績(jī)效管理重點(diǎn)

4、績(jī)效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績(jī)效管理的因素有序地整合起來(lái)，使績(jī)效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績(jī)效管理工作的效率與效果?？?jī)效管理系統(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)戰(zhàn)略牽引：績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的重要組成部分，其目標(biāo)必須要與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的牽引下，基于組織平臺(tái)支持，通過(guò)系統(tǒng)有效的運(yùn)行，來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的人力資源活動(dòng)。4.績(jī)效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績(jī)效管理的因素有序地整合起來(lái)，使績(jī)效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績(jī)效管理工作的效率與效果。績(jī)效管理系統(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)系統(tǒng)運(yùn)行：績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)的運(yùn)行系統(tǒng)，分類(lèi)五步流程：5P模型（績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)plan）；績(jī)效過(guò)程督導(dǎo)（prepareandprogram）；績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施（perform）；績(jī)效反饋與面談（processandcommunicate）；績(jī)效改進(jìn)（perfect）；4、績(jī)效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績(jī)效管理的因素有序地整合起來(lái)，使績(jī)效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績(jī)效管理工作的效率與效果?？?jī)效管理系統(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質(zhì)模型和薪酬設(shè)計(jì)等方面的支持，包括整個(gè)組織運(yùn)行環(huán)境的影響。4、績(jī)效管理的系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)平臺(tái)就是指將所有影響績(jī)效管理的因素有序地整合起來(lái)，使績(jī)效管理活動(dòng)運(yùn)行的組織環(huán)境與工作流程有效配合，從而提高績(jī)效管理工作的效率與效果?？?jī)效管理系統(tǒng)平臺(tái)的三個(gè)要素：（許玉林,2013,教材)組織支持：組織支持是指工作分析、素質(zhì)模型和薪酬設(shè)計(jì)等方面的支持，包括整個(gè)組織運(yùn)行環(huán)境的影響。一、績(jī)效管理的基本流程績(jī)效計(jì)劃過(guò)程督導(dǎo)評(píng)價(jià)實(shí)施反饋面談績(jī)效改進(jìn)1、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)主要目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過(guò)將戰(zhàn)略分解，落實(shí)到各個(gè)崗位上?？?jī)效管理的基礎(chǔ)：管理者和員工共同參與績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)：企業(yè)對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估的方面績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)績(jī)效指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的水平1、績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃的階段的主要工作內(nèi)容確定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)建立工作期望構(gòu)建評(píng)價(jià)體系總的來(lái)說(shuō)（定義）：績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)即是從工作期望出發(fā)，提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，衡量績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明細(xì)績(jī)效這個(gè)人責(zé)任，選定績(jī)效評(píng)價(jià)方法。即從把握工作期望開(kāi)始，逐步形成評(píng)價(jià)思想。2、績(jī)效過(guò)程督導(dǎo)績(jī)效管理關(guān)鍵是要贏在執(zhí)行，有效的過(guò)程督導(dǎo)則是有力執(zhí)行的前提。過(guò)程督導(dǎo)，首先是灌輸和績(jī)效考核方法的宣導(dǎo)。過(guò)程督導(dǎo)，需要通過(guò)持續(xù)有效和溝通，收集和分析獲得信息，完善績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)中存在的不足。3、績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。月、季、半年、年度考核考核期開(kāi)始時(shí)簽訂績(jī)效合同（考核依據(jù)）績(jī)效一般包括兩方面：工作結(jié)果考核是對(duì)考核期間員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量工作行為考核是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的具體行為態(tài)度的評(píng)估。另外：?jiǎn)T工素質(zhì)考核是定性考核，但定量的表達(dá)出來(lái)。為員工晉升提供參考。重在體現(xiàn)員工潛力。3、績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施（perform)是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心環(huán)節(jié)。需要從工作期望出發(fā)，提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績(jī)水平、行為與態(tài)度、綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。評(píng)價(jià)實(shí)施，一定要明確評(píng)價(jià)考核的思想：“要什么，考什么”績(jī)效是結(jié)果。績(jī)效是行為。績(jī)效是素質(zhì)。4、績(jī)效反饋與面談通過(guò)績(jī)效反饋使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo)績(jī)效反饋主要通過(guò)績(jī)效面談這一方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。5、績(jī)效改進(jìn)及考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效改進(jìn)是終效考核的后續(xù)工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工能力素質(zhì)的提升和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)作為根本目的。獎(jiǎng)懲中是手段而非目的?？?jī)效考核的結(jié)果有多種用途:制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃組織培訓(xùn)薪酬獎(jiǎng)金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃、處理內(nèi)部員工關(guān)系（提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)動(dòng)、辭退）二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)所包括的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合崗位職責(zé)工作分析組織目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)導(dǎo)入培訓(xùn)宣導(dǎo)完善體系評(píng)價(jià)提取指標(biāo)評(píng)估審定反饋與面談反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)制定實(shí)施計(jì)劃結(jié)果應(yīng)用：組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)、是否再聘用二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合一個(gè)循環(huán)結(jié)束，又回到起點(diǎn)：績(jī)效計(jì)劃再設(shè)計(jì)。上一周期績(jī)效周期中暴露的問(wèn)題，將構(gòu)成下一周期的關(guān)鍵考核要素。如此循環(huán)往復(fù)，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，以流程為基礎(chǔ)，著力解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)提高組織績(jī)效。二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效計(jì)劃：前瞻性、最基本的環(huán)節(jié)持續(xù)的績(jī)效溝通（督導(dǎo)）：分享信息、雙向交互過(guò)程績(jī)效考核實(shí)施：動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程應(yīng)將績(jī)效考核放在績(jī)效管理過(guò)程中考慮，重視考核前后的工作績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析問(wèn)題，幫助員工改進(jìn)績(jī)效縱向比較，將當(dāng)前評(píng)估與過(guò)去績(jī)效聯(lián)系起來(lái)前饋控制階段過(guò)程控制階段反饋控制階段一、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃，是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績(jī)效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解。是確定組織對(duì)員工績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（一）設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則社會(huì)心理學(xué)家有一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)（參與和承諾）：當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng)，并且在外部力量作用下也不會(huì)輕易改變立場(chǎng)。而這種堅(jiān)持產(chǎn)生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過(guò)程；二是他是否為此進(jìn)行了公開(kāi)表態(tài)，即做出正式承諾。