關于企業(yè)考核制度的一些問題

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔關于企業(yè)考核制度的一些問題一、兩種思維方式：考核技術方法和歷史哲學方法企業(yè)人事考核制度，在制度實行之前看似簡單；一旦認真實行起來起來，問題卻十分復雜，本文僅試圖探討其中的幾個問題。但是在一頭扎進問題深處之前，有必要先探討一下解決問題的思路，也就是要先確定一下我們的思維方式。據(jù)我所知，目前國內(nèi)外學術界在探討解決考核制度中的一系列問題時，幾乎毫無例外、通一色地采取了"考核技術方法"的思路，即總是只會在考核制度本身中尋找出路，總是在考核方法上絞盡腦汁，發(fā)明出各種各樣的"雕蟲小技"；雖說考核制度在日益翻新，但對問題的解決其實并沒有多少幫助。之所以如此，就是因為人們在對考核制度的認識上存在著一個共同的誤區(qū)，即都對它要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，認識到它固有的有限性，從而在更高的層面上、在考核制度之外尋找解決問題的辦法。"考核技術派"的種種探討和發(fā)明，在一定的限度內(nèi)是有必要的；因為它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能從歷史的高度、從哲學的高度，即采取"歷史哲學方法"的思維方式，對考核制度進行反思，尋找新的出路，就會在牛角尖里鉆不出來，或是把它弄得越來越復雜、瑣碎；或是變來變?nèi)?，不停修改；最后是使人不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度在很多地方所遭受的命運。一個東西如果被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個有益于人們的東西變成一個有害于人們的東西，最終是自己逃脫不了被人們遺棄的命運。二、考核制度的三個主要問題從實踐中看，考核制度的實行面臨三個比較重大的問題即：考核制度的價值取向；如何彌補考核制度本身固有的局限；如何保證考核結果的公正、客觀？第一個問題的解決，取決于考核制度所規(guī)定的"評價標準"；"評價標準"的問題體現(xiàn)著一個組織體的價值觀，意味著一個組織體鼓勵自己的成員做什么樣的人，因而至關重要。對于"評價標準"的要求是它必須取向積極、要求明確。第二個問題說的是，任何一個現(xiàn)實的考核制度，無論是在它的條文規(guī)定、還是在它的具體實施中，都不可能做到盡善盡美；而且，作為一個要求眾人按照統(tǒng)一標準來打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向。因此，"法治"要輔之以"人治"，考核結論只能作為公司領導獎懲和任用干部員工的重要依據(jù)，而不能作為唯一依據(jù)。關于這兩個問題，本人在另外兩篇文章中專門闡述。下面集中討論第三個問題。三、如何使評議更公正、更客觀雖說無論是作為一個現(xiàn)實的考核制度、還是作為考核制度本身，都存在無法徹底消除的局限；但是我們還是可以最大限度地減少這些局限性，歸根到底，是要使通過這一制度對人做出的評價，盡可能地客觀、公正。在這些局限中：就任何一個現(xiàn)實的考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些考核標準無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價都不可能不帶有很大的主觀成分。在主觀方面，任何評分者?quot;德"、"能"、"識"三方面都不可能不存在各種各樣的局限性。就考核制度本身而言，它要求眾人按照統(tǒng)一標準來評議被評議者；正如前面所說，如果過分強化，就會束縛人的個性、創(chuàng)造力，理論上存在導致人人都成為八面玲瓏的謙謙君子的價值導向?？己酥贫鹊倪@些缺陷，最終都會影響到考核結果的客觀、公正。顯而易見，對于這個問題的解決，是一個系統(tǒng)工程，不是任何一個單一的措施所能做到的。下面介紹我們從考核實踐中摸索出來的一些經(jīng)驗。1、在"評價方法"上，有定性的評價和定量的評價，一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質的評價只能以定性為主；定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象體育比賽中的"田徑標準"和"體操標準"的差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對"業(yè)績"和"素質"二者的考量中，側重于比較能夠客觀、準確評價的"業(yè)績考核"；另一方面要采用數(shù)學工具來實現(xiàn)"模態(tài)轉換"，即在"素質"考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。2、考績與考評必須先分后合。業(yè)績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。每月察業(yè)績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。