中通建設項目建議書打印稿

中通建設項目建議書打印稿本項目建議書是在中通建設所提供的材料和初步溝通的基礎上，為雙方的進一步合作而制定。本項目建議書提出了我們對該管理咨詢項目的預期目標、整體構想、研究思路和方法以及項目進程等內容。這些內容只是根據我們對中通建設的初步認識而提出的設想，還需要雙方進一步交流與溝通，并得到認可。我們真誠希望能成為長期合作伙伴，利用我們公司的管理咨詢優(yōu)勢和管理專業(yè)經驗為中通的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供幫助。

愿我們愉快合作，共同發(fā)展！前言1目錄一、項目背景二、項目目標三、項目內容與初步思路四、項目運作流程、時間進度及預算五、為什么選擇九略六、聯系方式2持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段中通建設股份發(fā)展趨勢分析1059899000110年份營業(yè)收入（億元）246.18056.35325.30341205營業(yè)收入以15%速度遞增依據中通建設股份公司提供的資料3發(fā)展的特點高起點高技術高速度1、中國通信建設總公司作為股份公司的主發(fā)起人，將其有關通信建設施工的生產經營性的優(yōu)質資產注入股份公司。2、中通建設股份按現代企業(yè)制度成立，與改制前的國企相比，具有機制優(yōu)勢。3、總公司在全國通信建設的最大的龍頭企業(yè)，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行業(yè)屬于國家重點保護的，具有壟斷性。起點高，基礎好，機制靈活，高科技，行業(yè)壟斷性，因此，制定了高速度的發(fā)展目標：2001年——2005年營業(yè)收入每年以15%增長率遞增，2005年實現翻一番，達12億；2010年再翻一番，達24億。4阻礙發(fā)展的可能因素分析戰(zhàn)略目標KPI的設定1、中通建設股份作為新成立的股份公司，在未來十年內戰(zhàn)略目標的重要KPI指標是“營業(yè)收入”，而不是“利潤”、EVA、FVA等等。而中通建設股份處于行業(yè)壟斷地位，其國內市場份額具有先天的優(yōu)勢。2、為進一步開拓海外市場，到2005年，海外市場施工收入占總公司施工收入的25%。3、2000年總公司獲利能力分析：銷售凈利率=3624/61805=5.8%;資產回報率=3624/101014=3.6%.戰(zhàn)略實施與管理能力的匹配性1、戰(zhàn)略與組織結構的匹配問題明晰企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU），組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，同時也決定了資源配置。2、激勵系統(tǒng)與戰(zhàn)略實施績效掛鉤3、管理者與戰(zhàn)略實施相匹配問題4、培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化“持續(xù)發(fā)展”對管理基礎的要求中通建設股份自成立之日起，就進入持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展階段，這與中通建設股份的“新組建”是矛盾的，要求新公司必須按市場規(guī)律打造管理基礎，為公司的持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經營打基礎。5機遇與挑戰(zhàn)國家重點保護與支持的行業(yè)特征；進入行業(yè)的壁壘；壟斷競爭的地位；傳統(tǒng)體制的烙??；技術進步日新月異；位于產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其上游與下游競爭日趨激烈WTO加入后，外資介入競爭；進一步開拓海外市場的戰(zhàn)略安排；觀念的轉變……6目錄一、項目背景二、項目目標三、項目內容與初步思路四、項目運作流程、時間進度及預算五、為什么選擇九略六、聯系方式7一、理順管理關系1、明確與母體公司的關系2、確定與分（子）公司的關系二、股份公司的戰(zhàn)略澄清三、集團組織架構四、構建基礎管理平臺五、營銷體系建設項目目標8目錄一、項目背景二、項目目標三、項目內容與初步思路四、項目運作流程、時間進度及預算五、為什么選擇九略六、聯系方式9（一）、理順管理關系1、與母體公司的關系處理：中通建設股份是傳統(tǒng)的老國企經股份制改造而來，其中：總公司對中通股份的持股比例高達94%，總公司將優(yōu)良資產注入新公司，總公司的總部及擇優(yōu)選擇3127人（占總人數的60%）進入新公司；改制前的遺留問題的處理：如黨、政、工、團等組織人事及社會保險問題的處理。按股份制建立的新公司如何處理與母體公司的關系，行使獨立的法人意志，是中通股份首要問題。102、與分（子）公司的關系處理：中通建設股份公司總部是專業(yè)化服務機構，與下屬的其他成員單位之間以托管（托管內容在托管協(xié)議中規(guī)定）形式形成內部市場關系；一方面為各公司提供相關職能服務，另一方面為董事會提供相關管理監(jiān)控、過程管理及經營決策的專業(yè)化服務。中通建設股份總部以其專業(yè)化服務向各公司收取相應的服務費，作為總部的收入。（一）、理順管理關系11內部市場服務提供商內部市場服務需求者中通建設股份總部專業(yè)化職能部門第一分公司第二分公司第三分公司----------客戶滿足需求的產品服務需求基本管理職能企業(yè)內部市場準則（一）、理順管理關系12戰(zhàn)略問題Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產品？Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內部截??？Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清13有關的兩個概念：企業(yè)資源：指企業(yè)擁有的各種資源，分類如下剛性資源：指企業(yè)擁有的人、財、物；軟性資源：指企業(yè)擁有的知本、信譽、網絡；隱性資源：指企業(yè)擁有的機制、文化。企業(yè)能力：在隱性資源作用下，剛性資源和軟性資源的利用效果和效率。資源優(yōu)勢能否真正轉化為市場價值，取決于企業(yè)能力。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清14戰(zhàn)略投入