（一）設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則戰(zhàn)略相關(guān)性工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度?？蓽y(cè)量性工作目標(biāo)是可以清晰測(cè)量的，可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)將工作績(jī)效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。（二）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工的績(jī)效契約中至少應(yīng)包包含以下內(nèi)容：-員工在本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？（量化和非量化的）-如果一切順利的話(huà)，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？-完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？-我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（二）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？績(jī)效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？員工工作的好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響?員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？（二）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效過(guò)程是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，這就意味著績(jī)效計(jì)劃管理人員和被管理人員在績(jī)效計(jì)劃中都負(fù)有責(zé)任。一般管理人員要向被管理對(duì)象解釋和說(shuō)明以下內(nèi)容：組織整體的目標(biāo)是什么？了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么？（二）績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容一般管理人員要向被管理對(duì)象解釋和說(shuō)明以下內(nèi)容：對(duì)被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)該如何制定？被管理者在開(kāi)展工作的過(guò)程中有何權(quán)限與資源。而被管理者應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí);工作中可能會(huì)遇到的困難與問(wèn)題；需要組織給予的支持與幫助。（三）設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的步驟1、準(zhǔn)備階段（充分的資料準(zhǔn)備）組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效考核結(jié)果（三）設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的步驟2、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通，就這個(gè)考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。注意以下問(wèn)題：營(yíng)造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過(guò)程溝通形式（一）績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)：指主要通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)方能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)硬指標(biāo)：指可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系（一）績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)2、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類(lèi)績(jī)效指標(biāo)特質(zhì)類(lèi)指標(biāo)：關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評(píng)價(jià)中更為常用行為類(lèi)指標(biāo)：關(guān)注績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，適用于通過(guò)單一方式或程序化的方式達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的職位結(jié)果類(lèi)指標(biāo)：更多關(guān)注績(jī)效結(jié)果或績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（一）績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)3、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：一般與公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及員工的個(gè)人指標(biāo)相對(duì)應(yīng)（反映員工和部門(mén)過(guò)去的工作績(jī)效）行為指標(biāo)：一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識(shí)文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對(duì)應(yīng)越處于管理金字塔的頂層，績(jī)效評(píng)價(jià)中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)的選擇(原則、依據(jù)）各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的整合（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的五個(gè)原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測(cè)性的原則獨(dú)立性與差異性的原則目標(biāo)一致性的原則（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的被評(píng)價(jià)人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績(jī)效評(píng)估的目的1．薪資管理2．工作反饋3．衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)4．記錄員工決策5．確認(rèn)個(gè)人工作6．決定提升7．衡量劣質(zhì)工作8．幫助目標(biāo)確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況11．滿(mǎn)足法律要求12．調(diào)任和分配決策13．臨時(shí)解雇決策14．滿(mǎn)足員工培訓(xùn)需求15．確定企業(yè)培訓(xùn)需求等級(jí)(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績(jī)效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的目標(biāo)一致性（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系的框架（目標(biāo)梯形）企業(yè)層面部門(mén)層面職位層面（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面：部門(mén)和員工的工作任務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提取評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法：（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系建立績(jī)效指標(biāo)體系的基本步驟通過(guò)工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)粗略劃分績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重通過(guò)各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系修訂（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法等級(jí)序列法對(duì)偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法1、主觀經(jīng)驗(yàn)法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專(zhuān)家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法2、等級(jí)序列法一種簡(jiǎn)單易行的方法，通常需要一個(gè)評(píng)價(jià)小組對(duì)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行判斷3、對(duì)偶加權(quán)法將各考評(píng)要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重4、倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評(píng)要素，以此為1，然后將其他考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理5、權(quán)值因子判斷表法組成專(zhuān)家評(píng)價(jià)小組制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表由各專(zhuān)家分別填寫(xiě)評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（表2-5）對(duì)各位專(zhuān)家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重（表2-6）5、權(quán)值因子判斷表法組成專(zhuān)家評(píng)價(jià)小組制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表由各專(zhuān)家分別填寫(xiě)評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（表2-5）對(duì)各位專(zhuān)家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重（表2-6）（二）建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題指標(biāo)的簡(jiǎn)單、明確、清晰指標(biāo)的有效性量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本平衡績(jī)效考核指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性重視績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國(guó)內(nèi)企業(yè)更關(guān)注績(jī)效結(jié)果；國(guó)外企業(yè)在關(guān)注績(jī)效結(jié)果的同時(shí)，也關(guān)注績(jī)效產(chǎn)生的過(guò)程。

