建設(shè)高效執(zhí)行力文化簡

建設(shè)高效執(zhí)行力文化簡建設(shè)高效的執(zhí)行力文化一、執(zhí)行力管理、管理者與組織分工與效率組織執(zhí)行的核心流程組織惰性的形成二、團隊建設(shè)沖突管理溝通建設(shè)學(xué)習(xí)型組織做好“教練”2002執(zhí)行力何為“執(zhí)行力”？管理者的“習(xí)慣”？管理的效率從何而來？20021、管理、管理者與組織什么是管理？管理者做什么？成功的管理者沒有固定的模式在現(xiàn)實中我們每一個人：“不是管理者，就是被管理者?！?002組織“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”————[美]HaroldKoontz組織？效率？效果？效率與效果的關(guān)系？如何評價一個管理者的業(yè)績？2002導(dǎo)致控制對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突組織決定需要做什么怎么做由誰去做計劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織宣稱的目的管理職能（圖示）2002不同組織層次中的管理者各層管理者從事各管理職能的時間分布？20022、分工與效率時代原始社會商朝唐朝17世紀本世紀初最近分工事件男人打獵，女人烤肉男耕女織大運河導(dǎo)致商業(yè)大發(fā)展大機器生產(chǎn)出現(xiàn)福特開始用生產(chǎn)線生產(chǎn)汽車高科技領(lǐng)域的“虛擬企業(yè)”和“維網(wǎng)聯(lián)盟”目的和好處發(fā)揮體力的優(yōu)勢，照顧生育需要發(fā)揮體力的優(yōu)勢，照顧生育需要發(fā)揮南北方各自的產(chǎn)業(yè)特點，用運輸來取代各地生產(chǎn)同樣產(chǎn)品用機器的大規(guī)模生產(chǎn)來飛躍式地產(chǎn)生效率提升標(biāo)準的細微分工導(dǎo)致標(biāo)準化的產(chǎn)品質(zhì)量組織更趨于專業(yè)化，專致于自己的核心技能2002專業(yè)分工導(dǎo)致組織架構(gòu)的出現(xiàn)劃分組織的四個角度地域功能產(chǎn)品客戶群如何組織？不同的人做不同的事專業(yè)分工20023、組織“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

2002組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2002組織是統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作過程）2002怎樣才算一個合理的組織？20024、組織惰性的形成

——管理的路徑依賴性習(xí)慣成自然？組織的自我防衛(wèi)機制組織慣性的形成變革的阻力2002個人行為與環(huán)境的適應(yīng)——學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)操作性條件反射社會學(xué)習(xí)行為塑造基本歸因謬誤2002組織慣性的形成“承諾升級”（Escalationofcommitment）為什么有人說“中國的企業(yè)只會變老，而不會變大”？為什么這么多的企業(yè)上得快，下得也快？2002變革的阻力變革會使已知的東西變得模糊不清使人擔(dān)心失去既得利益會有人對變革的結(jié)果持懷疑態(tài)度2002變革的基本途徑組織結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人的變革2002沖突無處不在沖突即是抵觸、爭執(zhí)、爭斗之義。其實質(zhì)即是個人或群體間因某種原因而發(fā)生的直接性的對抗或不一致的互動行為過程。沖突既可能在個人層次上發(fā)生，也可能在群體、組織、國家和社會這樣較大規(guī)模的層次上發(fā)生。2、沖突管理2002沖突的傳統(tǒng)觀點沖突的人際關(guān)系觀點沖突的相互作用觀點關(guān)于沖突的三種觀點2002誤解（溝通）個性沖突組織結(jié)構(gòu)上的功能缺陷…...沖突的原因2002高低高組織績效水平?jīng)_突水平ABC沖突與組織績效2002無沖突徹底的沖突摧毀對方的公開行動挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的語言攻擊公開的質(zhì)問或懷疑輕度的意見分歧或誤解沖突強度2002輸贏贏互有輸贏贏/輸贏/輸雙輸雙贏沖突可能產(chǎn)生的結(jié)果2002?誰礙著了你?誰激怒了你?起沖突的對象?為何別人的行為和你所期望或喜歡的差這么多?由別人看自己你們在吵什么你在吵什么2002?該誰負責(zé)?接受責(zé)任的內(nèi)省過程?不再責(zé)怪別人是誰的責(zé)任2002評估自己沖突處理的風(fēng)格審慎選擇你想處理的沖突評估沖突當(dāng)事人評估沖突源沖突處理技能開發(fā)2002溝通：將信息傳送給對方，并期望得到對方作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。溝通是一個過程：