人財物++剛性投入知本信譽網絡++軟性投入機制文化+隱性投入+……+……+……（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清15戰(zhàn)略產出

利潤剛性產出知本信譽網絡++軟性產出隱性產出+……機制文化+（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清16

發(fā)展目標發(fā)展目標發(fā)展目標發(fā)展目標戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定學習消化積累評價學習消化積累評價學習消化積累評價（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清17戰(zhàn)略目標：2005年銷售收入翻一番；2010年銷售收入再翻一番；業(yè)務定位：以“通信建設、建設通信、服務通信”的經營理念，以上游的國內國際著名設備制造商和下游的國內主要電信運營商為依托，進行全方位、全區(qū)域的市場開拓。業(yè)務選擇：國內施工國外承包工程勞務合作實業(yè)投資每個業(yè)務方向形成一個或幾個戰(zhàn)略業(yè)務單元。（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清18“國內施工”業(yè)務的核心增值流程的確定？“國外承包工程”的核心增值流程的確定？“勞務合作”的核心增值流程的確定？“實業(yè)投資”的核心增值流程的確定？（二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清19根據企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務單元組合情況，確定以何種方式構建集團，即進行集團架構的定位。集團類型集團主要特點投資控股集團以資本收益率為主要指標投資并管理職能管理集團對公共的控制性職能進行管理與控制產業(yè)控股型集團集中控股某幾個產業(yè)，構建產業(yè)競爭優(yōu)勢經營性集團集團做為旗艦進行經營管理選擇何種集團構成模式必須根據所處行業(yè)特點、企業(yè)歷史情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)家特點等因素，在進行綜合評估后確定。同時，某一個企業(yè)集團可能同時是兩種以上集團類型的混合體。（三）、集團管理架構20非集團化的企業(yè)群以核心企業(yè)為主體的經營性集團以利潤為目標以資本運作為目標實際經營運作與其它目標企業(yè)的分離核心企業(yè)與集團中心二位一體產業(yè)控股集團

