第八章人員配備

第八章人員配備第一節(jié)人員配備的任務、程序和原則第二節(jié)人力資源規(guī)劃第三節(jié)人員招聘第四節(jié)人員培訓第五節(jié)績效考核第一節(jié)人員配備的任務、程序和原則

一、人員配備的任務

人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的層面去考察。

1、人員配備應能滿足組織的需要

⑴要通過人員配備使組織系統(tǒng)得以運轉。

⑵適應組織發(fā)展的需要。

⑶維持成員對組織的忠誠。

2、人員配備應考慮組織成員的需要

⑴使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。

⑵使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。

二、人員配備的工作內容

1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量

主要包括三項任務：評價現(xiàn)有的人力資源配備情況；根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略預估將來所需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

2、招聘與甄選：選配合適人員

招聘是指組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質要求的求職者擔任相應崗位工作的系列活動。

甄選是指依據(jù)既定的用人標準和崗位要求，對應聘者進行評價和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動。

3、培訓與考核：使人員適應組織發(fā)展需要

培訓是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標，有計劃地對員工進行輔導和訓練，使之認同組織理念、獲得相應知識和技能以適應崗位要求的活動。

考核是指按照一定的方法及程序對現(xiàn)職人員的工作情況作出客觀評價。

三、人員配備的基本原則因事?lián)袢诉m應發(fā)展因才施用客觀公正合理匹配動態(tài)平衡

在一次工商界的聚合上，幾個老板大談自己的用人心得，其中一個說：“我有三個不成才的員工，我準備找機會將他們炒掉?！绷硪粋€老板問：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；

另一個整天在外面閑蕩鬼混”。第二個老板聽后想了想說；“既然這樣，

你就把這三個人讓給我吧?！?/p>

三個人第二天到新公司報到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責質量管理；害怕出事的，負責安全保衛(wèi)；整天在外面閑逛的，負責產(chǎn)品宣傳和推銷。

三個人大為高興，高高興興走馬上任。過了一段時間，兩個老板又碰到了一塊，第一個老板問第二個老板，那三個人是不是也讓他頭痛了了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來，工廠的盈利直線上升?！?/p>

觀點：因材施用，根據(jù)各自不同特點安排職務，短處成為長處。管理故事

——他們是庸才還是出類撥萃的人第二節(jié)人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的制訂流程

1、評價現(xiàn)有的人力資源配備情況

通常需要收集以下三方面的信息：

一是人員統(tǒng)計信息。反映現(xiàn)有的人力資源狀況，主要由員工個人情況和組織人員整體結構情況兩部分。

二是工作崗位信息。必須了解組織內部工作崗位信息。工作崗位信息調查主要包括了解組織內崗位設置情況、崗位職責規(guī)范化程度、各崗位對于人員素質的要求、在崗人員的稱職程度等。

三是組織發(fā)展信息。人力資源規(guī)劃必須考慮到組織的變動因素，組織發(fā)展信息調查主要包括兩方面：一方面是組織以往的歷史發(fā)展數(shù)據(jù)，如員工數(shù)量變化情況、員工晉升和受訓情況等；另一方面是組織未來的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

2、評估未來的人力資源需求

未來的人力資源需求評估是指根據(jù)組織發(fā)展目標和戰(zhàn)略，對未來一段時間內各類人員的需求情況所作的預測。

影響未來人力資源需求的因素有：

⑴組織的發(fā)展目標。

⑵員工的可能變動。

⑶其他方面的因素。勞動力成本的高低、部門的增減、生產(chǎn)技術或管理方式的變化以及組織的財務狀況。

3、進行人力資源供給預測

人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。

人力供給預測包括兩部分：

一是內部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；二是外部人力資源供給量預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。

4.制定相應的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃通常由組織中的人力資源管理部門或計劃管理部門負責組織制定，但因為人力資源規(guī)劃涉及業(yè)務活動和財務問題，因此應有財務部門和相關部門人員參與制定。制定人力資源規(guī)劃的內容主要包括：

