)和公司使命（對(duì)未來(lái)的展望)兩部分組成。(×）46、公司愿景是公司戰(zhàn)略家對(duì)公司前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。（√）3６、公司為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化(多元化)戰(zhàn)略。(×)5０、公司戰(zhàn)略是指公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境中，為謀注生存和發(fā)展而做出的決策（方案)。(×)５１、公司的外部環(huán)境重要涉及宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（√）２５．

公司的外部環(huán)境重要涉及宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀（競(jìng)爭(zhēng)）環(huán)境。（×)31.

公司轉(zhuǎn)向是指公司改變自己的經(jīng)營(yíng)目的(方向)。（×）Ｒ4２、假如一個(gè)產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低,對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有公司的威脅就越?。ù?。（×)3４.

假如一個(gè)產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低(高),對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有公司的威脅就越小。（×）S市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有（新)市場(chǎng)領(lǐng)域給合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。(×）4０.

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（√）6、市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略,根據(jù)不同的情況和條件,可以采用不同的戰(zhàn)略方式:它涉及強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多元化營(yíng)銷。(√）7、滲透定價(jià)策略是指公司產(chǎn)品的低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以便“滲透”到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中,取得一定的利潤(rùn)。(√）３6.

滲透定價(jià)策略是指公司產(chǎn)品以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng),以便“”到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中,取得一定的利潤(rùn)。(×)9、市場(chǎng)增長(zhǎng)－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣（先明引力）是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的。(×)4３.

市場(chǎng)增長(zhǎng)-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是2０世紀(jì)６0年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國(guó)波士頓征詢集團(tuán))提出的。(×)1２市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。（√)１6、市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（√）４1、設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯)授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?×)45、SＷＯT(Pesｔ）是一種最常用的公司外部環(huán)境因素綜合分析方法。3.

SWOＴ是最常用公司外(內(nèi))部環(huán)境因素綜合分析方法。（×）37.

世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫(波特)提出了行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。（×)38.

市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略,根據(jù)不同的情況和條件，可以采用不同的戰(zhàn)略方式：它涉及強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多化營(yíng)銷。(√)４2．

市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略是公司對(duì)自己可控制的各種營(yíng)銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合綜合運(yùn)用,這些戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價(jià)戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透（促銷)戰(zhàn)略。(×）T8、投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：賺錢與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。(√)X

銷售渠道分析涉及分析銷售渠道結(jié)構(gòu),銷售渠道管理和中間商評(píng)價(jià)，其中重點(diǎn)對(duì)銷售渠道(中間商）管理進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。（×)Ｚ1１、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。(√)19、戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制(作業(yè)控制）三個(gè)層次。（×)20縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。(√)25、戰(zhàn)略目的制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（√)29、戰(zhàn)略控制的特性是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。(√）３9、戰(zhàn)略實(shí)行的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型(增長(zhǎng)型）。（×)4８、在成熟中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的,假如是?。ù?批量生產(chǎn),則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。(×）52、資源審核的基本方法和審核規(guī)定是收益分析法（價(jià)值鏈）。(×）55、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極),靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（×)5３．

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)(松散)、靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（×）48.

戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。(√）49.

戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用四個(gè)方面。（√)50．

戰(zhàn)略集團(tuán)是指在公司中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。（√)51.

戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型(作業(yè))控制三個(gè)層次。(×)5４．

戰(zhàn)略目的制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。（√）５５.

戰(zhàn)略實(shí)行的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和混合型。(×）56.

資源審核的基本方法和審核規(guī)定是收益分析法（價(jià)值鏈分析法）。（×）57.

縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向不一劃分為前向一體化和后向一體化。（√）５8.

縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向可以劃分為向前(前向）一體化和后向一體化。（×)四、名詞解釋公司戰(zhàn)略:公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境中,在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是公司經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果又是制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。公司戰(zhàn)略管理：是公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的,制定戰(zhàn)略決策，實(shí)行戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。ＳWOT分析法：是將公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（S)與劣勢(shì)(W)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(O）與威脅(T）,同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照,可一目了然,又可以從內(nèi)部環(huán)境條件的互相聯(lián)系中作出更進(jìn)一步的分析評(píng)價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的公司內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。公司使命:是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目的等的概括描述,它比公司的愿景更具體地表白了公司的性質(zhì)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略聯(lián)盟:是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司為了一定的目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略:這是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。公司通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳、銷售促進(jìn)、改革流通渠道等手段,擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的銷售額，從而提高公司的市場(chǎng)占有率。多元化戰(zhàn)略:這是由新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場(chǎng)領(lǐng)域組合而成的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是通過(guò)向未曾涉足的子女市場(chǎng)投放新產(chǎn)品,開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而使公司獲得發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域,遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。公司愿景:是公司戰(zhàn)略家對(duì)公司前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述,這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器。清算戰(zhàn)略：指公司受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí),通過(guò)將公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束公司的生命。人力資源戰(zhàn)略：是指有效發(fā)掘公司和社會(huì)上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定重要涉及四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇。六種力量模型:即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力和其他利益相關(guān)者。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:指當(dāng)公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力薄弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，公司市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身,轉(zhuǎn)移陣地,另辟道路所實(shí)行的收縮。集中化戰(zhàn)略:也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指公司或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的規(guī)定,對(duì)公司資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分派以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略?？v向一體化：也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程互相銜接、緊密聯(lián)系的公司之間實(shí)現(xiàn)一體化,按物資流動(dòng)的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體花。市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)行：重要是指為具體貫徹公司選定的戰(zhàn)略方案而采用的各種措施。戰(zhàn)略控制:是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目的與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差限度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采用措施以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指公司通過(guò)有效途徑減少成本,使公司的所有成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略:是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。相對(duì)市場(chǎng)占有率：本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額。進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:就是以集中進(jìn)攻方式,努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求公司技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)。進(jìn)入壁壘:是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中,公司與競(jìng)爭(zhēng)公司相比所具有優(yōu)勢(shì)的特性和條件。戰(zhàn)略管理：是公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)行戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。ＰEST模型：為了更好地從總體上把握宏觀環(huán)境分析的概貌，一個(gè)常用的工具就是PEST分析模型。價(jià)值鏈：公司內(nèi)部的各種活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)是發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)，由于這些活動(dòng)在公司內(nèi)部如同一條鏈條，因而稱為“價(jià)值鏈”。戰(zhàn)略目的:是公司使命的具體化,是公司追求的較大的目的。比如,市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目的(Oｂjｅctives)是戰(zhàn)略目的的具體化，是對(duì)戰(zhàn)略目的從數(shù)量上進(jìn)行界定。核心能力:是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力，具體地說(shuō)是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識(shí),特別是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)相結(jié)合的知識(shí)。政治法律環(huán)境:指對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素。波特模型：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行,而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和買方的討價(jià)還價(jià)能力。波特專家并依此構(gòu)建了著名的“五種力量模型”。產(chǎn)品差異：是由于顧客或用戶對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠(chéng)限度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。市場(chǎng)信號(hào)：是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表白其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目的、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。經(jīng)營(yíng)資源:是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線源泉。經(jīng)營(yíng)資源可以理解為可以給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的任何要素，它既涉及那些看得見(jiàn)、摸得著的有形資源,如公司雇員、廠房、設(shè)備、資金等,也涉及那些看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資源,如專利權(quán)、品牌、公司文化等。基本活動(dòng):是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)發(fā)明及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)：輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以互相支持。市場(chǎng)滲透：是由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。橫向并購(gòu):是指處在相同行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的公司之間的并購(gòu)。直接并購(gòu):指收購(gòu)公司直接向目的公司提出并購(gòu)規(guī)定，雙方通過(guò)磋商，達(dá)成協(xié)議,從而完畢收購(gòu)活動(dòng)。間接并購(gòu):指收購(gòu)直接在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目的公司的股票，從而控制目的公司。穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指公司遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目的，保持一貫的成長(zhǎng)速度,同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采用以守為攻，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：是指為使公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采用的一種戰(zhàn)略。