形成獨立集團中心產業(yè)投資方向幾個核心企業(yè)（三）、集團管理架構21集團中心，即總部職能機構，其核心任務是通過服務與管理爭取為所屬企業(yè)創(chuàng)造最大價值。為此，必須正確回答如下問題：集團中心應該如何設計？如何運作？主要職責是什么？首要戰(zhàn)略和組織任務是什么？同各個企業(yè)的關系是什么？組織機構支持系統(tǒng)溝通機制決策層風格集團中心首要任務企業(yè)戰(zhàn)略目標集團中心操縱杠桿集團中心設計框架集團管理架構：集團中心的設計（三）、集團管理架構22戰(zhàn)略與組織設計戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與財務管理體系戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設監(jiān)察審計系統(tǒng)建設（四）、構建基礎管理平臺23公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程（四）、構建基礎管理平臺——戰(zhàn)略與人力資源管理組織架構與職能設計個人績效考核部門考核業(yè)績考核與評價24績效管理的技術思路績效管理流程績效考核結果的使用績效考核的KPI指標體系績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結果使用——薪酬、獎金、職務調整培訓、教育……實施——任務執(zhí)行任務指導崗位職責組織目標計劃——目標確認任務確認指標&標準確認25績效管理流程績效考核結果的使用績效考核的KPI指標體系核心目的績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰(zhàn)略目標。工作指導人崗匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資調整······使用途徑績效管理的技術思路26績效管理流程績效考核結果的使用績效考核的KPI指標體系結果性目標整體經營目標1、經營成果：營業(yè)額、銷量、凈利潤；2、盈利能力：毛利率、凈利率、費用率；3、運作能力：存貨周轉天數、資產周轉率、應收賬款周轉天數；4、人力資源競爭力：人均營業(yè)額、利潤業(yè)務目標1、成熟業(yè)務2、發(fā)展業(yè)務3、新興業(yè)務客戶滿意度目標1、用戶、合作伙伴比去年滿意度提升；2、內部員工對工作氛圍滿意度提升。持續(xù)性目標（核心競爭力發(fā)展目標）人力資源目標1、薪酬福利：達到當地領先水平，進一步完善福利體系等；2、工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境，開展員工滿意度調查等3、職業(yè)技能：提高員工的經營意識和分析能力等。市場目標1、市場地位：達到行業(yè)前三名等；2、服務目標品牌目標樹立良好的品牌形象，成為行業(yè)的知名品牌IT建設財務管理能力逐步提升績效管理的技術思路27薪酬支付原理薪酬設計標準薪酬構成薪酬體系職位POSITION績效PERFORMANCE個人PERSON崗位工資崗位津貼福利績效工資獎勵實際所得額外獎勵職位評估績效評估勝任力評估薪酬管理的技術思路28薪酬支付原理薪酬設計標準薪酬構成薪酬體系對內具有吸引力，對外具有競爭力；職位序列戰(zhàn)略/流程定義地區(qū)同類水平全國同類水平薪酬管理的技術思路29薪酬支付原理薪酬設計標準薪酬構成薪酬體系工資薪資福利社會統(tǒng)籌保險商業(yè)保險職位消費職位津貼帶薪休假培訓股票期權……薪酬管理的技術思路30薪酬支付原理薪酬設計標準薪酬構成薪酬體系以價值為導向，實行寬帶薪資結構1、分配方式多元化：股權分配、薪資分配、福利分配、工資分配、獎金分配等；2、按流程價值確定薪酬結構的多元化。按工作性質、勞動特征、崗位特征、市場特征將薪酬結構做成多帶結構，例如：行政系列、研發(fā)系列、銷售系列、管理系列……因此，只要“管理條件允許、資源條件允許、管理成本允許”，薪酬帶越寬，對內激勵力越大，對外競爭力越強。薪酬管理的技術思路31薪酬支付原理薪酬設計標準薪酬構成薪酬體系寬帶薪資結構及員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計舉例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金職員銷售員主管部門經理研究員總經理薪酬管理的技術思路32四、構建基礎管理平臺——戰(zhàn)略與財務管理關系

資產管理成本、費用投、融資管理財務管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、決策計劃、預算控制、管理核算、報告分析、評價、考核財務部門：企業(yè)價值管理者33預算控制會計核算財務分析財務信息系統(tǒng)財：資金管理物：廣義庫管系統(tǒng)經營報表分析財務報表分析預算報表分析在用管理項目管理在庫管理財務控制體系大財務管理系統(tǒng)的技術思路34大財務觀念功能定義：

以公司的財和物為管理對象

以預算控制為起點 以資產的使用效率/效益為目標 以控制財務風險為根本注：預算控制為財務功能，預算為業(yè)務功能大財務管理系統(tǒng)的技術思路35

核算體系的放“大”現金原材料采購在途管理在庫管理在用管理產成品在途管理在庫管理現金現金資產采購在庫管理在用管理現金報廢例如“生產管理”核算例如“固定資產管理”核算大財務管理系統(tǒng)的技術思路36內部資產使用有償優(yōu)化資產數量和結構降低資產無效/低效占用加速資產周轉建立資產責任制度，杜絕無主資產公司資產財物現金現金等價物應收賬款……存貨無形資產投資固定資產其他資產……提高資產使用效率/效益