目標(biāo)內(nèi)容評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

績(jī)效目標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度比上季度提高5％0.3銷(xiāo)售收入及增長(zhǎng)率銷(xiāo)售收入完成**萬(wàn)元，比上季度增長(zhǎng)10％0.2人均凈利潤(rùn)人均利潤(rùn)達(dá)到**萬(wàn)元0.2產(chǎn)品銷(xiāo)售成本率產(chǎn)品銷(xiāo)售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi)0.1

績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)占有率**產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高至**％，躍居全國(guó)第一0.1營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)提高**區(qū)營(yíng)銷(xiāo)人員技能，使人均銷(xiāo)售額提高**萬(wàn)元0.1（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：企業(yè)需要評(píng)價(jià)“什么”，才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：被評(píng)價(jià)對(duì)象需要在各個(gè)指標(biāo)上做的“怎樣”或完成“多少”績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相互對(duì)應(yīng)（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)描述性標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)區(qū)分被評(píng)價(jià)者能力或者特質(zhì)差異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣量化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)基準(zhǔn)點(diǎn)就是企業(yè)為被評(píng)價(jià)對(duì)象設(shè)定的期望其實(shí)現(xiàn)的基本標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí)間的差距尺度本身的差距、每一尺度差所對(duì)應(yīng)的績(jī)效差距（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的步驟描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例）對(duì)不同績(jī)效水平的員工的工作行為進(jìn)行長(zhǎng)期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績(jī)效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下運(yùn)用凝練明了的陳述句對(duì)篩選出的一系列行為進(jìn)行詳細(xì)、客觀的描述對(duì)各個(gè)行為指標(biāo)下的行為分等分級(jí)，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn)（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的步驟量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟以公司層面、部門(mén)層面和職位層面的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個(gè)層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn)參考企業(yè)最近幾年的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)上述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級(jí)管理人員和相關(guān)員工各級(jí)管理人員及其下屬就各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論企業(yè)匯總各級(jí)的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn)（三）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則SMART原則1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）SMART原則S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶(hù)意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶(hù)投訴，過(guò)去客戶(hù)投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶(hù)的滿(mǎn)意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿(mǎn)，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話(huà)的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話(huà)的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T（Time-based）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?？傊瑹o(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對(duì)部門(mén)或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它也花了很多錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

導(dǎo)入案例：兩熊賽蜜（1)首先它在員工績(jī)效考核上定位失焦。它所評(píng)估的績(jī)效并不與最終的績(jī)效直接相關(guān)。也就是說(shuō)，黑熊在蜂蜜工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)上是膚淺的。這樣做的結(jié)果只能是鼓勵(lì)蜜蜂盡量提高對(duì)花的訪問(wèn)量，而不是采更多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，?huì)增加蜜蜂的負(fù)重，他們因此飛得越慢，從而減少了對(duì)花的訪問(wèn)量。（比如：有的企業(yè)在考核營(yíng)銷(xiāo)人員時(shí)，不但上班要打卡，還過(guò)度強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)的拜訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來(lái)了管理上的失?。?。在這種情況下，科學(xué)管理的應(yīng)用邊界就顯露出來(lái)。此時(shí)，最佳的考核辦法就是只考核員工的工作結(jié)果而不是過(guò)程。(2)

和棕熊相比，黑熊對(duì)蜂蜜的獎(jiǎng)勵(lì)范圍過(guò)小，而且它只獎(jiǎng)勵(lì)蜜蜂對(duì)花的訪問(wèn)量。這樣，蜜蜂間的競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大，同時(shí)它們之間的競(jìng)爭(zhēng)只是關(guān)于信息的競(jìng)爭(zhēng)。所以一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回來(lái)的花蜜，并將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團(tuán)隊(duì)精神尤為重要?？梢哉f(shuō)，合理地設(shè)計(jì)考核工具之外，有效地使用激勵(lì)也是企業(yè)績(jī)效考核成功的關(guān)鍵?？?jī)效考核是專(zhuān)注于活動(dòng)，還是專(zhuān)注于最終成果，管理者必須細(xì)細(xì)思量。而無(wú)論管理者注重前者還是后者，溝通在其中都起到至關(guān)重要的作用。一、績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績(jī)效考核技術(shù)1、按評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性分相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法2、按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型分特征導(dǎo)向評(píng)估方法行為導(dǎo)向評(píng)估方法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法一、績(jī)效考核技術(shù)（一）相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。1、簡(jiǎn)單排序法（最簡(jiǎn)便）2、交錯(cuò)排序法3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法（最常用）1、簡(jiǎn)單排序法考核者只要簡(jiǎn)單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)。例如，部門(mén)中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單實(shí)用考核結(jié)果也令人一目了然缺點(diǎn)：當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2、交錯(cuò)排序法根據(jù)某些工作績(jī)效考核要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核容易得多。按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類(lèi)推進(jìn)行排序。運(yùn)用交替排序法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對(duì)你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來(lái)。將工作績(jī)效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來(lái)考核等級(jí)最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配對(duì)比較法其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。缺點(diǎn)：人數(shù)比較多時(shí)，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法（最常用）考核者將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類(lèi)似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點(diǎn)：有利于管理控制，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。缺點(diǎn)：如果一個(gè)部門(mén)員工的確都十分優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來(lái)多方面的弊端。（一）相對(duì)評(píng)估法優(yōu)點(diǎn)：成本低、實(shí)用評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力非常少有效地消除了某些評(píng)定誤差（寬厚性錯(cuò)誤、評(píng)定者的趨中性錯(cuò)誤）缺點(diǎn)：判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑。沒(méi)有具體說(shuō)明一個(gè)員工必須做什么才能得到好的評(píng)分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。不能公平地對(duì)來(lái)自不同部門(mén)的員工的績(jī)效進(jìn)行比較。一、績(jī)效考核技術(shù)（二）絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。1、自我報(bào)告法2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）6、自我考核法7、短文法