新興產(chǎn)業(yè)：是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果,或新的消費(fèi)需要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì),從而新形成或重新形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)：是指在相稱長(zhǎng)的一段時(shí)間里,產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量連續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。資金籌集戰(zhàn)略:是關(guān)于公司從什么渠道、以什么方式獲取公司所需資金,如何以較低代價(jià)、較低風(fēng)險(xiǎn)籌集較多資金，支持公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略。按照資金的時(shí)間特點(diǎn),可以分為短期資金和長(zhǎng)期資金。資金運(yùn)用戰(zhàn)略：是決定公司資金投放方向、投放規(guī)模，以提高資金運(yùn)用效果的戰(zhàn)略。大規(guī)模定制：是指按照每個(gè)用戶的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的差別可以具體到每個(gè)基本元件。問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)：位于矩陣右上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。明星類業(yè)務(wù):位于矩陣左上角的業(yè)務(wù),具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。金牛類業(yè)務(wù):位于矩陣左下角的業(yè)務(wù)，具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。瘦狗類業(yè)務(wù)：位于矩陣右下角的業(yè)務(wù),具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。零基預(yù)算:它不是以上年度的預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ),而是規(guī)定管理部門以零作為預(yù)算的起點(diǎn),對(duì)下一年繼續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)或需建項(xiàng)目做預(yù)算,從而有效地防止了預(yù)算控制的無(wú)效性。規(guī)劃預(yù)算：它是一種圍繞公司目的,將公司戰(zhàn)略、長(zhǎng)期規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)度密切結(jié)合，并按規(guī)劃項(xiàng)目而不是按職能來(lái)分派資源的預(yù)算方式。公司戰(zhàn)略家:是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維,具有戰(zhàn)略能力,掌握戰(zhàn)略實(shí)行藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)公司開(kāi)拓未來(lái)的公司高層決策群體。技術(shù)復(fù)合:是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特性的前提下,把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。技術(shù)融合:是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而創(chuàng)出一項(xiàng)嶄新的技術(shù)。功能性組合:即把技術(shù)方面的核心能力與其他方面的核心能力進(jìn)行有機(jī)組合，從而發(fā)揮整體核心能力的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略失效：是指公司戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負(fù)狀態(tài)。浴盆曲線:把失效率在戰(zhàn)略實(shí)行不同階段上所表現(xiàn)出來(lái)的上述特性畫成曲線,就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲線”。避免型控制：是指采用適當(dāng)?shù)氖侄蜗贿m當(dāng)行為產(chǎn)生的條件和機(jī)會(huì)，從而達(dá)成不需要控制就能避免不適當(dāng)行為發(fā)生的目的。跟蹤型控制：又稱事前控制,是指在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè),并將預(yù)測(cè)結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)。假如發(fā)現(xiàn)也許出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差,則提前采用防止的糾偏措施,使戰(zhàn)略實(shí)行始終沿著對(duì)的的軌道推動(dòng)，從而保證戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。開(kāi)關(guān)型控制：又稱事中控制,是指在戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢查,對(duì)照既定的目的判斷是否適宜,假如發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)，就隨時(shí)采用措施進(jìn)行糾偏。這種方式類似于開(kāi)關(guān)的通與止控制，因而稱為開(kāi)關(guān)型控制。后饋型控制:又稱事后控制,是指在戰(zhàn)略結(jié)果形成后,將戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較與評(píng)價(jià),然后根據(jù)戰(zhàn)略偏差情況及其具體因素,對(duì)后續(xù)戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行調(diào)整修正。五、簡(jiǎn)答題(共5道試題某公司經(jīng)營(yíng)煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市,銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主,公司最近有如下幾件事需要解決；請(qǐng)問(wèn)：以下事件中哪些是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。)1.西南某制酒公司在西北市場(chǎng)在春節(jié)期間開(kāi)展買二贈(zèng)一促銷活動(dòng)，本公司西部市場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動(dòng)。答：本問(wèn)題不是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)當(dāng)研究的問(wèn)題。理由:促銷活動(dòng)為具體的活動(dòng)。違反了公司戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮蕴匦?。?zhàn)略方面的競(jìng)爭(zhēng)為大方向的競(jìng)爭(zhēng),是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指定的,具有直接的對(duì)抗性,是應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動(dòng)方案。2、與一家商場(chǎng)就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。答：不是公司應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問(wèn)題,它還談不上什么戰(zhàn)略,只是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中碰到的一個(gè)很小的問(wèn)題,也許涉及到履行協(xié)議和信譽(yù)問(wèn)題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特性上也可知，公司戰(zhàn)略是公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上,為謀求生存而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此它不是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。3、經(jīng)調(diào)查研究,認(rèn)為此后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本公司具有重要意義,有人建議并購(gòu)本地的一家酒廠以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。答:其主體是營(yíng)銷部門,由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)方案,其針對(duì)市場(chǎng)的需求量提出了適于公司生存和發(fā)展的方案，其具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，公司戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考,確立了遠(yuǎn)景目的，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目的的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。另一方面，圍繞遠(yuǎn)景目的,公司戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)連續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外,制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。所以是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。4、購(gòu)買設(shè)備的意向已定,協(xié)議已簽，急待履約。答：這不是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。公司在購(gòu)買設(shè)備前也許會(huì)涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略,但在決策后的履約協(xié)議僅只是一個(gè)實(shí)行過(guò)程，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案,這也能從戰(zhàn)略的概念和特性上去理解。5、由于石油價(jià)格連續(xù)上漲,各國(guó)都在醞釀開(kāi)發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個(gè)方案。公司打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。答：是其中的一個(gè)方案。公司打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)不揮發(fā)的用于動(dòng)力的酒精。公司打算同某發(fā)動(dòng)機(jī)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)不揮發(fā)的用燃油的液體酒精,答：這也是公司戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題。公司為了生存和發(fā)展,必須走可連續(xù)發(fā)展道路，為了在市場(chǎng)中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以公司提出了該方案，該方案具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和大綱性,所以這也是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。