財務功能的放“大”——大財務管理是對公司資產的管理大財務管理系統(tǒng)的技術思路37保障股東的權益良好的稅務關系良好的資信關系服務于經營管理

財務產出的放“大”為經營者提供經營決策的數字化依據；為管理者提供管理效率的數字化依據；為員工提供工作投入產出的數字化依據。報表系統(tǒng)流程/程序

資源使用效率放“大”大財務管理系統(tǒng)的技術思路38費用預算大預算觀念經營預算業(yè)務規(guī)劃管理規(guī)劃1、預算管理是一種最基本的管理方法。2、預算管理是每個員工都應掌握的基本技能。3、預算管理水平能反映一個公司的基本管理狀況。4、預算管理的主體是財務部，預算的主體是各部門/單位。5、預算是費用預算、經營預算、業(yè)務規(guī)劃和管理規(guī)劃四者的結合。全面預算管理系統(tǒng)的技術思路39預算的核心開源業(yè)務部門：要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務上想辦法增加利潤，還是開拓新的業(yè)務。節(jié)流怎么把費用控制住建立清晰量化的費用核算體系關鍵點控制歷史數據的積累對業(yè)務的深刻把握全面預算管理系統(tǒng)的技術思路40全面預算管理系統(tǒng)的技術思路循序漸進，但制定嚴格的里程碑

財務部是預算的管理部門。預算執(zhí)行原則：誰支出，誰預算，誰控制；誰受益，誰承擔。預算準確性將納入部門考核內容之中。預算管理的原則41主流程預算對象：經營單位經營戰(zhàn)略經營計劃財務預算財務控制體系通過多方談判制定預算控制預算分析會計核算具體化匯總限定實施控制提供基礎提供思路財務計劃細化預算管理的一般流程全面預算管理系統(tǒng)的技術思路42輔流程（預算外預算）定義：超出預算范圍或指標超預算原則：極其嚴格的授權審批程序足以達到制約預算控制推動預算更加細致精密使預算更有權威性預算管理的一般流程全面預算管理系統(tǒng)的技術思路43定位：保障公司及公司成員安全的體系子體系：財務審計----財務報表真實性商務審計----內部合規(guī)性法律審核----外部合規(guī)性四、構建基礎管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)44監(jiān)督核查體系的范圍與內容監(jiān)查范圍監(jiān)查人員核查財務和經營數據的真實性和可靠性，并對數據的收集、衡量、分類、匯報所采用的方法進行檢查監(jiān)查人員檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為監(jiān)查人員檢查公司的資產和權益是否受到損害，在必要的情況下，確認資產存在的真實性監(jiān)查人員評估公司規(guī)章制度的完善性與有效性，及經營決策的合理性，以確保公司資源得到經濟高效的使用內容數據信息的真實可靠性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產與權益的安全保障規(guī)章制度的完善性與有效性，經營決策的合理性四、構建基礎管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)45監(jiān)督核查體系要點（大審計概念）觀念及組織：監(jiān)督核查體系涉及公司經營管理的各個方面監(jiān)查部門直接對總裁負責，接受總裁的指令明確監(jiān)查部門在公司內的相對獨立地位和權威性監(jiān)查不但進行事后調查，還應發(fā)揮風險控制與防范功能工作流程方面：采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式建立標準化、程序化的監(jiān)查流程建立監(jiān)查建議落實情況匯報機制人力資源方面：明確監(jiān)查人員的各方面經驗、素質要求，建立監(jiān)查人員培訓機制建立明確的監(jiān)查人員考核方法和指標四、構建基礎管理平臺——監(jiān)察審計系統(tǒng)46傳統(tǒng)的積淀關鍵人的風格環(huán)境的沖擊決策層對人的認識企業(yè)管理模式員工心理行為表現企業(yè)文化企業(yè)命運反饋人力資源管理其他管理制度四、構建基礎管理平臺——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設47四、構建基礎管理平臺——戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設調研分析1、企業(yè)文化發(fā)展史的調查分析；2、企業(yè)文化發(fā)展的內在機制的發(fā)展分析3、企業(yè)價值觀的調查分析4、環(huán)境的調查分析5、戰(zhàn)略的調查分析6、企業(yè)關鍵人物管理風格調查分析7、企業(yè)人素質分析……總體規(guī)劃試驗論證傳播執(zhí)行評估調整鞏固發(fā)展建立在調查分析基礎上，根據企業(yè)文化現實和未來發(fā)展設想，制定總體規(guī)劃方案。在實踐中推行，論證，總結文化“閃光點”。修正總體規(guī)劃中不合適的地方。將文化計劃變成文化現實，本階段最為復雜、最為多變，也最為漫長。對總體規(guī)劃、傳播執(zhí)行效果進行評估，調整目標偏差，避開文化負效應，保證正效應?？偨Y經驗，形成積淀，進一步提升。咨詢公司為主導企業(yè)為主導48營銷體系的變革市場

