第九章配送中心作業(yè)績

第九章

配送中心作業(yè)績效評價案例導入：在上海，零售業(yè)態(tài)的競爭已擴展到連鎖便利店。聯(lián)華便利店以每月新開60家門店的速度急劇擴張，在物流配送方面形成了巨大的需求，原來的江楊配送中心顯然不能滿足其需要。聯(lián)華便利店與日本崗村制作所共同設計建造聯(lián)華便利配送中心。兩個配送中心在作業(yè)效率方面有以下區(qū)別：江楊配送中心每天的拆零商品配送能力在1萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4分鐘，由于場地小、缺乏先進技術、人力資源浪費，人工分揀的差錯率達0.6%，每天配送200多家門店。聯(lián)華便利配送中心庫存商品可達10萬箱，每天拆零商品可達3萬箱，商品周裝期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大大降低；采用DPS（數(shù)字揀選系統(tǒng)）方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配送時間從4分鐘/店壓縮到1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店。配送準確率、門店滿意度等都有大幅提升，降低了物流成本，為聯(lián)華便利店業(yè)態(tài)的良好穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎。作業(yè)績效評價的指標體系一、配送中心作業(yè)績效評價指標的選擇（一）選擇評價指標的原則1、選出的指標能反映組織整體或個別作業(yè)單位的業(yè)績；2、選出的指標確實反映負責人或經(jīng)理人的努力程度，同時，對于不是他所能控制的因素也應能適當顯示；3、選出的指標要有助于問題點的分析，這樣才能協(xié)助企業(yè)找到加強改進的方向?！虼耍覀冞x取的配送中心業(yè)績評價指標既包含整體評價指標，又包含個別作業(yè)單位評價指標。同時，由各個作業(yè)的切入，考查各部門人員的努力程度。相關概念1.企業(yè)績效績效一詞在英文里的含義為“表現(xiàn)”，企業(yè)績效是指在一定的經(jīng)營期間內企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營者業(yè)績主要表現(xiàn)為經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻。2.企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，依據(jù)統(tǒng)一的評價標準按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合判斷。評價內容重點在盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償債能力和發(fā)展能力等方面。3.物流績效物流績效通常是指物流活動中一定量的勞動消耗和勞動占用與符合社會需要的勞動成果的對比關系，即投入與產(chǎn)出的比較。物流活動是指運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服務，包含物流增值服務；勞動成果是物流服務的內容、質量、水平及客戶滿意度。4.配送中心績效配送中心績效指配送中心依據(jù)客戶訂單在組織配送運作過程中的勞動消耗和勞動占用與所創(chuàng)造的物流價值的對比關系，或者是配送運作過程中配送中心投入的配送資源與創(chuàng)造的物流價值的對比。5.配送中心績效評價配送中心績效評價是對物流價值的事前計劃與控制以及事后的分析與評估，以衡量配送中心配送系統(tǒng)和配送活動全過程的投入與產(chǎn)出狀況的分析技術與方法。配送中心績效評價內容(1)配送中心財務方面：包括配送成本、配送業(yè)務量、配送業(yè)務營業(yè)收入、配送利潤水平及利潤趨勢的評價等。(2)配送中心技術方面：包括配送中心業(yè)務流程的評價、配送中心設施設備的配置及運行的評價等。(3)配送中心資源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及資源對環(huán)境的影響情況等。配送中心績效評價目標(1)通過評價服務水平和配送成本，并與以往進行比較分析，向管理者和顧客提供績效評估報告。

(2)應用配送系統(tǒng)標準體系實時對配送系統(tǒng)運作績效進行控制，以此改進配送運作程序，調整運作方式。(3)評價配送中心各業(yè)務部門和人員的工作績效，達到激勵員工、實現(xiàn)更優(yōu)化配送運作效率的目的。(4)評價配送中心作業(yè)績效，了解配送中心空間、人員、設施、物品、訂單、時間、成本、品質、作業(yè)規(guī)劃等各個要素的狀況，以便作出改進的措施。配送中心績效評價的作用