8、面談考核法

4、強(qiáng)制分布法按照正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個(gè)被評(píng)價(jià)者分別分布到每個(gè)工作績(jī)效等級(jí)中。要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。1、自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書(shū)面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類(lèi)（通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表），諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來(lái)定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速。3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過(guò)多方績(jī)效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。4、360度考核主管評(píng)估同事評(píng)估自我評(píng)估下屬評(píng)估客戶(hù)評(píng)估上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象支持者同事自我4.1主管評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容考評(píng)是主管的一種管理工具缺點(diǎn)：方向單一，偏差難防。4.2同事評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績(jī)效接觸時(shí)間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效意見(jiàn)的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對(duì)同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響4.3自我評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會(huì)使員工在自我技能開(kāi)發(fā)方面更加積極主動(dòng)避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績(jī)效的傾向；常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾4.4下屬評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會(huì)參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）缺點(diǎn)：管理者擔(dān)心在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔(dān)心會(huì)遭到主管的報(bào)復(fù)，不敢講真話(huà)。下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗。4.5客戶(hù)評(píng)估有利于保持良好的客戶(hù)關(guān)系是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充4、360度考核優(yōu)點(diǎn):（1）比較公平公正（2）加強(qiáng)部門(mén)間的溝通（3）人事部門(mén)據(jù)此開(kāi)展工作比較容易4、360度考核需要采取相應(yīng)的措施來(lái)保證考核信息的質(zhì)量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責(zé)任感（3）防止對(duì)系統(tǒng)“開(kāi)玩笑”（4）使用統(tǒng)計(jì)程序（5）辯認(rèn)和鑒別偏見(jiàn)5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效，是績(jī)效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。時(shí)間研究可以用來(lái)制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——工作抽樣也可以用來(lái)制定工作標(biāo)準(zhǔn)。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性獨(dú)立性工作態(tài)度業(yè)務(wù)知識(shí)交際能力表達(dá)技巧每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)合適的等級(jí)。適用：可以用來(lái)考核別人可以由群眾來(lái)直接考核7、短文法短文法是指考核者書(shū)寫(xiě)一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。適用：以員工開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少考核者的偏見(jiàn)和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過(guò)寬誤差8、面談考核法具體形式：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績(jī)效考核的面談錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)晉升考評(píng)中的面談答辯一、績(jī)效考核技術(shù)（三）特征導(dǎo)向評(píng)估方法特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要是圖解式考核法。圖解式考核法（圖尺度考核法）圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括：依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度：連續(xù)尺度法依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度：非連續(xù)尺度法（常用）作用：對(duì)員工的工作內(nèi)容、責(zé)任及行為特征進(jìn)行考核向考核者展示一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必需的個(gè)人特征（例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)），并對(duì)此進(jìn)行考核。員工姓名_________部門(mén)_________職位______考核人________用下列評(píng)定量表按每一品質(zhì)考核員工：A：衣著和儀表B：自信心C：可靠程度D：機(jī)智和圓滿(mǎn)E：態(tài)度F：合作G：熱情H：知識(shí)5=優(yōu)秀：你所知道的最好的員工4=良好：滿(mǎn)足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過(guò)一些標(biāo)準(zhǔn)3=中等：滿(mǎn)足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)2=需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)1=不令人滿(mǎn)意：不可接受圖解式考核法圖解式考核法圖解式考核法（圖尺度考核法）優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用、開(kāi)發(fā)成本小缺點(diǎn)：不能有效地指導(dǎo)行為不能提供一個(gè)良好機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋一、績(jī)效考核技術(shù)（四）行為導(dǎo)向評(píng)估方法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核（1）關(guān)鍵事件法（2）不良事故考核法1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，將每一職務(wù)的各考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系，即所謂錨定，作為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考依據(jù)。客戶(hù)服務(wù)行為錨定等級(jí)考核表1.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分的評(píng)估方法。行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法優(yōu)點(diǎn)：（1）工作績(jī)效的計(jì)量更為精確（2）工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確（3）具有良好的反饋功能（4）各種工作績(jī)效考核要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性（5）具有較好的連貫性1、行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法BARS行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向?qū)W生介紹國(guó)際前沿的知識(shí)，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動(dòng)地傳授知識(shí)，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識(shí)，照本宣科2

教師講課知識(shí)有錯(cuò)誤大學(xué)教授授課考核知識(shí)傳授維度2、行為觀察量表法BOS行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，都是由關(guān)鍵事件法發(fā)展而來(lái)的績(jī)效考核方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來(lái)界定每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的不同績(jī)效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法不對(duì)員工的工作行為達(dá)到何種程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來(lái)的頻率。2、行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）行為觀察法是列舉出評(píng)估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒(méi)有”到“幾乎總是”）的評(píng)估方法。優(yōu)點(diǎn)：（1）BOS是通過(guò)使用者提供的數(shù)據(jù)建立起來(lái)的，并用于使用者；（2）從內(nèi)容上看，BOS是有效的；（3）BOS明確指出了一項(xiàng)特定的工作所要求的全部的工作行為，可以據(jù)此建立工作說(shuō)明書(shū)，或?qū)ぷ髡f(shuō)明書(shū)進(jìn)行很好的補(bǔ)充；（4）BOS鼓勵(lì)主管與員工針對(duì)員工的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，因此對(duì)企業(yè)建立明確的績(jī)效反饋系統(tǒng)很有幫助。2.行為觀察量表法行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一樣，都是由關(guān)鍵事件法發(fā)展而來(lái)的績(jī)效考核方法。行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的區(qū)別：行為觀察評(píng)價(jià)法用更多的關(guān)鍵事件來(lái)界定每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的不同績(jī)效等級(jí)。行為觀察評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)這些工作行為被表現(xiàn)出來(lái)的頻率。在工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確首先確定衡量業(yè)績(jī)水平的角度，如人際溝通的技巧性；然后將每個(gè)角度在細(xì)分為若干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)價(jià)表，與行為進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)行評(píng)分。行為觀察量表說(shuō)明通過(guò)指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間給出你的評(píng)分。5=總是；4=經(jīng)常；3=有時(shí)；2=偶爾；1=極少或從不得分___________________________工作知識(shí)對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無(wú)條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測(cè)量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。

________臨床技能很快評(píng)估患者的心理狀態(tài)并開(kāi)始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開(kāi)放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核3.1關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：

1)年度報(bào)告法

2)關(guān)鍵事件清單法

3)行為定位評(píng)級(jí)表3.1關(guān)鍵事件法美國(guó)學(xué)者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)公司部門(mén)或個(gè)人的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。3.1關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察；第二，書(shū)面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫(kù)存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富余了20%；而“C”部件的定購(gòu)卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞記錄關(guān)鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。Ｔ目標(biāo)。他為什么要做這件事。Ａ行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。Ｒ結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核3.2不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效考核指標(biāo)一旦這些例行的工作出了差錯(cuò)，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大損失。如何對(duì)以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績(jī)效考核，我們使用不良事故法來(lái)進(jìn)行考核，即通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平。案例：關(guān)鍵事件法安妮是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶(hù)從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶(hù)的需求運(yùn)到客戶(hù)那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶(hù)有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶(hù)。安妮怎么做呢？案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話(huà)也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶(hù)那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶(hù)那里。行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。結(jié)果Ｒ是：客戶(hù)及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。案例這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門(mén)經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶(hù)快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶(hù)受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。一、績(jī)效考核技術(shù)（五）結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法