需要內部資源

限制營銷體系共同決定營銷體系的變革不是來自

內部的需要，而是以市場

需求為基準的內部

調整適應過程！客戶、競爭、分銷等人力、企業(yè)文化、財力、企業(yè)制度等市場

需要營銷體系支持系統(tǒng)決定人力資源、生產、財務、供應等體系（五）、營銷體系建設49以即期銷售額最大化和風險控制為驅動因素的銷售隊伍以長期利潤最大化和長期競爭能力為驅動因素的市場體系明確銷售與市場各自的責、權、利（五）、營銷體系建設50銷售產品

(productselling)銷售解決方案

(solutionselling)銷售承諾

(commitmentselling)利潤伙伴承諾如何幫助客戶提高他們的利潤營銷理念的發(fā)展三部曲（五）、營銷體系建設51許多企業(yè)組織架構的焦點從部門轉移到了關鍵過程。團隊定期向營銷部提供營銷人員績效評估，營銷部提供培訓，重新分配人員、并進行人員的總體評估。舉例：以過程和結果為基準的構建營銷體系過程負責人

跨職能團隊營銷人員營銷部（五）、營銷體系建設52銷售隊伍的結構按領（區(qū)）域構建優(yōu)點：責任明確、旅行費用低領域的大?。簼摿ο嗤?，銷售工作量相同領域的形狀按產品構建隨著產品管理架構的出現應運而生。產品需要更多的專業(yè)知識時、產品各不相關時、數量眾多時。如Kodak(兩支銷售隊伍）按市場構建針對不同的市場（客戶群），甚至是客戶設立不同的銷售隊伍。如：IBM（紐約：金融證券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)優(yōu)點：對客戶的了解。缺點：當客戶的分支機構分散時，需遠距離旅行。復合式結構當企業(yè)向大區(qū)域范圍內的眾多不同客戶提供多種產品時，一般采取上述幾種方式的復合形式。（五）、營銷體系建設5390年代初，IBM計算機市場損失嚴重的原因：（1）沒有看到PC是未來的主流，（2）官僚、死板的營銷和銷售組織。1990年15萬的銷售隊伍按地域構建，一個團隊（或銷售代表）要應付不同行業(yè)的客戶?！坝弥暮＝詼省钡匿N售理念，促使IBM曾經勸說GTE公司放棄成本低廉的PC機網絡，而采用IBM的大型機。在損失慘重后，IBM進行了以下改革：-削減銷售隊伍到7萬人，將他們的辦公室從辦公大樓搬到倉庫大樓內-以前向區(qū)域經理匯報的銷售代表改為向本區(qū)域內行業(yè)主管匯報。IBM為此組織了14條行業(yè)線，如：金融、石化、零售、汽車等-銷售隊伍保留行業(yè)和產品專家。-銷售人員以顧問的形象出現，為客戶提供解決方案（即使意味著丟失客戶），而不是推銷產品。-由客戶選擇與IBM做生意的方式。IBM案例五、營銷體系建設54大客戶管理（majoraccountmanagement)興起的原因：并購潮使得企業(yè)增大，20-80原則越來越多的公司采用集中采購的方式以獲得，更底的價格和更好的服務產品的復雜性迫使采購商的多部門人員參預，同時單一的銷售代表也缺乏足夠的知識權利來應對如此多的部門采用大客戶管理制度需要考慮的因素：如何選擇大客戶：客戶的特點：購買量大（尤其是利潤高的產品）、集中購買、在不同的地理區(qū)域需要較多的服務、對價格敏感、需求長期合作伙伴關系?？蛻舻囊螅合Ｍ塘私馑麄兊男袠I(yè)、競爭環(huán)境、市場、技術產品和服務大客戶經理是一種“關系”經理，并不是好的銷售人員都能勝任。五、營銷體系建設55項目成果1、內部診斷報告2、與母體公司關系處理準則3、分公司管理辦法4、子公司管理辦法5、戰(zhàn)略澄清報告6、組織設計方案報告（包括部門職責與崗位責任制）7、目標管理體系設計8、績效考核管理制度與操作辦法9、薪酬管理制度與操作辦法10、財務管理制度11、會計核算體系12、全面預算管理制度13、內部審計制度14、企業(yè)文化手冊15、營銷體系（含營銷網絡）構建方案、運作規(guī)則和相關制度56目錄一、項目背景二、項目目標三、項目內容與初步思路四、項目運作流程、時間進度及預算五、為什么選擇九略六、聯系方式57中通建設九略項目建議書中通建設簽訂合同，九略項目小組進駐調查、訪談撰寫研究