(1)提出和追蹤物流運作目標以及完成情況，并進行不同層次和角度的分析和評價，實現(xiàn)對物流活動的事先控制。(2)判斷配送中心目標的可行性和完成程度，進而調整物流目標。(3)提升物流績效。(4)是企業(yè)內部監(jiān)控的有效工具和方法。(5)分析和評估配送中心資源素質與能力，確定物流發(fā)展戰(zhàn)略。配送中心作業(yè)績效評價指標的選擇

（一）評價指標體系的選擇1、配送中心作業(yè)項目的劃分2、配送中心作業(yè)項目評估要素的選擇（1）設施空間利用率（2）人員作業(yè)效率（3）設備利用率（4）物品、訂單效率（5）作業(yè)規(guī)劃管理能力（6）時間效益率（7）成本率（8）品質水平配送中心作業(yè)績效評價指標

（二）進出貨作業(yè)進貨作業(yè)包括把物品等物資做實體上的領取，從貨車上將貨物卸下、開箱、檢查其數(shù)量和質量，然后將有關信息書面化等一系列工作。出貨作業(yè)是將揀取分類完成的貨品作好出貨檢驗后，根據(jù)各個車輛或配送路線將貨品運至出貨準備區(qū)，而后裝車配送的物流活動。1、空間利用率1）站臺使用率=進出貨車次裝卸貨停留總時間/站臺泊位數(shù)×工作天數(shù)×每天工作時數(shù)

2）站臺高峰率=高峰車數(shù)/站臺泊位數(shù)2、人員負擔和時間耗用1）每人每小時處理進貨量=進貨量／進貨人員數(shù)×每日進貨時間×工作天數(shù)2）每人每小時處理出貨量=出貨量／出貨人員數(shù)×每日出貨時間×工作天數(shù)3）進貨時間率=每日進貨時間／每日工作時數(shù)出貨時間率=每日出貨時間／每日工作時數(shù)

3、設備移動率1）每臺進出貨設備每天的裝卸貨量=（出貨量+進貨量）／裝卸設備數(shù)×工作天數(shù)

2）每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量=（出貨量+進貨量）／裝卸設備數(shù)×工作天數(shù)×每日進出貨時數(shù)（三）儲存作業(yè)指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫的空間，注重庫存控制，減少資金占用，降低保管成本，減少積壓、過期、變質物品的物流活動。在管理方面要求善于利用倉庫空間，有效利用配送中心每一平方米面積；加強存貨管理，保證存貨可得性，降低存貨的缺貨率；防止存貨過多而占用資源和資金。衡量儲存作業(yè)的指標主要有：1、設施空間利用率儲區(qū)面積率=儲區(qū)面積／配送中心建筑面積可使用保管面積率=可保管面積／儲區(qū)面積儲位容積使用率=存貨總體積／儲位總容積單位面積保管量=平均庫存量／可保管面積平均每品項所占儲位數(shù)=料架儲位數(shù)／總品項數(shù)2、庫存周轉率

庫存周轉率=出貨量／平均庫存量

庫存周轉率=營業(yè)額／平均庫存金額3、庫存管理費率

庫存管理費率=庫存管理費用／平均庫存量

4、呆廢料率

呆廢料率=呆廢料件數(shù)／平均庫存量

呆廢料率=呆廢料金額／平均庫存金額（四）盤點作業(yè)經(jīng)常定期或不定期做檢查，及早發(fā)現(xiàn)問題，以免造成日后出貨的更大的損失，這是盤點的目的。在盤點作業(yè)中，以盤點過程中所發(fā)現(xiàn)的存貨數(shù)量不符的情況作為評估重點。評價指標具體有：1、盤點數(shù)量誤差率盤點數(shù)量誤差率=盤點誤差量／盤點總量2、盤點品項誤差率盤點品項誤差率=盤點誤差品項數(shù)／盤點實施品項數(shù)3、平均盤差品金額平均盤差品金額=盤點誤差金額／盤點誤差量

