2023年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)全

現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)現(xiàn)代管理原理作業(yè)1（第１－2章）一、理論分析題（４0分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答:管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不同。例如：泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為:管理就是決策。我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的,對(duì)組織資源和組織活動(dòng)故意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)2(第1－6章）案例分析題一、案例東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理,這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型公司。長(zhǎng)期以來(lái)，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為,編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善,但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里,他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃,雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到,個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁,要理解電力部門(mén)的難處。用戶(hù)卻認(rèn)為，電力的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題,而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力,要他把所有輸電線(xiàn)路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線(xiàn)桿和線(xiàn)路,同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的。費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定，一位征詢(xún)顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒(méi)有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職工正在努力的進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書(shū)工作,因此,他們對(duì)此愛(ài)好不大。問(wèn)題：1.計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么?（10分)如何才干使該公司有效地制定計(jì)劃？（15分)2.假如你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面,你會(huì)給公司那種建議？（25分)1、答:為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有環(huán)節(jié)地進(jìn)行。完整的計(jì)劃工作應(yīng)涉及：機(jī)會(huì)分析、擬定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。2、答:有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面,可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類(lèi),將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來(lái)制定，并通過(guò)擬定使命、目的、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門(mén)的關(guān)系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的規(guī)定來(lái)制定，內(nèi)容具體,操作性強(qiáng)。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類(lèi)。通常與組織中按照職能劃分的部門(mén)相相應(yīng)。那么，公司的各職能部門(mén)在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下,制定本職能部門(mén)的具體計(jì)劃。二、案例（50分）把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò):把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話(huà)借用到公司經(jīng)營(yíng)上就是:選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里,結(jié)果發(fā)明了中國(guó)微波爐第一品牌!格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè),是具有戰(zhàn)略眼光的:（1）20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至２0世紀(jì)9０年代進(jìn)入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái))產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟:(２)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）１９90年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為１0０萬(wàn)臺(tái),進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不劇烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利,格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同,格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線(xiàn)，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。１９93年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng),當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中所有資源，奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略,沒(méi)有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針,而是集中所有資源,朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此,格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō):“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！边@是中小型公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大公司。１９９4年格力仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)成20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25．1%:１9９６年產(chǎn)量上升到6５萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率達(dá)成34．8５%;1997年產(chǎn)量接近2０0萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6%,高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒１99７年10月１8日,格蘭仕宣布其1３個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29－４０%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近50%,占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到40%左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到10%,行業(yè)元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至１％一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿(mǎn)足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為45０萬(wàn)臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司。問(wèn)題:1.格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么?(１0分)２.格蘭仕是如何成為微波爐大王的？(15分）３.“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”,包含了如何的管理思想?(２5分)1、答:戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是公司家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國(guó),微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。為此,格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。2、答：格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線(xiàn),進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè),的確是有魄力的決策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中公司資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使公司成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答:“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子”,將這句話(huà)引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展,即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這是中小公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在公司勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大公司?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)３(1-1１章）理論分析題(40分）請(qǐng)舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答:領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的重要區(qū)別在于權(quán)力的來(lái)源。管理者的權(quán)力來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生,既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來(lái)影響別人。在抱負(fù)的情況下,所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。