《組織能力地楊三角》概括

標準實用文案《組織能力的楊三角》概括第1章：組織能力：企業(yè)成敗的關鍵中國企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)機遇：改革開放后的中國走上了經濟復興之路；中國市場規(guī)模龐大；豐富且廉價的勞動力資源；豐富的原材料資源。挑戰(zhàn)：跨國公司進入中國市場，使企業(yè)競爭更加激烈；中國企業(yè)間同質化競爭嚴重；勞動力成本上升及匯率變動；政策法規(guī)的變化調控市場需求和資源供應；客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力；技術迅速更迭給企業(yè)帶來很大威脅。企業(yè)獲得成功的兩大關鍵因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展需要制定明確的戰(zhàn)略，且堅持正確的戰(zhàn)略方向；企業(yè)的經營環(huán)境不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須根據(jù)內外環(huán)境的改變而及時調整。組織能力：戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內模仿；與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地獲得成功。文檔標準實用文案無論是制定正確的戰(zhàn)略還是打造合適的組織能力，關鍵在于最高領導人和領導團隊的能力、判斷和堅持。第2章：組織能力的內涵和建設1組織能力的概念和特點概念：組織能力指的不是個人能力， 而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力， 是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。特點：獨特性、深植于組織內部、不依賴于個人、可持續(xù)性；為客戶創(chuàng)造價值；超越競爭對手。2組織能力的 3個支柱，及打造 3個支柱必須符合的 2個原則個支柱：員工能力：公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、 打造所需組織能力的知識、技能和素質。員工思維模式：員工工作中所關心、追求和重視的事情 ,與公司所需的組織能力匹配。員工治理方式：公司提供有效的管理支持和資源， 使得員工充分施展所長， 執(zhí)行公司戰(zhàn)略。打造3個支柱必須符合的 2個原則：平衡：3個支柱都要一樣強，而不單是其中一兩個強；匹配：3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調一致。文檔標準實用文案3打造組織能力的必需條件：組織能力的打造是一個長期的過程，需要多年的努力；組織能力的打造需要整個企業(yè)從上到下的認同和努力，特別是需要企業(yè) CEO/總裁、人力資源團隊和直線主管的共同承諾和積極投入。第3章打造員工能力1能力模型能力模型，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化， 全體員工勝任工作、 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的知識、技能和素質。例如：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國領先的高科技醫(yī)療設備研發(fā)制造廠商、 全球醫(yī)療設備的創(chuàng)新領導者之一，根據(jù)這個戰(zhàn)略目標， 邁瑞公司的員工能力包括創(chuàng)新能力、 學習能力及團隊協(xié)作精神。2專業(yè)能力和核心員工能力專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關的知識和技能， 它直接影響員工能否完成崗位的工作要求。核心員工能力是指針對公司全體員工， 圍繞公司的戰(zhàn)略和文化， 影響到組織能力的相關行為和素質。文檔標準實用文案3能力規(guī)劃模型包括的 3方面內容A能力判斷：根據(jù)公司未來 3年的戰(zhàn)略目標，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？B能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現(xiàn)公司未來 3年的戰(zhàn)略目標，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質量上主要差距在哪里？