第十四章控制

第十四章控制工作1第一節(jié)控制概述一、控制工作的概念

控制就是為了確保組織目標實現(xiàn)按既定計劃、標準和方法對工作進行衡量、測量和評價、發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因，進行糾正，使計劃更加適合于實際情況的過程。2二、控制與計劃的關(guān)系

1、計劃為控制工作提供標準和前提，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。

2、控制則是完成計劃的保證，如果只編制計劃而沒有控制系統(tǒng)，沒有實際與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃目標就很難得到圓滿實現(xiàn)，計劃也就毫無意義。

3、計劃和控制是同一個事物的兩面。有目標和計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，哪些地方需要改進。反之，有控制而沒有目標和計劃，人們將不會知道要控制什么，也不會知道怎么控制。因此計劃和控制是密不可分的。

3三、為什么需要控制（控制的必要性）

無論計劃制如何周密，由于各種原因，在執(zhí)行計劃的活動中總會出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的(1)環(huán)境的變化

(2)管理權(quán)力的分散

任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要?？刂瓶梢员ＷC授予他們的權(quán)力得到正確的利用，促使這些權(quán)力擁有者的業(yè)務活動符合計劃與企業(yè)目的的要求。(3)工作能力的差異

員工的認識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符。4四、控制的類型按確定控制標準方法：程序控制跟蹤控制自適應控制最佳控制按時機、對象和目標：前饋控制同期控制后饋控制5前饋控制

1、含義

前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。

2、作用

防患于未然。

3、內(nèi)容

控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。6同期控制（現(xiàn)場控制）

1、含義

現(xiàn)場控制是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。

2、作用

首先，可以指導下屬以正確的方法進行工作。其次，可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)。

3、內(nèi)容

（1）向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；（2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)；（3）發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施。

7反饋控制

1、含義

反饋控制，亦稱成果或事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。

2、作用

通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。

3、內(nèi)容

反饋控制主要包括財務分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。8控制類型比較分析類型優(yōu)點缺點預先控制①可防患于未然；②適用于一切領域中的所有工作；③不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。前提條件較多。大量準確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規(guī)律并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題?，F(xiàn)場控制具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的制約；②應用范圍較窄；③容易形成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。事后控制為進一步實施預先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)良性循環(huán)。在實施矯正措施之前，偏差業(yè)已產(chǎn)生。9扁鵲三兄弟魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。”

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文王連連點頭稱道：“你說得好極了?！?/p>

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。

對企業(yè)高級領導來說，最重要的才能莫過于能作出正確的判斷，而這種特殊才能將是電腦永遠無法取代的。11第二節(jié)控制的過程

控制過程的基本工作可分為三個階段：

1、確定控制標準：2、衡量實際成效：

3、采取糾正措施。

12一、確定控制標準這里所說的標準，是指評定成效的尺度。

(一)標準的類型

1．實物標準

這類標準屬于非貨幣標準，普遍適用于使用原材料、雇用勞動力、提供勞務或產(chǎn)品等的操作層。這些標準反映了定量的工作成果，常用的有：單位產(chǎn)量工時、單位臺時產(chǎn)量、貨運量的噸公里、日門診人數(shù)等。實物標準也可以反映產(chǎn)品的質(zhì)量，例如軸承面的硬度、公差的精密度、飛機上升的速率、紡織品的耐久性和顏色牢度等。在某種程度上，實物標準是計劃工作的基石，也是控制的基本標準。13

2．成本標準

這類標準屬于貨幣標準，但同樣普遍適用于操作層，這些標準是用貨幣值來衡量經(jīng)營活動的代價。常用的成本標準有：單位產(chǎn)品的直接成本和間接成本、單位產(chǎn)品或每小時的人工成本、單位產(chǎn)品的原材料成本、工時成本、單位銷售成本、單位銷售費用等等。

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3．資本標準

這類標準與投入企業(yè)的資本有關(guān)，而與企業(yè)的營運資本無關(guān)，最常用的就是投資報酬率，還有流動比率、資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等等。這類標準主要是與資產(chǎn)負債表有關(guān)。