1、個(gè)人績(jī)效合約法2、產(chǎn)量衡量法3、目標(biāo)管理法1、個(gè)人績(jī)效合約法個(gè)人績(jī)效合約借用了目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。2、產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法指純粹通過(guò)產(chǎn)量來(lái)衡量績(jī)效的方法。如對(duì)銷(xiāo)售人員，衡量其銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額；對(duì)生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。與目標(biāo)管理法的區(qū)別：在于事先未必有一個(gè)目標(biāo)，衡量的結(jié)果是具體的數(shù)字，而不是衡量結(jié)果是“高于”、“低于”還是“等于”某個(gè)特定目標(biāo)。實(shí)施的過(guò)程也比較簡(jiǎn)單，并不像目標(biāo)管理法那樣有一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。員工的參與度也比較低。3、目標(biāo)管理法實(shí)施步驟：自上而下的制定組織的、部門(mén)的、主管的和員工個(gè)人的目標(biāo)。主管和員工共同商討員工的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。在評(píng)價(jià)期間，主管要定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在評(píng)價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后）員工對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；主管和員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。組織要去復(fù)核一下個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的聯(lián)系。二、績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（一）主觀因素導(dǎo)致的問(wèn)題1、考核目的不明確不清楚績(jī)效考核的作用盲目地隨大流“考核處處在,結(jié)果不實(shí)在”2、績(jī)效考核受到抵觸（1）績(jī)效考核自身（2）評(píng)估者角度（3）被評(píng)估者角度二、績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（一）主觀因素導(dǎo)致的問(wèn)題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（1）暈輪效應(yīng)。（2）趨中效應(yīng)。（3）近期效應(yīng)。（近因性錯(cuò)誤）（4）對(duì)比效應(yīng)。（類(lèi)比錯(cuò)誤)（5）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向。(寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤)（6）定勢(shì)反應(yīng)。（7）自我比較錯(cuò)誤。（8）以往評(píng)價(jià)記錄的影響（9）直線管理者角色定位錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)由美國(guó)心理學(xué)家桑代克于20世紀(jì)20年代提出。在評(píng)估過(guò)程中，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估者在某一特性上受到很高的評(píng)價(jià)，而高估其他特征，反向亦如此。有時(shí)我們抓住的事物的個(gè)別特征并不反映事物的本質(zhì)。在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)防止暈輪效應(yīng)評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行第二評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。潛在假設(shè):每次只評(píng)價(jià)一個(gè)維度迫使評(píng)定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對(duì)被評(píng)價(jià)者的總體印象。