這樣可以在業(yè)績評價中一定程度地克服評分者年終籠統(tǒng)憑印象評分所造成的主觀性。3、增加考績分在全年考核分中所占比重。月考績分立足于業(yè)績，年終考評分立足于人員素質，前者較客觀，后者較主觀。因此考績分在員工全年考核分中所占比重必須大大高于其素質評分，這也能在一定程度上消除評分中的主觀成分。4、定性的評價方法也多種多樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確，就筇宀儔熱篩鞣矯嬗泄厝聳孔槌傻鈉牢創(chuàng)蚍忠謊?5、工作中較少發(fā)生關系的部門之間不搞互評，互相之間有工作關系的部門之間互評時，要針對"關鍵接口指標"進行評議，而不搞泛泛之評；工作上無接觸的部門不參加對公司領導的評議；工作上無接觸的領導不參加下級干部的評議；允許評議者在對被評議者或被評議者不了解的情況下注明"不了解"，等等：這些都可以撇去評分中的一些水分和泡沫，增加評分的嚴謹性和客觀性。6、建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循。同時盡量使評分標準變得易于把握。前面說過，評分中的主觀性有客觀原因，即評分標準難以把握，特別是素質評判和業(yè)績質量評判。設計中可以努力使它們變得比較具體、量化、易把握。7、提高評議人員素質。這里就包括了對各部門主管、公司領導乃至全體參與評議人員在品德、能力和見識方面的要求，在培訓、選拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。這一條實際上做起來很費功夫，而且難以見效，但仍是不得不認真去做的事。其中有兩個問題要特別注意：一是考核時的要求應符合交代工作任務時的要求。上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，屬下按照要求完成甚至超出原要求完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結果不但使下屬遭到不公正待遇(拿不到應得的分數(shù)甚至低于應得的分數(shù))，更嚴重的是挫傷了下屬的積極性，使下屬有一種受騙上當?shù)母杏X，更不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地、超標準超要求地做好工作；有些主管可能對這種做法自以為得計，實際上對公司卻會后患無窮。二是要嚴格分開業(yè)績考核與素質考核。實際情況往往是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質考核嚴格分開，而且要要求所有主管和領導在具體評分時將二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這兩點至為重要。8、為加強對考核工作的領導，同時體現(xiàn)企業(yè)對考核工作的重視，企業(yè)應成立考核工作的領導機構--考核委員會，其人員組成要充分體現(xiàn)代表的廣泛性。由于考核標準的改進和考核者素質的提高都難以有較大進展，我們就要明確：我們主要靠評議人員的個人素質，還是主要靠一種體制來保證評議的公正？顯然，前一種思路對考評人員提出了很高的要求，要求他們不但處事公正（德），有很強的辨別能力（能），還要十分熟悉各部門的工作情況（識）。古今中外的歷史證明，指望一些個人的良好素質來保證公正，從來都是靠不住的。公司考評人員不可能超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列，這就使他們很難避免"偏心"的傾向或嫌疑。即使考評人員自身努力保持公正，囿于能力、見識、經(jīng)驗等方面的局限，也會力不從心。別人也難免對他們的猜疑。為保證考核的盡量客觀公正，同時避免由于考核而使人際關系復雜化，考核委員會應有充分的代表性。這不但符合管理學原理，也符合概率統(tǒng)計學的原理，因為如果我們把每份考核評分表都看作一個樣本的話，那么顯然，所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛，從中得出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯然也就越接近真實。9、企業(yè)人事（行政）管理部門的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務辦公室，受委員會領導并對其負責，負責考核所需的一系列事務性工作（但不宜參加考核委員會），如不斷完善考核制度；對考核制度進行宣傳講解；對考核過程中的執(zhí)行制度情況進行監(jiān)督；考核之后的分析研究；接待被評議者的申訴等等。10、為了一定程度地消除考核制度存在的壓抑人的個性和創(chuàng)造力的傾向，在考核標準中，可以有意識地加入對被評議者創(chuàng)新能力的考核內(nèi)容，盡可能地融入積極的價值取向。四、闡述幾個觀點1、以前我們常說，看事情要看大局、看本質、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節(jié)、支流和曲折所左右；用現(xiàn)代科學的語言來說，就是分析問題要有概率統(tǒng)計學的觀點，在考核制度的問題上也是這樣。