（五）

訂單處理作業(yè)由接到客戶訂單開始到著手準備揀貨之間的作業(yè)階段，包括訂單資料確認、存貨查詢、單據(jù)處理等，主要評價指標有：1、訂單延遲率訂單延遲率=延遲交貨訂單數(shù)／訂單數(shù)量2、訂單貨件延遲率訂單貨件延遲率=延遲交貨量／出貨量3、緊急訂單響應率緊急訂單響應率=未超過12小時出貨訂單／訂單數(shù)量

4、客戶取消訂單率和客戶抱怨率客戶取消訂單率=客戶取消訂單數(shù)／訂單數(shù)量

客戶抱怨率=客戶抱怨次數(shù)／訂單數(shù)量5、缺貨率缺貨率=接單缺貨數(shù)／出貨量

6、短缺率短缺率=出貨品短缺數(shù)／出貨量（六）揀貨作業(yè)配送作業(yè)的中心環(huán)節(jié)，依據(jù)顧客的訂貨要求或配送中心的作業(yè)計劃，準確、迅速地將商品從其儲位或其他區(qū)域揀取出來的作業(yè)過程，揀貨時間、揀貨策略及揀貨的精確度影響出貨品質。除極少自動化程度較高的配送中心外，大多是靠人工配合簡單機械化設備的勞動力密集作業(yè)，耗費成本較多。1、揀貨時間率揀貨時間率=每日揀貨時數(shù)／每天工作時數(shù)2、每人時揀取品項數(shù)、每人時揀取次數(shù)和每人時揀取材積數(shù)每人時揀取品項數(shù)=訂單總筆數(shù)／揀取人員數(shù)×每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)每人時揀取次數(shù)=揀貨單位累計總件數(shù)／揀取人員數(shù)×每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)每人時揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)／揀取人員數(shù)×每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)3、揀取能量使用率揀取能量使用率=訂單數(shù)量／一天目標揀取訂單數(shù)×工作天數(shù)4、揀貨責任品項數(shù)揀貨責任品項數(shù)=總品項數(shù)／分區(qū)揀取區(qū)域數(shù)5、揀取品項移動距離揀取品項移動距離=揀貨行走移動距離／訂單總筆數(shù)

6、批量揀貨時間批量揀貨時間=每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)／揀貨分批次數(shù)7、揀貨人員裝備率、揀貨設備成本產(chǎn)出、每人時揀取材積數(shù)揀貨人員裝備率=揀貨設備成本／揀貨人員數(shù)揀貨設備成本產(chǎn)出=出貨品材積數(shù)／揀貨設備成本每人時揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)／揀貨人員數(shù)×每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)8、每批量包含訂單張數(shù)、每批量包含品項數(shù)、每批量揀取次數(shù)、每批量揀取材積數(shù)每批量包含訂單數(shù)=訂單數(shù)量／揀貨分批次數(shù)每批量包含品項數(shù)=訂單總筆數(shù)／揀貨分批次數(shù)每批量揀取次數(shù)=出貨箱數(shù)／揀貨分批次數(shù)每批量揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)／揀貨分批次數(shù)9、單位時間處理訂單數(shù)、單位時間揀取品項數(shù)、單位時間揀取次數(shù)、單位時間揀取材積數(shù)單位時間處理訂單量=訂單數(shù)量／每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)單位時間揀取品項數(shù)=訂單數(shù)量×每張訂單平均品項數(shù)／每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)單位時間揀取次數(shù)=揀貨單位累計總時數(shù)／每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)單位時間揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)／每日揀貨時數(shù)×工作天數(shù)10、每訂單投入的揀貨成本、每訂單筆數(shù)的揀貨成本、每揀取次數(shù)的揀貨成本、單位材積的揀貨成本每訂單投入揀貨成本=揀貨成本／訂單數(shù)量每訂單筆數(shù)投入揀貨成本=揀貨成本／訂單總筆數(shù)每揀取次數(shù)投入揀貨成本=揀貨成本／揀貨單位累計總件數(shù)單位材積投入揀貨成本=揀貨投入成本／出貨品材積數(shù)11、揀貨差錯率衡量揀貨作業(yè)的品質，以評估揀貨員的細心程度，或自動化設備的正確性功能。計算公式如下所示：揀貨差錯率=揀取錯誤筆數(shù)／訂單總筆數(shù)（七）配送作業(yè)配送是從配送中心將貨品送達客戶處的活動。適量的配送人員、適合的配送車輛、最佳送貨路線相結合才能有效地配送。1、平均每人的配送量、平均配送距離、平均配送重量、平均配送車次平均每人的配送量=出貨量／配送人員數(shù)