評(píng)估者個(gè)人偏見(jiàn)（刻板印象）指人們用對(duì)某一類(lèi)人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法，來(lái)推斷個(gè)體特征的做法。問(wèn)題在于:忽視了個(gè)體差異的存在?？贪逵∠蟮男纬桑褐荒苡伤佑|到群體中的部分成員，去推知這個(gè)群體的“全體”?！拔镆灶?lèi)聚，人以群分”，屬于某一群體的人會(huì)有一些共同的特征。寬大化傾向評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)高于實(shí)際績(jī)效。原因：保護(hù)下屬，避免留下不良記錄,獲得下屬擁戴不原意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)下屬，破壞“融洽氣氛”希望自己部下的成績(jī)優(yōu)于其他部門(mén)員工,顯得“領(lǐng)導(dǎo)有方”對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信息，盡量避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議評(píng)價(jià)者想鼓勵(lì)工作績(jī)效有所提高的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身不明確嚴(yán)格化傾向評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)低于實(shí)際績(jī)效原因：懲罰促使員工主動(dòng)辭職為有計(jì)劃地裁員提供證據(jù)為減少薪酬提供證據(jù)為了遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評(píng)價(jià)）對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏足夠的了解類(lèi)己效應(yīng)是指評(píng)估者對(duì)和自己具有相似特征和專(zhuān)長(zhǎng)的被評(píng)估者給予較高評(píng)價(jià)。近因效應(yīng)近因效應(yīng):指在多種刺激依次出現(xiàn)的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來(lái)出現(xiàn)的刺激，即最近、最新的認(rèn)識(shí)占了主體地位，掩蓋了以往形成的印象和評(píng)價(jià)首因效應(yīng):人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍?duì)后來(lái)獲得的新信息的解釋。趨中效應(yīng)（centraltendency）對(duì)工作表現(xiàn)不同的個(gè)體總是保守性地給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。產(chǎn)生原因：不愿意作出極端評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不太了解，難以作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心評(píng)價(jià)指標(biāo)的定義不完整，評(píng)價(jià)方法不明確有些組織要求評(píng)價(jià)者對(duì)過(guò)高或者過(guò)低的評(píng)價(jià)寫(xiě)出書(shū)面鑒定，以免引起爭(zhēng)議。二、績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（一）主觀因素導(dǎo)致的問(wèn)題3、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（1）暈輪效應(yīng)。又名暈圈效應(yīng)或光環(huán)效應(yīng)，它是指考核者對(duì)被考核者某一方面績(jī)效的評(píng)價(jià)影響了他對(duì)其他方面績(jī)效的評(píng)價(jià)。（2）趨中效應(yīng)。又名趨中傾向或趨中性錯(cuò)誤，它是指考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好又不太壞的評(píng)價(jià)。（3）近期效應(yīng)。又叫近因性錯(cuò)誤，它是指考核者對(duì)被考核者的近期行為表現(xiàn)，尤其當(dāng)被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績(jī)或犯下過(guò)錯(cuò)往往會(huì)生比較深刻的印象，從而無(wú)法全面考察被考核者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。（4）對(duì)比效應(yīng)。又名類(lèi)比錯(cuò)誤，它是指在績(jī)效評(píng)定中，他人的績(jī)效影響了對(duì)某人的績(jī)效評(píng)定。（5）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向。又名寬厚性和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤。如果組織對(duì)績(jī)效考核結(jié)果設(shè)定分配比例,出于管理水平與其他考慮,有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解,對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià),從而出現(xiàn)了績(jī)效考核中的過(guò)寬傾向。（6）定勢(shì)反應(yīng)。當(dāng)考核者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),往往用自己的思維方式衡量員工的言行,與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人特點(diǎn)相似者給高分,否則給低分。（7）自我比較錯(cuò)誤。每個(gè)人在評(píng)價(jià)事物時(shí)都難免會(huì)有一種個(gè)人傾向，那就是習(xí)慣以自己的個(gè)性偏好和工作方式來(lái)衡量他人。（8）以往評(píng)價(jià)記錄的影響有些員工一直表現(xiàn)優(yōu)秀，并且在績(jī)效考評(píng)中一直保持較好的成績(jī)?？己巳诵闹幸呀?jīng)留下了該員工比較優(yōu)秀的印象。如此以來(lái)，在下次的績(jī)效考核中，考評(píng)人會(huì)受到這種慣性的影響，就會(huì)拋開(kāi)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和本周期內(nèi)該員工的績(jī)效表現(xiàn)而繼續(xù)給予較高的評(píng)價(jià)。（9）直線管理者角色定位錯(cuò)誤企業(yè)普遍存在的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然應(yīng)由人力資源部來(lái)做，部門(mén)主管只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示。二、績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（二）客觀因素導(dǎo)致的問(wèn)題1、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)2、考核方式單一3、考核缺乏高級(jí)管理層的支持4、考核過(guò)程形式化5、考核缺乏溝通6、考核結(jié)果無(wú)反饋7、考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)脫鉤三、提高績(jī)效考核有效性的建議（一）前饋控制1、樹(shù)立績(jī)效管理的思想2、明確績(jī)效考核的目的3、設(shè)計(jì)系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)三、提高績(jī)效考核有效性的建議（二）過(guò)程控制1、選擇正確的考核方法和時(shí)間2、加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)(1)組織考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績(jī)效考核的內(nèi)容及各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)；(2)列舉出典型的考核錯(cuò)誤；(3)提高考核者的觀察力和判斷力；(4)加強(qiáng)考核者對(duì)績(jī)效考核工作的重視和投入。三、提高績(jī)效考核有效性的建議（三）反饋控制重視考核過(guò)程中的溝通和反饋要是提高績(jī)效考核有效性的辦法之一。持續(xù)的溝通過(guò)程:在整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都少不了績(jī)效溝通。三、提高績(jī)效考核有效性的建議（四）正確處理和利用考核的結(jié)果1、處理考核結(jié)果強(qiáng)制分布法，克服平均主義2、正確利用考核結(jié)果用于薪資調(diào)整、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)要把績(jī)效考核結(jié)果與人事管理其他環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績(jī)水平、行為及綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。（如下圖）績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心環(huán)節(jié)。從工作期望出發(fā)，提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并選定科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，繼而對(duì)員工的業(yè)績(jī)水平、行為及綜合素質(zhì)進(jìn)行考核。（如下圖）績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效是結(jié)果。出于這種思想，考核員工的業(yè)績(jī)水平，用于指導(dǎo)資金的分配與發(fā)放?；趹?zhàn)略的KPI指標(biāo)考核不僅能準(zhǔn)確地反映員工業(yè)績(jī)，更重要的是，考核本身與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性使考核本身成為推動(dòng)戰(zhàn)略落地的有效手段?？?jī)效是行為。出于這種思想，考核員工的行為與電壓源，作為員工薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。基于員工日常行為與態(tài)度，依據(jù)行為態(tài)度數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，營(yíng)造積極努力的行為氛圍?？?jī)效是素質(zhì)。出于這種思想，考核員工的素質(zhì)與能力，為員工晉升提供參考。素質(zhì)與能力的考核是多維的，隨著員工崗位性質(zhì)的不同而有所差異。綜合素質(zhì)考核是一項(xiàng)定性的考核，卻是一種定量的表達(dá)。所以說(shuō)，績(jī)效考核的主體內(nèi)容主要包括：業(yè)績(jī)考核、行為與態(tài)度考核、綜合素質(zhì)考核?；趹?zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的有效方式：“三張表格、一套程序、一種方法”。三張表格：

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解

“一套程序”：即績(jī)效研討會(huì)流程。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解“一種方法”：

指一套從戰(zhàn)略出發(fā)又旨在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的思想和方法。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。

注意：公司年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一定要詳盡具體、量化的指標(biāo)。只有這橛分析才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)落地。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)相關(guān)性分析（1）擬定《年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)分析表》，進(jìn)行預(yù)打鉤。注：橫欄為公司業(yè)務(wù)部門(mén)；縱欄為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；縱欄上的“√”越多，則說(shuō)明其重要程度越大。這構(gòu)成了公司的獎(jiǎng)懲依據(jù)。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)相關(guān)性分析（2）組織召開(kāi)績(jī)效研討會(huì)。