概率統(tǒng)計學原理在這里處處都起著關鍵作用。比如說，有人擔心，由于各個部門對考核標準的理解程度不一，執(zhí)行起來會影響考核結果的客觀公正。其實這個問題完全可以運用概率統(tǒng)計學原理，利用數(shù)學工具加以解決。從各個部門的考評來說，部門甲的主管可能要求高，評分嚴，結果部下們得分也較低；部門乙的主管可能要求低，評分松，結果部下們得分就較高。表面看來，部門甲的員工就吃虧了，而部門乙的員工就占了便宜。但實際上，只要考核制度處理好員工的考核成績中主管評分、部門考核得分和部門員工的平均分的比例關系，就能解決這個問題；三者綜合之后的妙處就在于：它以后二者為杠桿，消除了各部門掌握標準的不一致性，使各個部門、各位員工的評分受到一個無形的全企業(yè)統(tǒng)一標準的衡量。問題的關鍵顯然不在于各部門掌握標準不一，而在于部門主管評分時是否公道：只要他給各位下屬的評分的高低排列和分數(shù)距離符合下屬們的工作實際表現(xiàn)，就不用擔心與其他部門的平衡問題，因為數(shù)學工具會自動為他解決這個問題。2、考核制度是一個復雜的體系，各項規(guī)定之間互相牽連，切忌頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，按倒葫蘆浮起瓢；再者，考核制度關系重大，關系到"公平分配"和"選賢任能"兩件根本大事，更重要的是關系到干部員工的價值觀，更不宜輕舉妄動。應當組織人員專門研究，通盤考慮，系統(tǒng)作業(yè)；反復實驗，不斷完善。3、最后我們還要指出，即使采取了所有這些系統(tǒng)措施，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性；所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，最后我們還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。"公眾輿論"需要輔之以"伯樂的慧眼"，"法治"需要輔之以"人治"，考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，需要企業(yè)領導人為校正的地方也就越少。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔關于企業(yè)內(nèi)部管理制度建設的問題企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境，但任何外部環(huán)境的改善都不能取代企業(yè)內(nèi)部管理。因此企業(yè)必須練好內(nèi)功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部管理之要義在于內(nèi)部管理的制度化，大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。我司自創(chuàng)立以來在企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度建設方面，取得了較大的成績，1997年我司還將公司內(nèi)部規(guī)章制度匯編編成冊以方便各級職員了解、學習和遵循。在本次內(nèi)部問卷調查中部分職員認為我司內(nèi)部規(guī)章制度還必須進一步完善，如在生產(chǎn)管理、財務管理、母子公司關系等方面，部分職員這一看法是必然的，公司高層也充分意識到了這一問題，因為企業(yè)在不斷發(fā)展，制定企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的因素也在不斷變化，因此，今年公司要在健全、完善內(nèi)部規(guī)章制度方面要下大力氣，爭取在下半年要把內(nèi)部規(guī)章制度進行整理、完善、匯編成冊。重點要在生產(chǎn)管理、財務管理、人事管理以及母子公司關系等方面要有新突破。在企業(yè)內(nèi)部管理制度建設方面要排除以下錯誤認識：有的職員認為企業(yè)內(nèi)部管理制度訂的太多，不利于職員個性的發(fā)展和創(chuàng)造性的發(fā)揮。我們十分贊賞有個性、有創(chuàng)造性特點的職員，但任何個性和創(chuàng)造性都必須有利于企業(yè)整體的利益，否則其個性越強，創(chuàng)造力越強，對企業(yè)利益的損害就越大。美國是世界上法律最多的國家，但美國公民并沒有因此失去個性和創(chuàng)造力，事實上卻完全相反。還有一部分職員甚至管理人員認為“將在外，君命有所不受”，只要能把事情做好就行，不要受制度的約束?？纯粗袊鴼v史，君命有所不受的大將們“黃袍加身”，犯上作亂的血腥場面比比皆是。古代的“君命有所不受”是因為當時信息傳遞條件的限制，“君”對戰(zhàn)場的信息作不到及時、準確的把握。而現(xiàn)代社會通訊、交通完善發(fā)達，如果在末經(jīng)“君”授權的情況下再談所謂將在外君命有所不受，此將決不可予以重用。沒有規(guī)矩，不成方圓，這也是古訓。至于“只要能把事情做好了就行，不要受制度的約束”，此想法更欠妥當。今天你也許在沒有遵守制度的情況下，做好了一件事，明天你就可能因違反制度而砸了一件大事。