由于該方案的主體是公司,是由公司提出來(lái)的方案,因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析,酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢(shì),充足發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì),通過(guò)設(shè)計(jì)合適的經(jīng)營(yíng)模式,形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)公司的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。1、戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理有哪些不同?答:①戰(zhàn)略管理面臨動(dòng)蕩的環(huán)境，因而具有外向性的特點(diǎn),是以不擬定、不連續(xù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提，其管理者注重監(jiān)控公司外部環(huán)境變化,制定有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，運(yùn)用有限的經(jīng)營(yíng)資源,保證公司在動(dòng)蕩環(huán)境中生存與發(fā)展。經(jīng)營(yíng)管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提,將管理重點(diǎn)放在平常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上,很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略管理重視公司整體性綜合管理,經(jīng)營(yíng)管理重視公司職能性業(yè)務(wù)管理。③戰(zhàn)略管理追求公司長(zhǎng)期生存、發(fā)展以及公司核心能力的提高，它規(guī)定公司最高管理層可以有效地實(shí)行適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略,重視公司長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展?jié)摿Α＝?jīng)營(yíng)管理則經(jīng)常把著眼點(diǎn)放有短期經(jīng)營(yíng)成果和利益上，國(guó)內(nèi)外一些公司存在的追求短期賺錢，忽視公司發(fā)展后勁的傾向就是一個(gè)明顯的例證。④戰(zhàn)略管理是一“預(yù)應(yīng)式”管理,高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光,經(jīng)常洞察、預(yù)測(cè)、分析外部環(huán)境，對(duì)環(huán)境變化不僅可以迅速作出反映,甚至可以作出預(yù)先反映，來(lái)影響環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理是一種“因應(yīng)式”管理,由于缺少戰(zhàn)略思維。２、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略及其重要思緒有哪些？答:(一）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。①轉(zhuǎn)變非使用人。②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過(guò)本公司產(chǎn)品的用戶。③把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸過(guò)來(lái)，使之購(gòu)買本公司的現(xiàn)有產(chǎn)品。（二)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。①增長(zhǎng)使用次數(shù)。②增長(zhǎng)使用量。③增長(zhǎng)產(chǎn)品的新用途。（三）改善產(chǎn)品特性。①提高產(chǎn)品質(zhì)量(即增長(zhǎng)產(chǎn)品的功能特性）。②增長(zhǎng)產(chǎn)品的特點(diǎn)。③改善產(chǎn)品的工樣。３、全球性競(jìng)爭(zhēng)的的發(fā)展趨勢(shì)是什么?答：①國(guó)家間差別減少。②更積極的產(chǎn)業(yè)政策。③國(guó)家對(duì)特有資源的結(jié)識(shí)與保護(hù)。④更自由的技術(shù)轉(zhuǎn)移。⑤新的大規(guī)模市場(chǎng)逐漸興起。⑥新興發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)。4、核心能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些?答:①占用性。②耐久性。③轉(zhuǎn)移性。④復(fù)制性。５、政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響重要表現(xiàn)在哪些方面?答：①政府也許為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過(guò)政策法令來(lái)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督,指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和公司間的競(jìng)爭(zhēng)行為。④政府可通過(guò)立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來(lái)影響產(chǎn)業(yè)相對(duì)于替代品的處境。6、戰(zhàn)略選擇常見(jiàn)的有哪些?答:①SＷOＴ分析模型。②戰(zhàn)略選擇矩陣。③戰(zhàn)略聚類模型。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。７、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理理論的演變過(guò)程?答：①以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論。重要體現(xiàn)以下幾點(diǎn):A公司戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。B公司戰(zhàn)略的目的在于提高市場(chǎng)占有率。Ｃ公司戰(zhàn)略的實(shí)行規(guī)定組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。②以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點(diǎn):Ａ選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。B在已選擇的產(chǎn)業(yè)中擬定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。③以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論。8、組織效能重要應(yīng)分析表現(xiàn)有哪些方面問(wèn)題?答:①管理層次和幅度的合理性的問(wèn)題。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級(jí)的層級(jí)數(shù)，管理幅度則是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下級(jí)單位或人數(shù)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu),管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系,假如加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少,反之則相應(yīng)增長(zhǎng)。分析管理層次，重要考慮管理層次與公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍是否適應(yīng)，管理層次的演變是否與公司的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，各管理層次之間能否形成有效的待級(jí)鏈。分析管理幅度，重要是對(duì)每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,無(wú)論是在哪一個(gè)層次，都只能直接管理一定的范圍,否則人的精力就達(dá)不到有效管理的規(guī)定。一般來(lái)說(shuō)，在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下,管理人員的工作能力強(qiáng),訓(xùn)練限度較高，授權(quán)比較充足，上下級(jí)信息交流和反饋迅速成，組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下,管理幅度則相對(duì)可大一些。反之亦然。②職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問(wèn)題。根據(jù)職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的等價(jià)關(guān)系原則,對(duì)管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)的合理性。A職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系,是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)、職權(quán)層層予原則。Ｂ在任何職位上,職責(zé)和職權(quán)是否對(duì)等；上級(jí)向下級(jí)派工作任務(wù)時(shí),是否授予了相應(yīng)的權(quán)限。C各管理職位的責(zé)任是否明確，是否既涉及了該職位的務(wù)務(wù)管理性質(zhì)和責(zé)任,又涉及了諸如任務(wù)分派、對(duì)下屬的激勵(lì)、管理、培養(yǎng)等責(zé)任。Ｄ各職位上的管理者是否明確自己的職責(zé)、對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、從哪里得到權(quán)力、擁有什么權(quán)限。９、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目的特性？答:①可接受性。公司戰(zhàn)略的實(shí)行和評(píng)價(jià)重要是通過(guò)公司內(nèi)部人員和外部公眾來(lái)完畢的，因此,戰(zhàn)略目的一方面必須能被他們理解并符合他們的利益。②可檢查性。為了對(duì)公司管理活動(dòng)的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量,戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)是具體。③可實(shí)現(xiàn)性。在制定公司戰(zhàn)略目的時(shí),必須在全面分析公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上,判斷公司通過(guò)努力后所能達(dá)成的限度。④可挑戰(zhàn)性。目的自身就是一種激勵(lì)力量，特別是當(dāng)公司目的充足體現(xiàn)了公司成員的共同利益,使戰(zhàn)略大目的和個(gè)人小目的很好地結(jié)合在一起時(shí),就會(huì)極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。人力資源戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮哪些因素？答:①國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事制度的改革和政策。②勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的發(fā)育狀況。③公司的人力資源開(kāi)發(fā)能力。④公司人力開(kāi)發(fā)投資水平。⑤社會(huì)保障制度的建立情況。１1、戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)？答:①公司戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。公司戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)公司現(xiàn)在及未來(lái)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性的管理,是一種關(guān)系公司長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展的管理，而非是公司的平常管理，也不是公司的各項(xiàng)職能管理。