能力提升：了解員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下 5個方式（5B）：內建（Build）：內部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購（Buy）：從外部招聘合適的人才解雇（Bounce）：淘汰不勝任的人才留才（bind）：保留關鍵人才外借（Borrow ）：借用不屬于自己公司的外部人才4如何構建能力模型？方法：由外部有經驗的咨詢顧問主持， 高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達成共識。流程：A行為事件面談（公司優(yōu)秀主管 /員工）；公司能力字典；能力的確定（由高階主管討論形成共識）；正面與負面的行為例子（針對不同層級）；工具應用（招聘、培訓與發(fā)展、績效考核、獎勵、晉升、接班人規(guī)劃）文檔標準實用文案落實能力模型的關鍵成功因素具體的行為指標：建立能力模型時，必須針對每種能力設立具體的、可衡量的行為指標。例如：阿里巴巴的核心能力中的一條是擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新），具體的行為指標為：適應公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高。和各個HR體系緊密相連：所有招聘與甄選、培訓與發(fā)展、獎勵、接班人計劃、績效評估都要圍繞公司的能力模型來進行。高級主管的承諾：即各位參與人員的承諾。第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)1什么情況下企業(yè)需要引進外部人才？企業(yè)處于戰(zhàn)略轉型期：例如，企業(yè)計劃進入新的業(yè)務領域、 新的市場或客戶群， 現(xiàn)有人才不了解這些新的領域，不能滿足需要；企業(yè)處于高速增長期：文檔標準實用文案例如：企業(yè)每年以 30%-50% 甚至更高的業(yè)務增速發(fā)展， 而企業(yè)內部培養(yǎng)人才需要較長的時間，不能在短期內滿足企業(yè)對人才的需求， 因此必須大量招聘外部人員滿足業(yè)務發(fā)展的需求。提高人才命中率高命中率指招聘的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)， 又能留在公司工作一段合理的時間。3提高人才命中率的方法（ 4S）A標準（standards ）：我們需要什么樣的人才？B尋找（Sourcing ）：通過什么渠道找到合適的人才？C篩選（Screening ）：通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？D鞏固（Securing）： 如何確保我們看中的人才接受聘任？舉例：邁瑞科技標準：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國領先的高科技醫(yī)療設備研發(fā)制造廠商、 全球醫(yī)療設備的創(chuàng)新領導者之一。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略， 邁瑞科技招聘人才的標準是： 專業(yè)基礎扎實、 學習能力強、有上進心、有責任心、有團隊協(xié)作精神且富有激情。尋找：校園招聘并在內部加以培養(yǎng)。 公司瞄準國內十余所重點大學的優(yōu)秀畢業(yè)生， 每年派出從部門經理到副總裁組成的 100多人的招聘團隊分赴全國各地進行校園招聘。篩選：通過學生在學校參與項目的情況， 評估候選人的上進心、 學習能力和動手能力；應聘技術崗位的學生參加技術考試。文檔標準實用文案鞏固：學生入職前，將簽約學生組成邁瑞同學會，對他們進行基礎知識的培訓；指派公司員工對學生進行一對一輔導， 幫助他們閱讀邁瑞提供的書籍和公司資料， 培養(yǎng)他們的團隊精神和責任意識；第5章保留與淘汰雙管齊下為什么要保留人才？中國經濟快速發(fā)展和全球化的趨勢導致各類企業(yè)對人才的需求不斷攀升；中國教育與企業(yè)需求脫節(jié)造成人才供給遠低于市場需求，成為制約企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素；企業(yè)偏向于用高薪升職的方式吸引外部有經驗的人才，造成人才的高流失率。中國人才市場上，裙帶流失嚴重，個別主管跳槽可能導致該企業(yè)的員工集體流失，給企業(yè)管理帶來很大挑戰(zhàn)。如何應對競爭對手挖墻腳？