要搞好企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度建設要堅持以下四項基本原則：一是嚴密性原則。理想的制度應當在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性原則。即要針對企業(yè)的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個“畫虎不成反類犬”的結局。三是無偏袒原則。管理制度一經(jīng)公布，就對企業(yè)組織內(nèi)部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性原則。任何獎懲制度都應講求時效，特別是對違規(guī)行為的處罰。在通常情況下，違規(guī)行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現(xiàn)接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。關于激勵與約束機制企業(yè)須建立良好的激勵與約束機制，這已成大家的共識，改革開放發(fā)展到今天很少有人對此產(chǎn)生異議。但是人們對激勵與約束機制的理解，卻有很大的差別，從我司去年進行的問卷調查中就可以看到這一點。首先談談關于激勵機制問題。講到激勵機制相當部分職員首先反映的是工薪、福利待遇或是職務的提升。我認為這是激勵的一個重要部分但不是全部。管理專家陳惠湘先生認為，激勵說透了也就是三層東西：一是給做事的人充分的權力；二是給做事的人提供成就感滿足的機會；三是給有功者提供必要的物質滿足。萬向集團戰(zhàn)略與發(fā)展首席代表夏伯堯先生把激勵機制概括為薪資激勵、股權分配激勵和企業(yè)文化激勵三個方面，而企業(yè)文化激勵又概括為理念共鳴激勵、企業(yè)目標激勵、企業(yè)形象激勵、發(fā)展前景激勵；作為機會激勵和文化氛圍激勵六項。我認為他們對激勵機制的理解是較全面的，這對完善我司激勵機制也是很好的啟發(fā)。在本次內(nèi)部問卷調查中有相當部分職員認為公司對高、中層有較好的激勵機制，對普通職員則沒有。公司高層已充分注意到職員的這一心態(tài)，目前公司及公司工會正在積極探索面向全體職員的股票期權方案，該方案如得以實施，我司又將率先打破股票期權一般只在管理層實施的做法。講到激勵機制不得不談到經(jīng)營者報酬問題。目前多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營者報酬這一問題上存在著兩個極端，一是相當部分國有企業(yè)或國有控股企業(yè)仍然按國家公務員的標準核實工資或是按職工平均工資的2-5倍的年薪制。另一個極端，經(jīng)營者報酬完全與企業(yè)利潤掛鉤，即按企業(yè)利潤的百分比計算經(jīng)營者報酬。上述兩種做法都不科學，前者違反市場經(jīng)濟規(guī)律，至少違反按勞分配原則。后者只注重企業(yè)的短期效益，是一種近視眼光。我認為企業(yè)經(jīng)營者的報酬應取決于企業(yè)經(jīng)營者的市場定位和企業(yè)發(fā)展狀況以及有利于企業(yè)經(jīng)營者穩(wěn)定三個因素。第一，企業(yè)經(jīng)營者的報酬必須有體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營市場價值的起碼基本薪金，這與企業(yè)的盈虧沒有必然聯(lián)系，這是企業(yè)經(jīng)營者人才市場所決定的。第二，企業(yè)經(jīng)營者的報酬還取決于企業(yè)發(fā)展狀況即對企業(yè)的貢獻。企業(yè)發(fā)展狀況除了利潤外還要考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，這包括制定科學可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新、企業(yè)文化建設以及企業(yè)人力資源的開發(fā)。第三，企業(yè)經(jīng)營者的穩(wěn)定對企業(yè)的發(fā)展至關重要，如果經(jīng)營者走馬燈式的輪換，企業(yè)的發(fā)展無從談起，這是確定企業(yè)經(jīng)營者報酬必須考慮的因素。其次，談約束機制問題。企業(yè)經(jīng)營者的約束機制應當來自三個方面，一是來自外部約束，即國家有關法律規(guī)定以及社會專業(yè)機構如稽察、審計、監(jiān)管。二是來自內(nèi)部約束，如監(jiān)事會、職員。職員對企業(yè)經(jīng)營者的約束關鍵在于職員持股，也就是說職員只有將自身的利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的情況下，職員才會真正關注經(jīng)營者的行為，企業(yè)經(jīng)營者也才能真正正視職員的建議與要求。三是經(jīng)營者自我約束。要讓企業(yè)經(jīng)營者感到在經(jīng)營者位置上能充分體現(xiàn)自身的價值，使其十分珍惜自己的崗位。關于母子公司關系本次公司內(nèi)問卷調查雖然對母子公司的關系所提及不多，但在公司動作過程中常常會出現(xiàn)以下問題，諸如“總部管得太多了或管得太少了?”“此事該總部管還是子公司管?”