編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程=噪音發(fā)送者接受者3、溝通2002隱藏區(qū)（Facade)未知區(qū)(Unknon)盲點區(qū)(BlindSpot)己方自己知道自己不知道別人知道別人不知道對方反饋暴露溝通是雙向的，您的窗戶打開了嗎？開放區(qū)(Arena)揭示反饋溝通的陷阱2002

溝通中的種種不當(dāng)傲慢無禮1、評價2、安慰3、扮演或標(biāo)榜為心理學(xué)家4、諷刺挖苦5、過分或不恰當(dāng)?shù)脑儐柊l(fā)號施令6、命令7、威脅8、多余的勸告回避9、模棱兩可10、保留信息11、轉(zhuǎn)移注意力溝通的陷阱2002主體信息媒介客體障礙障礙障礙障礙研究表明，我們工作中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。溝通的陷阱2002美國溝通大師保羅藍金研究顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時間有45%花在聽，30%花在說，16%花在讀，9%花在寫。美國《溝通雜志》通過調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)人的溝通時間有63%花在聽和說，20%花在讀，17%花在寫。聽、說、讀、寫是我們最主要的溝通方式！溝通技巧2002KISS原則KeepItShortandSimple溝通技巧----說2002請永遠牢記無論我是否同意你的觀點，我都將尊重你，給予你說出它的權(quán)利，并且以你的觀點去理解它，同時將我的觀點更有效地與你交換太陽底下沒有不能溝通的事2002了解自己

刺猬

狐貍

2002成功的三大要素

自己最擅長做什么？（自己最不擅長做什么？）

堅實的核心業(yè)務(wù)；

具有奮斗拼搏的激情；

2002有準則的企業(yè)文化

以三大要素為依據(jù)，建立有規(guī)可循的企業(yè)文化；

知道什么時候做什么，明確工作范圍和責(zé)任；

獎罰分明，公平合理；

官僚文化來自無規(guī)可循、獎罰不明；

有規(guī)可循的企業(yè)文化具有持久性；

在制度的框架內(nèi)，有自由度和責(zé)任心；

有規(guī)可循不僅僅是采取行動，而是要求相應(yīng)的人員，提出相應(yīng)的想法，采取相應(yīng)的措施；

有規(guī)可循有別于個人專制；

2002有準則的企業(yè)文化

有準則的人員；

有準則的思想；

有準則的行動；

20024、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織“組織學(xué)習(xí)”與“學(xué)習(xí)型組織”“第五項修練”從控制型組織到有機型、學(xué)習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化2002組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)： 一個組織以累積的、相互作用的、有目的的行為方式對來自組織內(nèi)部和外部的激勵作出整體的觀察、評價和采取相應(yīng)行動的過程。學(xué)習(xí)型組織： 持續(xù)地對組織學(xué)習(xí)過程中所獲取的經(jīng)驗進行驗證，及時將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能為全體組織成員所共享的知識。并服務(wù)于組織的核心目標(biāo)。2002“第五項修練”1、自我超越（PersonalMastery） 樹立終身學(xué)習(xí)觀念，加強自我意識與反省。2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）開放心靈，促進溝通與理解3、建立共同的愿景（BuildingSharedVision）個人的愿景整合為共同的愿景4、團體學(xué)習(xí)（TeamLearning）團體成員的共同學(xué)習(xí)。1+1>25、系統(tǒng)思維（SystemsThinking） 從事物的整體發(fā)展和相互關(guān)系出發(fā)來考察問題2002與企業(yè)共同發(fā)展