首先，控制事態(tài)惡化，降低負面影響；A企業(yè)高管要和全體員工清晰地溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略， 樹立大家對公司未來發(fā)展的信心；人力資源部進行人才盤點，針對企業(yè)想保留的關鍵人才，采取預防措施；對于決定跳槽的人才，做好離職面試，了解他們離開的原因和對企業(yè)改善的想法和建議，并制定改進計劃，減少和避免其他人因為同樣的原因而離開。文檔標準實用文案其次，注意無形資產的保護；再次，不要輕易跟從競爭對手的薪酬待遇；最后，對于跳槽后又想回來的員工， 原則上不允許“回鍋”，除非是原因特殊的個別人才。保留人才的關鍵因素：保留人才的關鍵在于防范。決定員工是否留在公司的因素主要有 4個：對現(xiàn)有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？B未來的發(fā)展空間：我未來在公司的發(fā)展前景如何？值不值得留在公司3-5年？離開公司的代價：如果我離開，需要付出什么代價？競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？其中，第四個因素企業(yè)不能控制，所以公司留才的關鍵在于前面 3個因素。什么是低績效員工，為什么要淘汰低績效員工？低績效員工是指工作業(yè)績不好、行為表現(xiàn)不符合公司價值觀要求的員工。淘汰原因：A對其他員工不公平，因為低績效人員做不好的工作需要其他員工花時間和精力去彌補；如果低績效員工占著主管的位置，將阻礙下屬的發(fā)展機會，致使他們流向其他公司；對于低績效人員來說，長時間待在他們不適合的崗位，不如另找一個能發(fā)揮他們優(yōu)勢的工作。如何淘汰低績效員工？文檔標準實用文案首先，公司必須有考核員工的標準和淘汰流程，且這些標準和流程必須是透明的；其次，淘汰的關鍵原則是公平， 對事不對人。無論什么人，只要達不到崗位要求就要淘汰。另外，公司也要給員工提供改善的機會，盡量提供給他們所需要的支持。如果3-6個月之后還是沒有改善，就應該果斷處理，換到更適合的崗位或者直接淘汰。第6章建立培養(yǎng)人才機制、為什么需要建立培養(yǎng)人才機制外部人才供應有限，且引進成本較高；過多引進外部人才會給企業(yè)帶來管理挑戰(zhàn)，如影響內部士氣；過度依賴外部人才，自身的人才培養(yǎng)機制不健全的企業(yè)沒有持續(xù)的競爭力和生命力。、人才培養(yǎng)的誤區(qū)將人才培養(yǎng)等同于培訓課程將人才培養(yǎng)等同于做中學人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法、高效的人才發(fā)展體系高層領導的哲學和參與：可傳授觀點：領導者基于個人的成長和工作經驗，整理和總結出一套自己深信不文檔標準實用文案疑的、有關企業(yè)成功所需的人才特質的可傳授觀點。時間和精力的投入：領導者言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如：在萬科公司，所有的高級主管都需要開發(fā)課程和授課， 并依據(jù)他們上課的質量評為不同的星級講師。識別人才的標準和流程：領導層積極參與人才選拔；能力要求和業(yè)務需求、組織能力協(xié)調一致；選拔標準包括業(yè)績和潛力；評估工具多樣、標準以數(shù)據(jù)說話；跨部門、跨事業(yè)部地比較人才；定期審議人才庫中的人才；清楚地溝通選拔的標準和流程。針對性的培訓系統(tǒng)：針對不同層級能力要求設計培訓項目；投入充足資源開發(fā)多種學習手段；領導以身作則、教學相長；培訓與實踐有效結合；選擇最佳的培訓時間；制定和傳達培訓目的和期望。實踐鍛煉：提供高影響力的發(fā)展機會；充分利用多種實踐鍛煉的方法：跨業(yè)務部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會，文檔標準實用文案特別項目或任務小組之類的短期項目，職業(yè)見習（如擔任總裁助理），跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換，海外派遣以培養(yǎng)全球視野，給予人才充分的支持和指導，讓高潛力人才教學相長。、確保人才發(fā)展體系成功的關鍵要確保人才發(fā)展體系的落實和成功，關鍵是建立可量化的人才發(fā)展評估體系，建立有關人才培養(yǎng)的關鍵業(yè)績指標， 并且領導層參與定期回顧， 及時提出改善措施， 確保企業(yè)長期人才梯隊的建設。第7章如何塑造員工思維模式什么是員工思維模式員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網站、貼在公司墻上或者印在員工手冊上的標語口號。