“子公司是獨立法人，總部有無權力干預子公司?”“當總部利益與子公司的利益發(fā)生矛盾時如何處理?”等等。目前國內(nèi)集團化公司大都存在這些問題，處理不好，將嚴重制約著集團的健康發(fā)展。母子公司關系問題核心是如何確定母子公司的管理關系，如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點，也就是說如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為。陳維輝總裁對母子公司關系概括為要按公司法的規(guī)定規(guī)范動作，要放權到位、監(jiān)控到位。我司《2000年經(jīng)營指導思想和主要工作》根據(jù)陳總裁的上述指導思想，也進行了相應的闡述。但是要真正理順母子公司關系我們?nèi)匀灰龊芏喙ぷ鳎匀恍枰粋€過程，但關鍵還在于母公司和子公司的管理人員要在一些原則問題上形成以下共識。(一)要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，服從集團發(fā)展戰(zhàn)略集團內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人公司，它更強調整體性，這也是成立集團的初衷。子公司是母公司為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的一線企業(yè)，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的監(jiān)控，按照整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調發(fā)展。相反，如果子公司諸侯割據(jù)，各自為戰(zhàn)，甚至與母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略唱對臺戲，這樣子公司的經(jīng)營者要堅決予以撤換，如果子公司的主營業(yè)務與母公司發(fā)展戰(zhàn)略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以關閉。因此，母子公司要做到以下統(tǒng)一：統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持職員行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性；統(tǒng)一帶普通性的企業(yè)標準和規(guī)章制度，保持集團理念的一體化；統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性；統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化；統(tǒng)一管理層人員的招聘和任用，保持人事、組織制度的一致；統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、人員招聘、社保、法律咨詢、重要社會關系處理等服務。(二)母公司的意志要在子公司股東會董事會中得到體現(xiàn)并予以貫徹在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，母公司的意志不能用行政手段直接對子公司下指令，母公司的意志要通過股東會、董事會即按照公司法、公司章程的規(guī)定予以體現(xiàn)。集團內(nèi)的子公司是由母公司全資或控股投資而成立的，母公司至少是子公司的最大股東，因此，要強化子公司股東會、特別是董事會的職能，母公司委派的董事、董事長要明確自己的定位和職責，要切實貫徹母公司的意志。(三)要建立子公司經(jīng)營者的利益與母公司利益相一致的激勵體制許多集團的子公司經(jīng)營者從子公司局部利益或個人利益出發(fā)，抵制母公司的意志，從而造成母子公司的矛盾。如果設身處地為子公司經(jīng)營者著想，當母公司為了整體利益總是損害子公司的利益時，子公司經(jīng)營者的積極性、創(chuàng)造性是絕對不可能得以發(fā)揮，畢竟現(xiàn)在是市場經(jīng)濟的社會。因此，母公司不能將子公司當作掌上的算盤來隨意撥打，不能單方面只顧母公司利益而置子公司利益而不顧。必須動腦筋、想辦法建立子公司與母公司利益相一致的激勵體制。比如我司總部的房地產(chǎn)開發(fā)與屬下物業(yè)管理公司的關系，從母公司的戰(zhàn)略目標考慮物業(yè)公司的存在與發(fā)展必須首先服務于母公司的房地產(chǎn)開發(fā)。因為，房地產(chǎn)開發(fā)是我司的主營業(yè)務，是利潤的主要來源之一。目前物業(yè)管理的品牌已直接影響著住宅銷售，而且這種影響力還在不斷提高。若物業(yè)公司的經(jīng)營者與職員收入直接只與物業(yè)公司的利潤掛鉤，在目前物業(yè)管理收費被政府嚴格控制的條件下，物業(yè)公司要提高經(jīng)營利潤只好采用以下三個手段：一是經(jīng)營者將主要精力放在能掙取利潤的其他業(yè)務上；二是節(jié)省不該節(jié)省的開支，如減少服務人員、壓低職員的工資、福利，不愿添置先進的物業(yè)管理設備；三是巧立