⑴確定純人員需求量

把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。

⑵制定匹配政策，以確保需求與供給的一致

制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。二、人力資源規(guī)劃的內容

1、晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

在晉升規(guī)劃中，既要避免職業(yè)體系頻繁變動，在員工心里人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2、補充規(guī)劃：即合理填補組織中在一定時期內可能出現(xiàn)的職務空缺，避免組織工作因某一崗位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為組織發(fā)展提供充足的準備性人才。

3、培訓開發(fā)規(guī)劃：即組織為可能出現(xiàn)的崗位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求。

4、調配規(guī)劃：即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配。

5、工資規(guī)劃：即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。第三節(jié)人員招聘

一、招聘目標和計劃

目標是為了及時滿足組織發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務，通過制定計劃來分析組織所需的人才的數(shù)量和質量，以避免工作的盲目性。招聘計劃一般包括：

⑴人員需求清單；

⑵招聘信息發(fā)布的時間和渠道；

⑶招聘團人選；

⑷招聘者的選擇方案；

⑸招聘的截止日期；

⑹新員工的上崗時間；

⑺招聘費用預算；

⑻招聘工作時間表；

⑼招聘廣告樣稿。

二、招聘的主要程序與步驟

從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。

1、準備階段

⑴招聘需求分析。主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。

產(chǎn)生招聘需求的情況主要有以下幾種：

①組織人力資源自然裁員。

②組織業(yè)務量變化。

③現(xiàn)有的人力資源配置不合理。

⑵明確招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工作說明書，這是組織錄用人員的主要參考依據(jù)。

⑶制定招聘計劃和招聘策略。

招聘策略主要包括：招聘地點策略、時間策略、渠道策略和方法的選擇、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等。

2、實施階段

招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)。

⑴招募階段。

根據(jù)招聘計劃確定的策略，根據(jù)組織需求所確定的用人條件和標準進行決策，采用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以達到適當?shù)男　?/p>

⑵選擇階段。

在吸引到眾多符合標準的應聘者之后，還必須善于使用恰當?shù)姆椒ㄌ暨x出最合適的人員。

⑶錄用階段。做完評估之后，招聘工作便進入了錄用階段。

3、評估階段

評估主要包括兩個方面：一是對照招聘計劃對實際招聘錄用的結果（數(shù)量和質量兩方面）進行評價總結；二是對招聘工作的效率進行評估。

三、招聘渠道分析與選擇1、招聘來源分析與選擇招聘分為：內部招聘與外部招聘。唯一的原則是，人員招聘最終要有助于提高組織的競爭能力和適應能力。鯰魚效應

如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢?日本本田公司總裁本田先生帶著這個問題去找自己的得力助手、副總宮澤。

宮澤認為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如何使員工充滿活力呢?宮澤講了一個挪威人捕撈沙丁魚的故事：

挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚還活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此漁民們總是千方百計讓魚活著回到港。

但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚回來，大家都想知道其個的奧秘，可船長守口如瓶。一直到這個船長快死的時候，人們才揭開了這個謎。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個“異己分子”，也緊張起來，加快游動。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達漁港。

原來這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大鯰魚。這條鯰魚由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起摩擦，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個“異己分子”，也緊張起來，加快游動。于是魚槽里的水活了起來，供氧量增加，里面的魚就能活蹦亂跳地到達漁港。

宮澤說：“其實人也一樣，

一個公司如果人員長期固定不變，就缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才合有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才會有活力?！边@時本田說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應。”

經(jīng)過努力，本田把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎豐富的營銷經(jīng)驗和驚人的毅力受到了員工們的好評，員工們的工作熱情被激發(fā)起來，公司的銷售額呈直線上升。2、各種招聘渠道的分析與選擇⑴應選擇適合招聘人員的招聘渠道⑵應根據(jù)組織和崗位特點選擇招聘來源與渠道⑶使用獵頭公司招聘的技巧第四節(jié)人員培訓

一、人員培訓的含義及意義

就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。培訓的目的主要有：

第一，培訓是提高員工素質和技能的手段。

第二，培訓是一種高收益的投資項目。

第三，培訓能增強組織或個人的應變和適應能力。

第四，培訓是一種重要的福利。

二、培訓的組織過程

㈠確定培訓的需求和目的

培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。簡單的說，培訓需求分析，就是了解與掌握組織為什么培訓（Why），誰需要培訓(Whom)、