4．收益標準

這是用貨幣值衡量銷售量的標準，例如公共汽車每乘客／公里的收入、既定市場范圍內(nèi)的人均銷售額等等。15

5．無形標準

這是一類既不能用實物又不能用貨幣來衡量的標準。在任何一個組織中，都存在著許多無形標準，這是因為人們對操作層以上的管理層次預期業(yè)績的構(gòu)成內(nèi)容還缺乏充分的研究，或者說還未找到評價操作層以上的管理層管理工作業(yè)績的合理的標準，特別是在業(yè)績中涉及人際關(guān)系時，很難衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。16

6．將目標作為標準

在一些管理水平較高的組織中，它們?yōu)槊恳粚哟蔚墓芾聿块T建立可考核的定量目標或定性目標，盡量減少使用無形標準?？煽己说哪繕丝煞譃槎磕繕撕投ㄐ阅繕恕６磕繕舜蠖嗖捎蒙鲜龈鞣N標準形式，它是可以準確考核的。定性目標雖然也可考核，但卻不能與定量目標一樣考核準確，不過，我們可以采用詳細說明計劃，或其他具體目標的特征和完成日期的方法，來提高其可考核的程度。17

例如，如果我們說“使人事招聘部門的工作更有成效”是一個定性目標，那么，我們就可以通過下面的方法來提高這個定性目標的可考核程度：

(1)要求組織內(nèi)某一級別以下的所有空缺職位交由人事部門處理；

(2)人事部門必須在×月×日以前定出一個在組織內(nèi)部公布的具有一定特點的招聘工作方案；

(3)人事部門必須在×月×日以前定出并執(zhí)行一個對推薦給直線主管人員的應聘者進行正式考察的方案。

18二、衡量實際成效

有了標準之后，首先必須明確衡量的手段和方法是什么，落實進行衡量和檢查的人員，然后通過衡量實際工作的成效，獲得大量的信息。這樣，一方面可以反映出計劃執(zhí)行的進程，使主管人員了解到每個部門工作成效的優(yōu)劣，以便對他們進行相應的獎懲；另一方面，可以使主管人員及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或預期將要發(fā)生的偏差。

19如何評定管理活動成效的問題，在擬定標準時就已經(jīng)部分地得到了解決。也就是說，通過制定可考核的標準，同時也就將計量的單位、計算的方法、統(tǒng)計的口徑等確定下來。因此，對于評定成效而言，剩下的主要問題是如何及時地收集適用的和可靠的信息，并傳遞到對某項工作負責而且有權(quán)采取糾正措施的主管人員手中。衡量實況的常用方法有：①親自觀察②分析報表資料③召開會議③抽樣調(diào)查。20三、采取糾正措施（一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因

首先，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施；其次，要探尋導致偏差的主要原因。

（二）確定糾偏措施的實施對象

如果偏差是由于績效的不足而產(chǎn)生的，管理人員就應該采取糾偏行動。他們可以調(diào)整企業(yè)的管理戰(zhàn)略，也可改變組織結(jié)構(gòu)，或通過更完善的選拔和培訓計劃，或更改領導方式。但是，在有些情況下，需要糾正的可能不是企業(yè)的實際活動，而是組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標準。21

（三）選擇恰當?shù)募m偏措施

1、使糾偏方案雙重優(yōu)化

是否采取措施，要視采取措施糾偏帶來的效果是否大于不糾偏的損失而定，如果行動的費用超過偏差帶來的損失的話，這是糾偏方案選擇過程中的第一重優(yōu)化。第二重優(yōu)化是在此基礎上，通過對各種經(jīng)濟可行方案的比較，找出其中追加投入最少、解決偏差效果最好的方案來組織實施。22

2、充分考慮原先計劃實施的影響

由于對客觀環(huán)境的認識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會導致對原先計劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動的方向和內(nèi)容進行重大的調(diào)整。在制定和選擇追蹤決策的方案時，要充分考慮到伴隨著初始決策的實施已經(jīng)消耗的資源，以及這些消耗對客觀環(huán)境造成的種種影響。23

3、注意消除人們對糾偏措施的疑慮

任何糾偏措施都會在不同程度上引起組織的結(jié)構(gòu)、關(guān)系和活動的調(diào)整，從而會涉及某些組織成員的利益，