注意：會(huì)址遠(yuǎn)離干擾；中高層管理者全部參加；脫離日常管理狀態(tài)，全心進(jìn)行公司年度發(fā)展目標(biāo)---部門(mén)分析。最終形成《年度發(fā)展目標(biāo)-部門(mén)分析表》一般會(huì)議輪流主持，、闡明討論所在部門(mén)目標(biāo)準(zhǔn)確合理性，明確（表4-4）部門(mén)制度建設(shè)清單。表中內(nèi)容逐條討論。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解1.年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)相關(guān)性分析（3）后續(xù)工作安排。研討簽字后的《年度發(fā)展目標(biāo)---部門(mén)相關(guān)性分析表》不再變動(dòng)。KPI指標(biāo)分解后，后續(xù)工作還包括以下幾方面：一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解2.部門(mén)工作任務(wù)分析部門(mén)工作任務(wù)分析的最終結(jié)果是《部門(mén)工作任務(wù)列表》。《部門(mén)工作任務(wù)列表》是《年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)分析表》和《部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》之間的過(guò)渡表格。其目的在于梳理部門(mén)工作目標(biāo)，使其條理化、具體化，進(jìn)而編入部門(mén)業(yè)務(wù)保障計(jì)劃。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃本階段的最終結(jié)果是《部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》?！恫块T(mén)工作任務(wù)列表》是《部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃》制定的依據(jù)。從《部門(mén)工作任務(wù)列表》中提取本部門(mén)睥關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，按戰(zhàn)略相關(guān)項(xiàng)目、配合其他部門(mén)項(xiàng)目、制度建設(shè)項(xiàng)目、本部門(mén)其他項(xiàng)目四進(jìn)行分類(lèi)。具體KPI細(xì)目上，在準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定細(xì)目改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，明確行動(dòng)負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（如表4-7）。最終形成部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃（如表4-8)。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（一）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的分解3.部門(mén)KPI業(yè)務(wù)保障計(jì)劃

一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（二）績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形成1.高層管理者的績(jī)效責(zé)任書(shū)

高層管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接來(lái)自《年度發(fā)展目標(biāo)----部門(mén)分析表》，其分管理部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成了分管管理者自身的考核指標(biāo)。（如表：4-9）一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（三）員工績(jī)效考核表的形成在既定考核周期內(nèi)組織績(jī)效考核，完成考核點(diǎn)檢表（如表4-11所示），記錄考核過(guò)程，并據(jù)此輸出考核結(jié)果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）（三）員工績(jī)效考核表的形成在既定考核周期內(nèi)組織績(jī)效考核，完成考核點(diǎn)檢表（如表4-11所示），記錄考核過(guò)程，并據(jù)此輸出考核結(jié)果（如表4-12所示）。一、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核（基于結(jié)果）

行為與態(tài)度考核的思路是，試圖窮盡員工在組織中的積極和消極的行為，考核周期內(nèi)，從這些細(xì)目出發(fā)，行為態(tài)度，從而得出考核結(jié)果，如表4-13，4-14，4-15，4-16，4-17所示。二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

二、基于行為態(tài)度的指標(biāo)考核

綜合素質(zhì)和能力是員工晉升的重要依據(jù)，主要有：

戰(zhàn)略前瞻性，領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)人才，影響能力，監(jiān)控能力，成就導(dǎo)向，學(xué)習(xí)能力，關(guān)系建立，靈活性，服務(wù)精神，合作精神，主動(dòng)性，獻(xiàn)身組織精神，自信，誠(chéng)實(shí)正直，等如表：4-18至4-32示。三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核表4-22至4-32（略）三、基于素質(zhì)能力的指標(biāo)考核素質(zhì)能力評(píng)價(jià)要求并不窮盡，也不需要全部考核。根據(jù)考核目的和需要設(shè)置評(píng)價(jià)要素，并區(qū)分適用人群。最終得出員工素質(zhì)能力考核結(jié)果。（如表4-33示）解決管理問(wèn)題依靠的是一整套完整的制度體系。除業(yè)績(jī)、行為、素質(zhì)考核能力考核之外，輔以過(guò)失單制度，使績(jī)效管理更全面。過(guò)失單使用規(guī)則：（1）若員工在關(guān)鍵要素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過(guò)失，則記一張過(guò)失單。（2）若累積三張以上（含三張）過(guò)失單，則該員工本考核周期的考核結(jié)果歸零。（如表4-34）四、過(guò)失單制度（一）部門(mén)業(yè)績(jī)考核部門(mén)業(yè)績(jī)考核以《部門(mén)工作任務(wù)列表》為基礎(chǔ)，并依據(jù)工作任務(wù)的重要程度和相關(guān)性質(zhì)（主要或協(xié)助）的不同賦予權(quán)重，加權(quán)即為該部門(mén)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。（如表4-35示）五、部門(mén)考核（二）部門(mén)工作狀態(tài)考核（如表4-36示）（三）部門(mén)業(yè)績(jī)考核和部門(mén)工作狀態(tài)考核成績(jī)加權(quán)即為考核結(jié)果（如表4-37示）

五、部門(mén)考核（一）個(gè)人績(jī)效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)

對(duì)于以獎(jiǎng)勵(lì)為目的的考核而言，考核的結(jié)果直接指導(dǎo)資金的分配與發(fā)放。此時(shí)，素質(zhì)能力考核將排除在考核內(nèi)容之外，個(gè)人業(yè)績(jī)考核與行為態(tài)度組成了員工績(jī)效考核的內(nèi)容。（如表4-38示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績(jī)效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)對(duì)于以提薪為目的考核而言，考核的結(jié)果將作為薪資調(diào)整的依據(jù)。此時(shí)，員工考核內(nèi)容由個(gè)人業(yè)績(jī)考核、行為態(tài)度考核、素質(zhì)能力考核三項(xiàng)構(gòu)成，以不同的權(quán)重搭配成最終的考核體系。（如表4-39示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績(jī)效結(jié)果1.考核分?jǐn)?shù)對(duì)于以晉升為目的考核而言，考核的結(jié)果是影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵因素。此時(shí)，員工行為態(tài)度考核和素質(zhì)能力考核顯得更為重要。（如表4-40和4-41示）六、考核結(jié)果輸入（一）個(gè)人績(jī)效結(jié)果1.考核等級(jí)（如表4-43，參考）