平均每人的配送距離=配送總距離／配送人員數(shù)平均每人的配送重量=配送總重量／配送人員數(shù)平均每人的配送車次=配送總車次／配送人員數(shù)2、平均每臺車的噸公里數(shù)、平均每臺車配送距離、平均每臺車配送重量

平均每臺車的噸公里數(shù)=配送總距離×配送總重量／（自車數(shù)量+外車數(shù)量）平均每臺車配送距離=配送總距離／（自車數(shù)量+外車數(shù)量）平均每臺車配送重量=配送總重量／（自車數(shù)量+外國專家數(shù)量）3、空車率

空車率=空車走行距離／配送總距離

4、配送車移動率、積載率、平均每車次配送重量、平均每車次噸公里數(shù)配送車移動率=配送總車次／（自車+外車）×工作天數(shù)積載率=出貨品材積數(shù)／（車輛總材積數(shù)×配送移動率×工作天數(shù)）平均每車次配送重量=配送總重量／配送總車次平均每車次噸公里數(shù)=配送總距離×配送總重量／配送總車次5、外車比例、配送車移動率、季節(jié)品比率外車比例=外車數(shù)量／（自車數(shù)量+外車數(shù)量）季節(jié)品比率=本月季節(jié)品存量／平均庫存量6、配送成本比率、每噸重配送成本、每材積配送成本、每車次配送成本、每公里配送成本配送成本比率=（自車配送成本+外車配送成本）／物流總費用每噸重配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）／配送總重量每材積配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）／出貨品材積數(shù)每車次配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）／配送總車次每公里配送成本=（自車配送成本+外車配送成本）／配送總距離7、配送平均速度

配送平均速度=配送總距離／配送總時間

8、配送延遲率配送延遲率=配送延遲車次／配送總車次

（八）采購作業(yè)由于出庫使庫存量減少，當庫存量下降到一定點時，應立即進貨補充庫存，采用何種訂購方式、供應商信用、貨品品質是進貨作業(yè)的重要環(huán)節(jié)。1、出貨品成本占營業(yè)額比率出貨品成本占營業(yè)額比率=出貨品采購成本／營業(yè)額2、貨品采購及管理總費用貨品采購及管理總費用=采購作業(yè)費用+庫存管理費用3、進貨數(shù)量誤差率、進貨不良品率和進貨延遲率

進貨數(shù)量誤差率=進貨誤差量／進貨量進貨不良品率=進貨不合格數(shù)量／進貨量進貨延遲率=延遲進貨數(shù)量／進貨量（九）非作業(yè)面整體評估方面。重點是配送中心資產(chǎn)營運、財務效益、人員等的評估。1、固定資產(chǎn)周轉率固定資產(chǎn)周轉率=營業(yè)額／固定資產(chǎn)總額

2、產(chǎn)出與投入平衡產(chǎn)出與投入平衡=出貨量／進貨量

3、每天營運金額每天營運金額=營業(yè)額／工作天數(shù)