(規(guī)定管理者具有運(yùn)用非正式權(quán)力影響下屬的能力)領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例:（課本第17３頁(yè))喬治`拉斯金是美國(guó)的一位中學(xué)老師。２023年9月，美國(guó)世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里,他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒(méi)有正式的職位,但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí),有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處在劫難中的人們提供危機(jī)征詢(xún)服務(wù),鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐驚，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。現(xiàn)代管理原理作業(yè)４一、單項(xiàng)選擇題1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(C西蒙)２．組織是管理的基本職能之一，它是由(C目的、部門(mén)和關(guān)系)三個(gè)基本要素構(gòu)成３．泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是(C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）4．日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái),起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（Ａ培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化）5.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計(jì)劃工作重要是指（D制定計(jì)劃)6．為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是(C策略）7.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特性8.像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于(D職能戰(zhàn)略)9．海爾公司本來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主,后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn)，這是(B關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略10.具有極大偶爾性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案決策屬于(Ｄ非程序化決策)11.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為3０萬(wàn)元,單位可變成本為３0元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元，假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為２５０0０件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于(C不太好）附表:經(jīng)營(yíng)安全率和經(jīng)營(yíng)安全狀況表經(jīng)營(yíng)安全率S>３0.％2５％-30%15%-25％１０％-15%<10%經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)12.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A責(zé)權(quán)利對(duì)等)原則。１3.Ｍ型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu))14．組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來(lái)自?xún)?nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言,（Ｃ高層管理者）的選聘多采用外源渠道。1５．假如考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,重要通過(guò)向（C下屬部門(mén))獲取信息。16．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源,下列描述準(zhǔn)確的是(C管理者的權(quán)力源自職位)１７.（A需要層次理論)認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需求。18.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A保健因素)不能直接起到激勵(lì)的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。19.當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B雙向性）特性。20.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應(yīng)具有(A全局觀念)二、多項(xiàng)選擇題１．管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（A管理具有二重性B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性)2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容涉及（A人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”Ｂ公司中存在者非正式組織C生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣)3.物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及(A產(chǎn)品設(shè)計(jì)Ｂ產(chǎn)品質(zhì)量Ｃ廠容廠貌D員工服飾）4.為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),計(jì)劃工作者需要做好以下工作（B擬定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)D的確指標(biāo)的雙重)5.組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容:（B經(jīng)營(yíng)理念C公司宗旨）６.一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次,對(duì)的的排序?yàn)椋ˋ職能戰(zhàn)略Ｂ業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略）7.波特專(zhuān)家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它們是(Ａ成本領(lǐng)先戰(zhàn)略Ｃ差異化戰(zhàn)略和Ｄ集中化戰(zhàn)略)8.德?tīng)柗品ㄊ且环N改善的專(zhuān)家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢(xún)調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn),即（C函詢(xún)D反饋）9.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及（A有效性原則Ｂ分工與協(xié)作原則C責(zé)權(quán)利對(duì)等原則D分級(jí)管理原則)10.當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿(mǎn)足，會(huì)產(chǎn)生挫折感,受控后的防范措施一般有（B積極進(jìn)取的措施C悲觀防范的措施）三、判斷正誤1、管理師一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng),是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（錯(cuò)）2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。（錯(cuò))３、從１９世紀(jì)末期到2０世紀(jì)初期,歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（錯(cuò)）4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于,“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(錯(cuò))5、現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。（對(duì))6、任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(rùn)。（錯(cuò))7、無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型(錯(cuò)）8、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（對(duì)）９、公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱(chēng)為高層戰(zhàn)略。（錯(cuò)）10、集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇(對(duì)）11、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（錯(cuò))12、相對(duì)于個(gè)人決策,群體決策的效率較低。（對(duì)）13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。(錯(cuò)）14、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(對(duì)）１５、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(錯(cuò))16、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否,直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。(對(duì)）17、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強(qiáng)大。（錯(cuò)）1８、在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢(qián)。金錢(qián)是唯一能激勵(lì)人的力量。(錯(cuò)）1９、在組織管理中,沖突是不可避免的,管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬(wàn)不能激發(fā)沖突。(錯(cuò))20、控制和計(jì)劃密不可分,控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此,控制的標(biāo)準(zhǔn)重要來(lái)自計(jì)劃。（對(duì)）四、案例分析案例一文化到位找到新感覺(jué)問(wèn)題：１．銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？(６分)2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作？(6分）3．如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用？(８分)１、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，銀華公司在公司管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。公司通過(guò)調(diào)查分析后認(rèn)為,社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。必須改革