重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉型體制改變文檔標準實用文案兼并收購企業(yè)老化重塑員工思維模式的步驟和工具第一步：確定理想員工的思維模式A在3-6個月時間，通過討論，明確核心價值觀，作為員工每天決策的準則或做事的依據(jù)。管理層提出真正對企業(yè)成敗有實質性影響的價值觀，并和員工溝通為什么原來那套行之多年的核心價值觀已經不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，為什么要樹立這幾個新的核心價值觀，這些價值觀有什么樣的重要影響。在確定價值觀的時候要明確價值觀的含義，到底它代表什么、不代表什么，這樣大家才會有一致的理解而不會按照自己的喜好理解。第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式評估企業(yè)現(xiàn)有員工思維模式， 找出和理想的思維模式之間的差距以及癥結所在，一般 1-2 個月。審核方法：員工調查問卷、與高級主管一對一訪談、對中下層員工和主觀進行焦點小組訪談、與客戶進行焦點小組訪談。第三步：制定思維模式變革戰(zhàn)略這個階段所需時間最長、一般需要 2-3年。三大類工具：由上而下：這類工具的變革力量來源是依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。（領導層以身作則、建立危機意識、績效管理、降職或開除、制度流程和溝通、提供培訓）由外而內：這類工具的變革力量來源是依靠外部客戶和競爭對手，改變員文檔標準實用文案工思維模式。（傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標桿企業(yè)對比）由下而上：這類工具的變革力量來源是依靠基層員工的參與和推動，改變員工思維模式。（提案獎勵、群策群力）思維模式變革的關鍵要點危機感的建立高級主管以身作則全面系統(tǒng)的考慮耐心和恒心第8章如何選擇合適的組織架構什么是員工治理？公司提供有效的管理資源和制度支持，使得員工充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。管理資源和制度支持包括的3方面：權責：公司在劃分崗位權責時，給予員工相匹配的授權，使他們能夠做出符合組織能力發(fā)展目標的決策。如何進行權責的分配和整合， 關鍵的議題就是如何設計和打造一個與企業(yè)組織能力發(fā)展目標相匹配的組織架構。信息：公司給員工提供及時、有用的信息，讓員工能夠做出對的決策、采取對的行動。（例如：面對面的會議或溝通、各種形式的報告、各種信息技術）文檔標準實用文案流程：設定一套流程對于員工高效率、高質量地完成任務很重要。什么是組織架構組織架構是一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務或目標分解成不同部門、層級和職位能完成的任務和職責。組織架構幫助企業(yè)理清兩個核心問題：如何分工以及如何整合。如何分工：把復雜龐大的任務細分成二級任務目標，分配給不同部門、層級和職位的人員去執(zhí)行。以職能分工：按照不同職能進行劃分；以產品分工：按照不同產品線來劃分；以地區(qū)分工：按照地區(qū)來劃分；以客戶群分工：按照不同客戶群的差異來劃分。矩陣式組織架構（跨國公司）：特點是雙重或三重匯報關系。即使采取矩陣式管理，兩三個維度中還是有一個處于比較強勢的主導地位（往往是利潤中心），其他維度起到的實際作用以支持和輔助性目的為主。如何整合：合理設置管理層級之間的匯報關系確保不同部門、層級和崗位朝著同一個目標努力。4怎樣選擇合適的組織架構組織架構很多時候要看企業(yè)的發(fā)展階段和經營戰(zhàn)略。 當組織的規(guī)模、管理的復雜度、外在經營環(huán)境或戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時候，組織設計也要隨之而變。另外，因為組織如何分工和整合會影響企業(yè)內部員工將精力和注意力放在哪里， 因此組織設文檔標準實用文案計必須要與企業(yè)希望強化的組織能力和戰(zhàn)略重點緊密關聯(lián)。如何設計有利于組織能力發(fā)展的組織架構影響組織架構設計的三個因素：規(guī)模、復雜度和不確定性。組織架構的設計包含4個步驟：A理清公司制勝的組織能力；確定價值鏈各環(huán)節(jié)不同單元的角色：根據(jù)所選擇的組織能力，明確在價值鏈不同環(huán)節(jié)中，哪個部門應被賦予更大的決策主導權、 哪個部門應扮演支持角色、 哪個部門只要做好執(zhí)行工作就行；C分配部門/層級的職責和匯報關系；D制定績效考核標準。