它必須由公司的高領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。②公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定公司進(jìn)攻、防守、成長(zhǎng)、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略,也不單純是市場(chǎng)營(yíng)銷、研究開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及公司所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。③公司戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。公司戰(zhàn)略管理的目的是使公司內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng),從而實(shí)現(xiàn)公司的目的。而公司的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的,所以公司的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須時(shí)時(shí)隨之調(diào)整。12、決定進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些？答:①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。③資本需求。④轉(zhuǎn)換成本。⑤銷售渠道。⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。13、穩(wěn)定型型戰(zhàn)略有哪些優(yōu)缺陷？答：優(yōu)點(diǎn)：1、公司基本維持原有的產(chǎn)品/市場(chǎng)領(lǐng)域,從而可以運(yùn)用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)合必需的巨大資金投入、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。2、不需改革資源的分派模式,從而可大大減少資源重新組合所必然導(dǎo)致的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。3、可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定,充足運(yùn)用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安頓所導(dǎo)致的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。４、穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。缺陷:１、穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩,市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定,因而公司以現(xiàn)狀就能運(yùn)用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱,甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的公司文化,這就會(huì)大大減少公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣,從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大內(nèi)險(xiǎn)所在。２、重點(diǎn)戰(zhàn)略。假如對(duì)這部分特定市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，公司也許全軍覆沒(méi)。而各細(xì)分市場(chǎng)的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響。此外,假如公司在細(xì)分市場(chǎng)上形成的差異優(yōu)勢(shì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢(shì),就無(wú)力抵御強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，從而會(huì)喪失市場(chǎng)，陷入困境或破產(chǎn)。1４、分析財(cái)務(wù)能力重要有哪幾類指標(biāo)？答:①收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在于觀測(cè)公司一定期期的收益及獲利能力,重要指標(biāo)含義及計(jì)算公式。②安全性指標(biāo)。安全性指的是公司經(jīng)營(yíng)的安全限度,也可以說(shuō)是資金高度的安全性。③流動(dòng)性指標(biāo)。分析流動(dòng)性指標(biāo),目的在于觀測(cè)公司在一定期期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況,掌握公司資金的運(yùn)用效率。④成長(zhǎng)性指標(biāo)。分析成長(zhǎng)性指標(biāo),目的在于觀測(cè)公司在一定期期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì),一個(gè)公司即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好,也就表白其未來(lái)賺錢能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看公司,動(dòng)態(tài)地分析公司財(cái)務(wù)資料，對(duì)戰(zhàn)略制定來(lái)說(shuō)特別重要。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡(jiǎn)樸，即將前期指標(biāo)作分母,本期指標(biāo)作分子,求得增長(zhǎng)率。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定期期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、水平和成果的分派。15、橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益?答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。水平一體化通過(guò)收購(gòu)?fù)惞具_(dá)成規(guī)模擴(kuò)張,這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使公司獲取被收購(gòu)公司的技術(shù)專利、品牌名稱等無(wú)形資產(chǎn)。②減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。水平一體化是一種收購(gòu)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。通過(guò)實(shí)行水平一體化，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量,減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司間間互相競(jìng)爭(zhēng)的限度，為公司的進(jìn)一步發(fā)展發(fā)明一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。③擴(kuò)張生產(chǎn)能力。水平一體化是公司生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式,通過(guò)合并或聯(lián)合,可以迅速提高公司的生產(chǎn)能力與規(guī)模，與公司自身的內(nèi)部擴(kuò)張相比較,這種擴(kuò)張形式相對(duì)較為簡(jiǎn)樸與迅速。16、外部環(huán)境分析重要有幾個(gè)層面?答：①ＰESＴ分析模型。②政治法律環(huán)境。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。④經(jīng)濟(jì)環(huán)境。⑤社會(huì)文化環(huán)境。１7、分析財(cái)務(wù)能力主有哪幾類指標(biāo)？答：①收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在觀測(cè)公司一定期期的收益及獲利能力，重要指標(biāo)含義及計(jì)算公式。②安全性指標(biāo)。安全性指的公司經(jīng)營(yíng)的安全限度,也可說(shuō)是資金調(diào)度的安全性。③流動(dòng)性指標(biāo)。分析流動(dòng)性指標(biāo)，目的在于觀測(cè)公司一定期期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況,掌握公司資金的運(yùn)用效率。④成長(zhǎng)性指標(biāo),目的在于觀測(cè)公司在一定期期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)公司即使收益性高,但成長(zhǎng)性不好,也就表白其未來(lái)賺錢能力下降。因此,以發(fā)展的眼光看公司，動(dòng)態(tài)地分析公司財(cái)務(wù)資料,對(duì)戰(zhàn)略制定來(lái)說(shuō)特別重要。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡(jiǎn)樸，即將前期指標(biāo)作分母,本期指標(biāo)作分子，求得增長(zhǎng)率。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo),目的有于了解在一定期期公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、水平和成果的分派。１8、勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)圖應(yīng)遵循的原則?答:①用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對(duì)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量。②所選取的軸變量不可一同變化。③圖軸變量無(wú)需一定是連續(xù)或單調(diào)的。④對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖，運(yùn)用戰(zhàn)略方向的各種組合來(lái)結(jié)識(shí)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。19、戰(zhàn)略目的制定過(guò)程是什么?答：假如公司經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù),那么在制定戰(zhàn)略目的時(shí),不僅要制定全公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的和短期戰(zhàn)術(shù)目的,并且在此之后,各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或職能部門也必須確立自己的目的。一般來(lái)說(shuō)，公司的戰(zhàn)略目的制定過(guò)程涉及：①公司最高管理層宣布公司使命開(kāi)始戰(zhàn)略目的制定過(guò)程。②擬定達(dá)成公司使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的。③把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的分解建立整個(gè)公司的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目的。④不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期或短期目的。⑤每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或重要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門制定自己的長(zhǎng)期和短期目的。⑥這個(gè)戰(zhàn)略目的的制定過(guò)程是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的,由公司整體直至個(gè)人。2０、集中化戰(zhàn)略有哪些合用條件？答:①具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。