培訓什么(What)、培訓的目標等一系列的分析過程。

1、培訓需求的層次分析1）組織層次分析。2）工作崗位層次分析。3）員工個人層次分析。

2、培訓需求的對象分析1）新員工培訓需求分析；2）在職員工培訓需求分析。

3、培訓需求的階段分析1）是目前培訓需求分析；2）是未來培訓需求分析。

㈡培訓需求分析的實施程序

第一，做好培訓前期的準備工作

培訓活動開始前，培訓者就要有意識地收集有關員工的各種資料。

⑴建立員工背景檔案。

⑵同各部門人員保持密切聯(lián)系。

⑶向主管領導反映情況。

⑷準備培訓需求的調查。

第二，制定培訓需求調查計劃

培訓需求調查計劃應包括以下幾項內容：

⑴培訓需求調查工作的行動計劃。安排活動中各項工作的時間進度以及各項工作應注意的一些問題，這對調查工作的實施很有必要。

⑵確定培訓需求調查工作的目標。培訓需求調查工作應達到一個什么目標，一般來說，是完全出于某種培訓的需要。

⑶選擇合適的培訓需求調查方法。根據(jù)組織的實際情況以及培訓中可利用的資源選擇一種合適的培訓方法。

⑷確定培訓需求調查的內容。從培訓時間和費用的角度考慮，培訓需求調查的內容不應過于寬泛。

第三，實施培訓需求調查工作

在制定了培訓需求調查計劃以后，就要按計劃依次開展工作。實施培訓需求調查主要包括以下步驟：

⑴提出培訓需求動態(tài)。由培訓部門發(fā)出制定計劃的通知，請各責任人針對相應崗位工作需要提出培訓動態(tài)。

⑵調查、申報、匯總。相關人員根據(jù)組織或部門的理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求的差距，調查、收集來源于不同部門和個人的各類需求信息，整理、匯總培訓需求的動態(tài)，并報告組織培訓管理部門。

⑶分析培訓需求。由于培訓需求往往是一個崗位或一個部門提出的，存在著一定的片面性，所以對申報的培訓需求要進行分析。從整體考慮，需要組織的計劃部門、相關崗位、相關部門以及培訓組織管理部門共同協(xié)商確定。

⑷匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

第四，分析與輸出培訓需求結果

⑴對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同的培訓調查內容的需要進行信息的歸檔，同時要制作一套表格對信息進行統(tǒng)計，并利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和分布進行形象化處理。

⑵對培訓需求進行分析、總結。對收集上來的調查資料進行仔細分析，從中找出培訓需求，應注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來需求之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)任務的重要程度和緊迫程度進行排序。

⑶撰寫培訓需求分析報告。對所有的信息進行分類處理、分析總結以后，就要根據(jù)處理結果撰寫培訓需求調查報告。

㈢培訓需求信息收集的方法

⑴面談法

面談法可以進行面對面的交流，充分了解相關方面的信息，相互了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法

⑵重點團隊分析法

指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。

⑶工作任務分析法

以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質差距。

⑷觀察法

最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。

⑸調查法

調查結果間接取得，問卷設計、分析工作難度大。

㈣如何確定培訓對象

第一、用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象

⑴通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。

⑵根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。

⑶確認理想績效與實際績效的差距。

⑷分析績效差距的成因及績效差距的重要性。

⑸根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。

⑹針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。

第二、運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象

⑴根據(jù)任務分析獲取相關信息。

⑵對工作任務進行分解和分析。

⑶根據(jù)工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象。

第三、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象

⑴確認培訓標準。

⑵確認培訓可以解決的問題。

⑶確認培訓資源。

⑷確定培訓對象。

三、培訓方法的選擇

第一，適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式

1、講授法

講授法又稱課堂演講法，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。

2、專題講座法

比較適用管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。

3、研討法

適用各類學員圍繞特定的任務或過程獨立地思考、判斷評價問題的能力及表達能力的培訓。

第二，以掌握技能為目的的實踐性培訓方法

1、工作指導法。也稱教練法、實習法，可用于基層生產(chǎn)工人。或用于各級管理人員培訓。

2、工作輪換

讓受訓者在預定時間內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。

3、特別任務法

企業(yè)通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓，此法常用于管理培訓。

4、個別指導法

它是一種幫帶式的培訓方法，類似于我國以前的學徒工制度。通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