4、營業(yè)支出與營業(yè)額比率營業(yè)支出與營業(yè)額比率=營業(yè)支出／營業(yè)額

配送中心作業(yè)績效評價分析

一、配送中心作業(yè)績效評價指標的分析（一）作業(yè)績效評價分析方法1、比較分析法比較分析：對兩個或幾個有關的可比數(shù)據(jù)進行對比，揭示差異和矛盾。比較是分析的最基本方法，沒有比較，分析就無法開始。1）按比較對象（和誰比）分類2）按比較內容（比什么）分類2、功效系數(shù)方法功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)則原理，將所要考核的各項指標分別對照不同分類和分檔的標準值，通過功效函數(shù)轉化為可以度量計分的方法，是配送中心績效評價的基本方法，主要用于配送中心定量指標的計算分析。3、綜合分析判斷法綜合分析判斷法是指綜合考慮影響配送中心績效的各種潛在的或非計量的因素，參照評議參考標準，對評議指標進行印象比較分析判斷的方法，主要用于定性分析。（二）作業(yè)績效評價指標的分析指標分析的步驟包括：1、判斷數(shù)據(jù)的好壞；2、發(fā)現(xiàn)問題點；3、確定問題；4、查找原因；5、尋找解決方法。（三）作業(yè)績效評價問題的改善1、在所有問題點中決定亟待解決的問題；2、收集有關事實，決定改善目標；3、分析事實，檢討改善方法；4、擬訂改善計劃；5、試行改善；6、評價試行實施結果，并使之標準化。7、制定管理標準，執(zhí)行標準。二、顧客服務績效評價分析（一）配送中心服務的可得性可得性是指當顧客需要時，能夠滿足顧客需求的能力。衡量可得性一般采用以下三種指標：1、訂貨完成率。2、缺貨頻率3、供應比率（二）配送中心的作業(yè)績效作業(yè)績效可通過訂發(fā)貨周期、一致性、靈活性、故障與恢復等指標進行衡量。1、訂發(fā)貨周期2、一致性

3、靈活性4、故障與恢復（三）配送中心顧客服務的可靠性評價方法１、物流績效倍增系統(tǒng)（PAC）物流績效倍增系統(tǒng)是一個對企業(yè)現(xiàn)有物流條件進行一系列的改善，達到提升物流績效的方法體系。它的核心點主要有三個：績效、分析與檢查、管理。它們的英文單詞第一個字合在一起為PAC，所以該系統(tǒng)又可以被稱為PAC系統(tǒng)。

２、物流績效倍增系統(tǒng)（PAC）的運作程序（1）收集日常物流配送工作各項數(shù)據(jù)資料，確定各項作業(yè)耗費的生產(chǎn)工時（2）分析各物流工作崗位的績效損失原因

（3）根據(jù)科學方法來確定每個物流配送工作崗位的標準工時（4）測算物流績效的損失狀況（5）消除物流績效損失二、基準化（Benchmarking）

基準化是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析方法，定量分析自己公司的現(xiàn)狀與其他公司的現(xiàn)狀并加以比較。其主要特點是將那些出類拔萃的企業(yè)作為測定標準，以它們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上，進而超過它們。除了要求測量相對最好的企業(yè)績效外，還要發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀的企業(yè)是如何取得這些成就的，并利用這些信息作為制定企業(yè)績效目標、戰(zhàn)略和行動計劃的標準。

2、基準化的核心內涵關于基準化理念的認識，目前有三種比較有代表性的定義：一是基準化的先驅和最著名的倡導者施樂公司的羅伯特.開普將基準化定義為：“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較近持續(xù)流程?！边@種觀點被認為是基準化初期最具代表性的認識。

二是美國生產(chǎn)力與質量中心將基準化定義為：“基準化是一個系統(tǒng)的、持續(xù)的評估過程，對過不斷地將企業(yè)流程與世界上居于領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。”這了是該組織對基準化進行系統(tǒng)貨船規(guī)范化研究之后的觀點。三是《國際項目管理專業(yè)資質認證標準》定義：“優(yōu)勝基準學習法”（Benchmarking），即對產(chǎn)生最佳績效的行業(yè)最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以行業(yè)中的領先團隊為標準或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領先者。3、基準化的組織形態(tài)與分類內部基準化（InternalBenchmarking）

外部基準化（ExternalBenchmarking）

職能基準化（FunctionalBenchmarking）

流程基準化（ProcessBenchmarking）

4、基準化的實施流程分析4.1確定基準化的主題

4.2確定基準化的對象和內容

4.3組建標桿團隊,確定工作計劃

4.4資料分析與比較，確定最佳實踐

4.5明確改進方向提出實施方案。4.6溝通