②在相同的目的細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。③公司的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)。④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。２1、什么是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略？答：產(chǎn)品組合是指公司向市場(chǎng)提供的所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目的組合或搭配，它表白公司經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類，產(chǎn)品項(xiàng)目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略就是決定公司產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度、深度和相關(guān)性的戰(zhàn)略。產(chǎn)品組合寬度是指公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線(產(chǎn)品大類)的多少，多者為寬，少者為窄；產(chǎn)品組合長(zhǎng)度是指公司所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項(xiàng)目的總和;產(chǎn)品組合深度是指公司各產(chǎn)品線內(nèi)平均產(chǎn)品項(xiàng)目的多少；產(chǎn)品組合的相關(guān)性是指各產(chǎn)品線生產(chǎn)條件，分銷渠道,最終用途及技術(shù)等方面的關(guān)聯(lián)限度，性質(zhì)相近,容易協(xié)調(diào);反之,則難以協(xié)調(diào)。2２、如何理解戰(zhàn)略實(shí)行的權(quán)變與動(dòng)態(tài)性質(zhì)?答：公司經(jīng)營(yíng)目的和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)(預(yù)測(cè))。在戰(zhàn)略的實(shí)行中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離,碰到一些原先本估計(jì)到的或不也許完全估計(jì)到的問(wèn)題總是難免的。戰(zhàn)略的實(shí)行過(guò)程自身就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。但,假如情況發(fā)展的變化是如此之大，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行（或部分地不可行），需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個(gè)實(shí)行中的權(quán)變問(wèn)題。在這里,有一個(gè)掌握分寸的問(wèn)題。假如在情況發(fā)生不很重要的變化時(shí)就對(duì)實(shí)行原定戰(zhàn)略動(dòng)搖,缺少堅(jiān)韌的毅力，將會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但哪果在情況的確發(fā)生重要變化時(shí)又不能作出適當(dāng)?shù)姆从?，則將會(huì)導(dǎo)致失敗。顯然,關(guān)鍵在于如何衡量情況的變化。2３、緊縮型戰(zhàn)略有什么利弊?答:緊縮型戰(zhàn)略是公司在對(duì)外部環(huán)境和公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的狀況和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,作出的戰(zhàn)略抉擇。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn)意義:①衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略,有助于對(duì)的判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，減少費(fèi)用,增長(zhǎng)收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使公司及時(shí)渡過(guò)難關(guān)。②采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使公司有也許更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì),發(fā)揮和增強(qiáng)公司的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身限得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。③可以避免競(jìng)爭(zhēng),防止兩敗俱傷。緊縮型戰(zhàn)略也會(huì)產(chǎn)生一些副作用,重要表現(xiàn)為：采用縮小經(jīng)營(yíng)的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于悲觀的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)行，都需要對(duì)人員進(jìn)行行調(diào)整,解決不好公導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對(duì)立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行的抵制,反而會(huì)限制公司提高效率。此外，當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處在衰退期時(shí)，公司緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而克制公司的發(fā)展。24、如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答:①寬系列的全球競(jìng)爭(zhēng)。②全球集聚。③國(guó)家性集聚。④保護(hù)下的局部市場(chǎng)。⑤跨國(guó)聯(lián)合。2５、全球性產(chǎn)業(yè)的基本特性是什么?答：①產(chǎn)業(yè)政策和競(jìng)爭(zhēng)行為。全球性產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是許多國(guó)家出現(xiàn)了以本國(guó)為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者。特別在本國(guó)之外，競(jìng)爭(zhēng)分析必將公司與它們的政府一同考慮。政府的產(chǎn)業(yè)政策可以幫助形成公司目的,提供研發(fā)資金并在許多方面影響公司個(gè)球性競(jìng)爭(zhēng)地位。②在重要市場(chǎng)上與東道國(guó)政府的關(guān)系。全球性競(jìng)爭(zhēng)中，在重要市場(chǎng)上與東道國(guó)政府的關(guān)系成為公司關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)考慮因素。東道國(guó)政府有形形色色的限制也許妨礙全球性公司的經(jīng)營(yíng)。在有些產(chǎn)業(yè)中,它們是重要客戶,在另一些產(chǎn)業(yè)中它們的作用更為間接,但潛在影響同樣強(qiáng)大。③系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的公司將競(jìng)爭(zhēng)視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略,因此競(jìng)爭(zhēng)就涉及世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)地位、設(shè)備、投資等的協(xié)調(diào)方式。競(jìng)爭(zhēng)者們的全球戰(zhàn)略通常在目的市場(chǎng)、工廠地理位置等方面僅僅部分地重合。從系統(tǒng)的角度來(lái)看,要維持戰(zhàn)略平衡，公司必須在某些特定的市場(chǎng)或地點(diǎn)做出防御性投資以阻止競(jìng)爭(zhēng)者取得可以完善它們?nèi)虻匚坏膬?yōu)勢(shì)因素。④競(jìng)爭(zhēng)者分析中的困難。在全球性產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者分析由于外國(guó)公司的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。雖然差別在縮小,但外國(guó)公司的有關(guān)數(shù)據(jù)比本國(guó)公司更難獲得。分析外國(guó)公司還涉及到許多從外部難以理解的制度考慮。２６、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)?答:①戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。②強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合的分析方法。③重視物質(zhì)要素和精神要素的互相作用。④強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。27、什么是PＥST模型,它重要涉及哪些要素?答:公司的宏觀環(huán)境重要涉及政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會(huì)文化等宏觀因素,其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)公司戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略制定的影響。它重要涉及:①政治要素。②社會(huì)會(huì)要素。③經(jīng)濟(jì)要素。④技術(shù)要素。28、如何確認(rèn)核心能力？答：①市場(chǎng)和事業(yè)的開(kāi)拓能力。核心能力為通往多種市場(chǎng)提供潛在通道。②對(duì)消費(fèi)者福利奉獻(xiàn)的能力。核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的奉獻(xiàn)。③阻擋競(jìng)爭(zhēng)者模仿的能力。核心能力應(yīng)使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。假如核心能力是某些特別技術(shù)和生產(chǎn)技能之間相協(xié)調(diào)的產(chǎn)物,那么它就很難被模仿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許會(huì)獲得包含核心能力的某些技術(shù),但它會(huì)發(fā)現(xiàn),要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學(xué)習(xí)的總體方式會(huì)難上加難。29、戰(zhàn)略目的的制定原則?答：①關(guān)鍵性原則。這一原則規(guī)定公司擬定的戰(zhàn)略目的必須突出有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題,有關(guān)公司的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目的作為公司的戰(zhàn)略目的，以免濫用公司資源而因小失大。②平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目的時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡:A不同利益之間的平衡。B近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。C總體戰(zhàn)略目的與職能戰(zhàn)略目的之間的平衡。③權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不擬定性,預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性,因此在制定戰(zhàn)略目的時(shí),應(yīng)制定多種方案。30、如何選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：①要有自知之明。②要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。③要防止盲目投資。④不要為了短期利益而容易地放棄市場(chǎng)份額。