第三，適宜綜合性能力提高與開發(fā)的參與式培訓

1、自學

適用于知識、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學習。

2、案例研究法

是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法。可分為案例分析法和事件處理法兩種。

3、頭腦風暴法

在培訓活動中相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

4、模擬訓練法

以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

5、敏感性訓練法

要求學員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應。目的是要提高學員對自己的行為和他人行為的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受與周圍人群的相互關系和相互作用，學習與他人的溝通方式，發(fā)展在各種情況下的應變能力，在群體活動中采取建設性行為。

6、管理者訓練

一般采用專家授課、學員間研討的培訓方式。

第四，適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

1、角色扮演法

適宜對各類員工開展以有效開發(fā)角色的行為能力為目標的訓練。如客戶關系處理、銷售技術等行為能力的學習和提高。

2、行為模仿法

通過向學員展示特定行為的范本，由學員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反饋的訓練方法。

適宜于對中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

3、拓展訓練

以外化型體能訓練為主，學員被置于各種艱難的情境中，在面對挑戰(zhàn)、克服困難和解決問題的過程中，使人的心理素質得到改善。包括拓展體驗、挑戰(zhàn)自我課程、回歸自然活動等。第五，科技時代的培訓方式1、網(wǎng)上培訓2、虛擬培訓四、培訓效果評估的步驟與方法1、分析培訓需求，暫定評估目標2、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫3、確定培訓評估的層次，選擇評估方法4、調整培訓項目5、溝通培訓項目結果第五節(jié)績效考核

一、績效考核的含義

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

二、績效考核的作用

1、為員工的薪酬調整、獎金發(fā)放提供依據(jù)

2、為員工的職務調整提供依據(jù)

3、為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會

4、讓員工清楚組織對自己的真實評價

5、組織及時準確地獲得員工的工作信息，為改進組織政策提供依據(jù)

6、績效考核是對員工進行激勵的手段

三、績效考核的方法

第一，行為導向型主觀考評方法

1、排列法。也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。

2、選擇排列法。也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。

3、強制分布法。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。

4、成對比較法。也叫配對比較法、兩兩比較法?；卷樞蚴牵菏紫雀鶕?jù)某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；

然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。

第二，行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而在哪些方面做得不好。

2、行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。

3、行為觀察法

它是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。

4、加權選擇量表法

是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性或描述性語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。

第三，結果導向型評價方法

1、目標管理法

目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

2、績效標準法

它采用更直接的工作績效衡量指標，通常適用于非管理崗位員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

3、直接指標法

直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。

4、成績記錄法

成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員。

5、360度考核法

360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。

四、績效考核的程序

績效考核的程序一般可分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。

1、橫向程序

橫向程序是指按考核工作先后順序形成的過程進行，主要有以下環(huán)節(jié)：

⑴制定考核標準。

⑵實施考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。

⑶考核結果的分析與評定?？己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評判，從而獲得考核的結論。

⑷結果反饋與實施糾正。

2、縱向程序

縱向程序是指按組織層級進行考核的程序。考核一般是先對基層考核，再對中層考核，最后對高層考核，形成由下而上的過程。

⑴以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考績?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

⑵基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內容既包括中層部門的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

⑶待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一經(jīng)營最高層次進行考核，其內容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況，如利潤率、市場占有率等。

案例分析：企業(yè)為什么不能亂用末位淘汰制

某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時間了。

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

意外的惡果

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，

得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，

意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來；

即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓M處于左右為難之中。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？末位淘汰制的積極作用末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

1、企業(yè)在人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。

2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

3、企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當作資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。

末位淘汰制的適用范圍案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業(yè)員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量不會很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質崗位的員工放在一起對比，或許沒有可比性，會不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。第三，360°評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外的企業(yè)往往是將360°評價用于員工培訓與技能開發(fā)，而一般不是直