每種組織架構的適用條件：職能部門主導：職能部門主導的組織構架適用于產品單一或相關度高的業(yè)務， 并且企業(yè)以知識和資本密集為競爭優(yōu)勢。產品事業(yè)部主導： 以產品事業(yè)部為主導的組織構架適用于業(yè)務多元化的公司， 各地區(qū)的產品和服務基本標準化，公司憑借速度和規(guī)模制勝。地區(qū)事業(yè)部主導：以地區(qū)為主導的組織架構適用于產品 /服務地區(qū)差異較大的公司?？蛻羧菏聵I(yè)部主導：適用于服務對象（客戶群或者行業(yè)）需求差異較大的公司， 企業(yè)通過為不同客戶群/行業(yè)提供量身定制的產品和服務制勝。文檔標準實用文案第9章改善組織邊界什么是組織邊界？組織邊界的種類有哪些？組織邊界：任何使組織內外人員在工作方法、 資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界。組織邊界的 3種類型：垂直邊界：不同層級和等級間的邊界水平邊界：橫向部門間的邊界外部邊界：公司與外部利益相關者的邊界為什么要設立無邊界組織？怎樣判斷組織邊界是否合理？設立無邊界組織的目的是要減少組織邊界帶來的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動。判斷組織邊界是否合理，從兩方面來看：邊界太多：公司的層級、等級、職能部門、產品線單位、地區(qū)單位是否分得太多、職權是否分得太細？ （每增加一個層級， 企業(yè)的溝通協(xié)調成本也同時增加， 對外在環(huán)境的變化也就越來越不敏感）邊界太厚：要在公司不同的等級、層級、職能部門、產品線單位、地區(qū)單位之間進行工作、人員、想法和信息的流動與共享是否容易？如何診斷和改善垂直邊界關鍵是高層主管為員工提供適當?shù)馁Y源和支持，通過運用權責、信息、能力和激勵這文檔標準實用文案個杠桿，激發(fā)他們的主人翁精神，讓他們的思想和行為都能與高層主管更加協(xié)調一致。第一步：整體來說，判斷員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中目前發(fā)揮什么作用？政策對抗者競爭負累者被動參與者積極貢獻者優(yōu)勢創(chuàng)造者第二步：原因為何？如何改善？如果員工不是競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造者，必須尋找問題的根源：1）是不是高級主管管理哲學的問題，有沒有把員工看做競爭優(yōu)勢的源頭？2）四大資源有沒有配備？公司是否賦予員工足夠的權責？有沒有提供他們即時有用的信息支持他們工作？有沒有投入充分的時間和資源， 確保員工具備所需的專業(yè)和管理技能？有沒有提供適當?shù)奈镔|和精神獎勵以激勵他們積極參與和投入？可以對這 5項分別從1-10分打分（1分為最低分），找出薄弱環(huán)節(jié)進行有針對性、分階段的突破。如何診斷和改善水平邊界文檔標準實用文案通常水平邊界的改善都是針對某一特定的流程或者關鍵資源和商機，而不是全面性應用。另外，水平邊界的改善一定有一套體系的支撐，而不是偶然實現(xiàn)的。第一步：針對公司重要跨部門流程的協(xié)作或關鍵資源 /商機的共享，貴公司相關部門或單位的水平協(xié)作程度如何？過度內耗：大家把部門和單位的同事視作問題制造者和仇敵對待，主要的時間精力都放在內耗上，而不是放在一直對外、服務客戶上。各自為政：個人自掃門前雪，河水不犯井水。不穩(wěn)定合作：內部部門之間有合作，但是權責、信息不通，能力不夠，或者激勵機制不鼓勵跨部門合作，因此合作時好時壞，沒有保障。穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢：能夠主動出擊，尋求跨部門或單位的資源和商機共享， 發(fā)揮協(xié)同綜效，真正做到了看準方向后一個拳頭出擊。第二步：原因為何？何如改善？如果公司的跨部門或跨單位協(xié)作還沒有達到充分發(fā)揮協(xié)同綜效的程度，可以從權責、信息、能力和激勵四個杠桿入手，通過評分（ 1分為最低，10分為最高）了解自己的薄弱環(huán)節(jié)， 分析原因到底出在哪里： 是因為缺乏共同決策的機制和渠道、 信息傳遞不暢通、不了解全局和彼此工作之間的相關性， 還是因為心有余而力不足， 需要在能力和經驗方面進行提升和共享， 抑或是激勵機制不到位， 沒有形成利益共同體？找到了根源就容易對癥下藥，逐步改善，但是，需要循序漸進，不要指望一下子從1到。文檔標準實用文案第10章中國企業(yè)的未來要贏得