六、考核結(jié)果輸入（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實(shí)上最具有操作性的評(píng)價(jià)方法是：上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來(lái)說(shuō)，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個(gè)“度”的把握。六、考核結(jié)果輸出（二）考核主體與考核周期就考核主體而言，事實(shí)上最具有操作性的評(píng)價(jià)方法是：上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)。就考核周期而言，一般分為月度、季度，年度考核。一般來(lái)說(shuō)，考核周期越短，考試力度越大，籃球發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善員工行為，但隨之這，管理成本也較高。這就需要一個(gè)“度”的把握。六、考核結(jié)果輸出一、績(jī)效反饋概述績(jī)效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，因此，績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起到至關(guān)重要的作用?？?jī)效反饋是通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工們中的不足并加以改進(jìn)。被考核者可以在績(jī)效反饋過(guò)程中，對(duì)考核者的考評(píng)結(jié)果予以認(rèn)同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績(jī)效考核結(jié)果得到認(rèn)可。一、績(jī)效反饋概述（一）績(jī)效反饋的定義績(jī)效反饋，是指主管人員和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，使員工了解自身績(jī)效水平以及工作中有待改進(jìn)的問(wèn)題，從而制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以實(shí)施有效績(jī)效管理的一種手段。一、績(jī)效反饋概述（二）績(jī)效反饋的重要性首先，績(jī)效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開(kāi)化，確?？己说墓焦Ｆ浯?，績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證。再有，績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、績(jī)效反饋概述（三）績(jī)效反饋的內(nèi)容對(duì)工作績(jī)效存在的問(wèn)題進(jìn)行反饋了解工作績(jī)效存在的問(wèn)題，找出原因，引導(dǎo)員工改進(jìn)問(wèn)題，糾正錯(cuò)誤對(duì)工作績(jī)效取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋強(qiáng)化人們的正確行為一、績(jī)效反饋概述（四）績(jī)效反饋分類(lèi)方法簡(jiǎn)介1、按照反饋方式分類(lèi)語(yǔ)言溝通、暗示、獎(jiǎng)勵(lì)等2、按照反饋中被考核者的參與程度分類(lèi)指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式3、按照反饋的內(nèi)容和形式分類(lèi)正式反饋、非正式反饋1、按照反饋方式分類(lèi)語(yǔ)言溝通是指考核人將績(jī)效考核通過(guò)口頭或書(shū)面的形式反饋給被考核者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定；對(duì)不良業(yè)績(jī)者予以批評(píng)暗示方式是指考核者以間接的形式（如上級(jí)對(duì)下級(jí)的親疏）對(duì)被考核者的績(jī)效予以肯定或否定；獎(jiǎng)懲方式是指通過(guò)貨幣（如加薪、獎(jiǎng)金或罰款）及非貨幣（如提升、嘉獎(jiǎng)或降級(jí)）形式對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行反饋。2、按照反饋中被考核者的參與程度分類(lèi)指令式管理者只告訴員工：他們所做的哪些是對(duì)的，哪些是錯(cuò)的；他們應(yīng)該做什么，下次應(yīng)該做什么；他們?yōu)槭裁磻?yīng)該這樣做，而不應(yīng)該那樣做。員工的任務(wù)是聽(tīng)、學(xué)，然后按管理者的要求去做事情。指導(dǎo)式教與問(wèn)相結(jié)合同時(shí)以管理者和員工為中心同時(shí)管理者對(duì)所反饋的內(nèi)容更感興趣。授權(quán)式以問(wèn)為主、以教為輔，完全以員工為中心。管理者主要對(duì)員工回答的內(nèi)容感興趣，而較少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問(wèn)題的辦法。3、按照反饋的內(nèi)容和形式分類(lèi)正式反饋事先計(jì)劃和安排的，如定期的書(shū)面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式反饋閑聊、走動(dòng)式交談等?？?jī)效反饋的主要形式：績(jī)效面談二、績(jī)效面談（一）績(jī)效面談在績(jī)效反饋形式中的重要地位績(jī)效面談是績(jī)效反饋中的一種正式溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。績(jī)效面談的作用：對(duì)員工而言了解自身績(jī)效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮員工的潛在能力對(duì)企業(yè)而言將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大提高績(jī)效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化三、績(jī)效面談（二）績(jī)效面談的內(nèi)容績(jī)效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個(gè)績(jī)效周期工作的開(kāi)展第一，工作業(yè)績(jī)。第二，行為表現(xiàn)。第三，改進(jìn)措施。第四，新的目標(biāo)。二、績(jī)效面談（三）實(shí)施績(jī)效面談應(yīng)該達(dá)到五大目的：三、如何組織一次有效的績(jī)效面談績(jī)效面談的組織過(guò)程（如下圖）三、如何組織一次有效的績(jī)效面談（一）績(jī)效面談前的準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備三、如何組織一次有效的績(jī)效面談（一）績(jī)效面談前的準(zhǔn)備2、員工的準(zhǔn)備要求員工主動(dòng)收集與績(jī)效有關(guān)的資料，要實(shí)事求是，有明確的、具體的業(yè)績(jī)，使人心服口服。認(rèn)真填好自我評(píng)估標(biāo)，其內(nèi)容要客觀真實(shí)、準(zhǔn)確清晰。提出自己的疑問(wèn)。調(diào)整心態(tài)。三、如何組織一次有效的績(jī)效面談（一）績(jī)效面談前的準(zhǔn)備3、資料準(zhǔn)備（管理者）績(jī)效計(jì)劃這是公司與員工就任務(wù)目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)與承諾也是績(jī)效反饋的重要信息來(lái)源；職位說(shuō)明書(shū)員工的工作有可能在過(guò)程當(dāng)中發(fā)生改變，可能增加一些當(dāng)初制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)所不能預(yù)料到的內(nèi)容，也有可能一些目標(biāo)因?yàn)楦鞣N原因而沒(méi)能組織實(shí)施績(jī)效考評(píng)表績(jī)效檔案三、如何組織一次有效的績(jī)效面談（一）績(jī)效面談前的準(zhǔn)備4、時(shí)間與地點(diǎn)的選擇第一，面談時(shí)間與地點(diǎn)的確定季度考核：在考核結(jié)束一周之內(nèi)安排面談，不少于30分鐘；年度考核