⑤要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。⑥要避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力。⑦要重新教育和激勵(lì)員工。１戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理有哪些不同？答:重要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①戰(zhàn)略管理面臨動(dòng)蕩的環(huán)境，因而具有外向的特點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提,將管理重點(diǎn)放在平常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化,實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略管理重視公司整體性綜合管理,經(jīng)營(yíng)管理重視公司職能性業(yè)務(wù)管理。③戰(zhàn)略管理追求公司長(zhǎng)期生存、發(fā)展以及公司核心能力的提高；經(jīng)營(yíng)管理則經(jīng)常把著眼點(diǎn)放在短期經(jīng)營(yíng)成果和利益上。④戰(zhàn)略管理是一種“預(yù)應(yīng)式”管理;經(jīng)營(yíng)管理是一種“因而式”管理。2市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略及其重要思緒有哪些？答:市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由公司現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而成的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的具體思緒主人從兩個(gè)因素角度出發(fā):1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量：2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率。3全球性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？答:是①國(guó)家間差別減少;②更積極的產(chǎn)業(yè)政策;③國(guó)家對(duì)特有資源的結(jié)識(shí)與保護(hù)；④更自由的技術(shù)轉(zhuǎn)移;⑤新的大規(guī)模市場(chǎng)逐漸興起；⑥新興發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)。4核心能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些?答：盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異,但衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。評(píng)價(jià)核心能力的這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)質(zhì)上是說(shuō)公司適應(yīng)市場(chǎng)需要的核心能力必須具有較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)獲得超平均利潤(rùn)的與眾不同的物質(zhì)，并且很難被競(jìng)爭(zhēng)者效仿。5簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理理論的演變過(guò)程答:戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展的先后順序看,大體上通過(guò)了如下三個(gè)階段的演變：以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論。6、政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響重要表現(xiàn)有哪些方面?答:政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響表現(xiàn)在:(1）政府也許為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘;（2）政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方（如政府訂貨或采購(gòu))或供方（如政府控制的一些自然資源）,并通過(guò)政策法令來(lái)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng);（3)政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督,指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和公司間的競(jìng)爭(zhēng)行為;(4)政府也許通過(guò)立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來(lái)影響產(chǎn)業(yè)相對(duì)于替代品的處境。7、組織效能重要應(yīng)分析表現(xiàn)有哪些方面問(wèn)題？一、管理層次和幅度的合理性問(wèn)題。管理層次是指組織內(nèi)所劃分的不同等級(jí)的層級(jí)數(shù),管理幅度則是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下級(jí)單位或人數(shù)。分析管理層次，重要考慮管理層次與公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍是否適應(yīng)，管理層次的演變是否與公司的反展相關(guān)聯(lián)，各管理層次之間能否形成有效的等級(jí)鏈。分析管理幅度,重要是對(duì)每個(gè)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià)。二、職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問(wèn)題職責(zé)是指職位所承擔(dān)的責(zé)任，表達(dá)職位的性質(zhì)和責(zé)任范圍。職務(wù)則是指一定職位所賦予的職責(zé)內(nèi)的工作任務(wù)。職權(quán)是完畢職責(zé)的權(quán)限，是管理下屬的權(quán)利。根據(jù)職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的等價(jià)關(guān)系原則,對(duì)管理組織要進(jìn)行如下分析,從而評(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)的合理性。8、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目的特性一、可接受性。二、可檢查性三、可實(shí)現(xiàn)性。四、可挑戰(zhàn)性。9、穩(wěn)定型戰(zhàn)略有哪些優(yōu)缺陷？穩(wěn)定型戰(zhàn)略的重要優(yōu)點(diǎn)是:（1）公司基本維持原有的產(chǎn)品／市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以運(yùn)用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)合必須的巨大資金投入、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)不需改革資源的分派模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然導(dǎo)致的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。(3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定,充足運(yùn)用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力,減少人員調(diào)整、安頓所導(dǎo)致的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。(4)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。雖然穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，但它也蘊(yùn)含著一定的風(fēng)險(xiǎn)：（1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩,市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而公司以現(xiàn)狀就能運(yùn)用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。（2）經(jīng)營(yíng)資源減少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的公司,一般采用以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目的的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，事實(shí)上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。它有兩個(gè)突出特點(diǎn)：A.將公司的所有力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面;B.以本公司在這些市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的差異優(yōu)勢(shì)為前提及成功的關(guān)鍵。這就使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。10、決定進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些?答:有①規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；③資本需求；④轉(zhuǎn)換成本；⑤銷售渠道;⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。11、分析財(cái)務(wù)能力重要有哪幾類指標(biāo)？答:評(píng)估判斷一個(gè)公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力,一方面必須對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公正地分析。這些指標(biāo)涉及：收益指標(biāo)、安全指標(biāo)、流動(dòng)性指標(biāo)和成長(zhǎng)性指標(biāo)。12、橫向一體化有哪些戰(zhàn)略利益?橫向一體化的戰(zhàn)略利益重要涉及獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)張生產(chǎn)能力:1、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手３、擴(kuò)張生產(chǎn)能力13、如何選擇全球性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?戰(zhàn)略選擇常見(jiàn)的方法有：ＳWＯＴ分析模型、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型等。這些方法的基本思緒是：比較公司經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，擬定公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅,從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。１４、人力資源戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮哪些因素?答:應(yīng)考慮以下因素：㈠國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事制度的改革和政策；㈡勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的發(fā)育狀況；㈢公司的人力資源開(kāi)發(fā)能力;㈣公司人力開(kāi)發(fā)投資水平;㈤社會(huì)保障制度的建立情況。15、戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)?