個人能力高效的工作環(huán)境企業(yè)績效員工發(fā)展了解自己發(fā)展自我了解工作發(fā)展業(yè)務(wù)彼此理解相互支持個人發(fā)展溝通2002領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的行為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論有效領(lǐng)導(dǎo)5、做好“教練”2002案例分析：遇到“能人”老板怎么辦？

A公司上上下下對總裁張先生的評價是一致的：張總工作很勤奮，要求自己也非常嚴格，他十分敬業(yè)，每天只睡三、四個小時，晚上十一點之前從來沒回過家，夜里2、3點鐘回家是常事。但是，這位張總個性好強，愛發(fā)脾氣，經(jīng)常讓下屬，特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)眾下不了臺，很是尷尬。

果然，來公司的當(dāng)天下午就讓我見識了張總的脾氣，在有200多位普通員工參加的大會上，有兩位正在發(fā)言的副總被強行中止了講話，灰溜溜下了臺，原因就是他們的講話有點羅嗦，當(dāng)時會場上靜得能聽得見針掉在地上的聲音，這冷凝的氣氛卻與我急于會會這位張老板的好奇心形成了極大的反差。第二天，我終于同這位張老板面對面了。

問：聽說您每天工作很辛苦，為什么不授權(quán)讓屬下去做，而你可以拿出更多時間去抓企業(yè)戰(zhàn)略上的大事？

張：其實我很累，也想，如能授權(quán)讓下面的人去做多好。但他們往往做不好，我也只好親自出馬?？赡苁侵袊慕逃绞接袉栴}吧，我的下屬都只會服從，不會創(chuàng)新；而且現(xiàn)在中國企業(yè)面臨的不確定因素太多，有些根本就是事先沒法預(yù)料到的事，也是事先根本沒法授權(quán)的。工作認真是我的習(xí)慣，我也喜歡工作，就像農(nóng)民喜歡種地一樣，是自己的愛好和追求。

2002案例（續(xù)）問：你經(jīng)常對你的下屬發(fā)脾氣嗎？張：有時忍不住就發(fā)脾氣，因為我看到他們工作成效低就著急，但其實我也在努力克制自己不發(fā)脾氣，底下的人也跟我提過很多次意見了。討論：1.為什么張老板會陷入如此困境？2.如果你是張老板的下屬，你該怎樣協(xié)調(diào)與張老板的關(guān)系？3.你認為張老板應(yīng)該如何改進他的管理方法？

2002領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系。這種關(guān)系是基于職位、權(quán)力、能力、或某些其他因素基礎(chǔ)上的。這種關(guān)系的目的就是實現(xiàn)某些目標(biāo)這種關(guān)系包括個人和群體。在實施這種關(guān)系時，必須考慮所處的情況。這種關(guān)系是以各種各樣的方式溶入實踐中。領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)2002獨裁管理員工自治獨裁兜售解釋提供咨詢分享參與作決定告知下屬作決定兜售下屬作決定解釋反應(yīng)嘗試決定接受意見討論考慮再作決定提供信息定義限度下屬決定組織限度內(nèi)授權(quán)下屬決定權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方法領(lǐng)導(dǎo)方式的一個連續(xù)譜2002管理方法管理對象管理環(huán)境管理目標(biāo)權(quán)變理論2002獨裁型領(lǐng)導(dǎo)高生產(chǎn)率201510551015高中低TP放任型領(lǐng)導(dǎo)高士氣分享型領(lǐng)導(dǎo)高士氣和高生產(chǎn)率關(guān)心人關(guān)心任務(wù)衡量你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2002情境領(lǐng)導(dǎo)模型高任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低