答:（１）．公司戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。

(2）．公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。

（3).公司戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。１6、勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)圖應(yīng)遵循什么原則？答:（1)用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對(duì)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的變量;(2)所選的軸變量不可一同變化;（3）圖軸變量無(wú)需一定是連續(xù)或單調(diào)的；（4）對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖，運(yùn)用戰(zhàn)略方向的各種組合來(lái)結(jié)識(shí)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。１７、戰(zhàn)略目的制定過(guò)程是什么？答：公司的戰(zhàn)略目的制定過(guò)程涉及如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：(1）公司最高管理層宣布公司使命開(kāi)始戰(zhàn)略目的制定過(guò)程；(2）擬定達(dá)成公司使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的；（3）把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的分解建立整個(gè)公司的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目的；（4）不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期或短期目的;（5）每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或重要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門（如市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目的;(６)這個(gè)戰(zhàn)略目的的制定過(guò)程是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層層進(jìn)行的，由公司整體直至個(gè)人。１8、集中化戰(zhàn)略有哪些合用條件?答:(1）具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。（２）在相同的目的細(xì)分市場(chǎng)中,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（3）公司的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)。(４)行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。19、什么是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略?產(chǎn)品組合戰(zhàn)略就是決定公司產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度、深度和相關(guān)性的戰(zhàn)略,產(chǎn)品組合寬度是指公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類)的多少,多者為寬,少者為窄;產(chǎn)品組合長(zhǎng)度是指公司所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項(xiàng)目的總和；產(chǎn)品組合深度是指公司各產(chǎn)品線內(nèi)平均產(chǎn)品項(xiàng)目的多少;產(chǎn)品組合的相關(guān)性是指各產(chǎn)品線生產(chǎn)條件，分銷渠道,最終用途及技術(shù)等方面的關(guān)聯(lián)限度,性質(zhì)相近，容易協(xié)