第四章人力資源規(guī)劃與工作分析

第四章

人力資源規(guī)劃與工作分析----------上篇人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、定義：Humanresourceplanning，也叫人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。三層含義：1、企業(yè)進(jìn)行的hrp是一種預(yù)測2、hrp的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；3、hrp必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)Hrp要解決的問題1、需2、供3、供需平衡人力資源規(guī)劃過程可以歸納為兩大步驟：

1）、評價(jià)現(xiàn)有的人力資源；2）、預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、總體規(guī)劃是指計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測的依據(jù)，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么總體規(guī)劃的主要內(nèi)容1、凈需求2、總體框架3、確定預(yù)算2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供給增加、士氣提升、績效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用三、人力資源規(guī)劃的分類1、獨(dú)立性與附屬形的2、整體的和部門的3、短期、中期和長期四、人力資源規(guī)劃的意義和作用有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定有助于企業(yè)降低人工成本的開支對人力資源管理的其他職能活動(dòng)有指導(dǎo)意義五、人力資源規(guī)劃的程序外部環(huán)境信息1、經(jīng)營環(huán)境的信息：如社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律環(huán)境等等2、直接影響人力資源供給和需求的信息:如外部勞動(dòng)力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓(xùn)政策、國家的教育政策、競爭對手的人力資源管理政策等內(nèi)部環(huán)境的信息1、組織環(huán)境的信息：如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等2、管理環(huán)境的信息:如公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)、人力資源管理政策等現(xiàn)有人力資源的信息獲?。?/p>

人力資源調(diào)查人力資源調(diào)查：對組織現(xiàn)有人力資源狀況的考察。調(diào)查表包括姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說語種、能力與專長、工作業(yè)績記錄、態(tài)度記錄等項(xiàng)目?，F(xiàn)代先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫的使用，使人力資源調(diào)查所得信息的獲取和保存相當(dāng)容易。評估階段評估的兩層含義：1、實(shí)施過程中的評估2、對預(yù)測結(jié)果和制定措施的評估第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡一、需求的預(yù)測含義：是指對企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。注意：這里的需求是指完全需求。凈需求是與預(yù)測的供給進(jìn)行比較后才能得出。（一）人力資源需求的分析企業(yè)對人力資源的需求直接與企業(yè)內(nèi)部的職位聯(lián)系，企業(yè)設(shè)置多少職位，就需要多少人，企業(yè)設(shè)置什么樣的職位，就需要什么樣的人。因此，人力資源需求的預(yù)測可以與職位變動(dòng)聯(lián)系在一起預(yù)測職位變動(dòng)時(shí)需要考慮的因素1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃2、產(chǎn)品和服務(wù)的需求3、職位的工作量4、生產(chǎn)效率的變化（二）需求預(yù)測的方法1、主觀判斷法2、德爾菲法3、趨勢預(yù)測法4、回歸預(yù)測法5、比率預(yù)測法帕金森定律Parkinson’sLaw

由來：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個(gè)助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森定律的公式其中K表示一個(gè)要求派助手從而達(dá)到個(gè)人目的人。從這個(gè)人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用L來表示。M是部門內(nèi)部行文通氣而耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)數(shù)。N是被管理的單位。用這個(gè)公式求出的X就是每年需要補(bǔ)充的新職工人數(shù)。不論工作量有無變化，用這個(gè)公式求出來的得數(shù)總是處在5.17-6.56%之間帕金森定律的發(fā)生條件第一：必須要有一個(gè)組織，這個(gè)組織必須有其內(nèi)部運(yùn)作的活動(dòng)方式，其中管理要在這個(gè)組織中占有一定的地位第二：尋找助手以達(dá)到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權(quán)力的壟斷性。第三：這個(gè)管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職第四：這個(gè)組織一定是一個(gè)不斷自我要求完善的組織，正因?yàn)槿绱?，才能不斷地吸收新人來補(bǔ)充管理隊(duì)伍，。帕金森定律的啟示帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會(huì)在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象，鮮花就好比是那些公司中的領(lǐng)導(dǎo)職位，牛糞就是那些公司中平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是極其大的。德爾菲法（DelphiMethod）德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，反覆的填寫問卷，集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題。

起源：德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進(jìn)行定性預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測報(bào)告，預(yù)告這場戰(zhàn)爭必?cái)　Ｕ耆珱]有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。

實(shí)施步驟：（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不少于30人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，同時(shí)請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。

典型特征（1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。主要優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。2、能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。3、同時(shí)，德爾菲法又能避免專家會(huì)議法的缺點(diǎn)：如權(quán)威人士的意見影響他人的意見；

有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見等等。缺點(diǎn)：過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長。

趨勢預(yù)測法根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并據(jù)此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源的需求量。優(yōu)點(diǎn)：比較簡單直觀缺點(diǎn)：由于假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化幅度一致，因此多適用于經(jīng)營穩(wěn)定的公司?；貧w預(yù)測法基本思路：人力資源的需求總是受到某些因素的影響，因此，只要找出那些于人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個(gè)回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測未來的人力資源需求比率預(yù)測法基于員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的預(yù)測方法首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出對人力資源的需求二、供給的預(yù)測定義：在未來某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來源。（一）人力資源供給的分析1、外部供給的分析主要是對影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢做出預(yù)測一般而來，影響外部供給的因素主要有：外部勞動(dòng)力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等等。由麥可思公司聯(lián)合蓋洛普、零點(diǎn)調(diào)查共同發(fā)布的“中國高等教育追蹤評估系統(tǒng)調(diào)查結(jié)果”顯示，民營企業(yè)和股份制企業(yè)吸納了超過半數(shù)的大學(xué)生，二者分別占招聘畢業(yè)生企業(yè)總量的39％和23％，而備受畢業(yè)生青睞的國企、外企和國家機(jī)關(guān)分別只占17％、16％和5％。按不同行業(yè)企業(yè)的吸納能力來排，100個(gè)大學(xué)生，有30個(gè)去了制造業(yè)，19個(gè)去了服務(wù)業(yè)。從企業(yè)的反饋來看，今年將有21.33％的人最終會(huì)去干銷售，此前的大學(xué)生就業(yè)意愿調(diào)查顯示，35.4％的學(xué)生愿意去黨政機(jī)關(guān)、18.9％選擇去國有事業(yè)單位、17.8％選擇教學(xué)科研單位、13.6％選擇國企、15％選擇外企，而只有1．3％選擇去私營企業(yè)。

2、內(nèi)部供給的分析1、現(xiàn)有人力資源的分析：主要是對性別、年齡結(jié)構(gòu)還有身體狀況做出分析；2、人員流動(dòng)的分析：包括人員由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)3、人員質(zhì)量的分析：（二）供給分析的方法1、技能清單2、人員替換3、人力資源“水池”模型4、馬爾科夫模型技能清單反映員工工作能力特征的列表包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價(jià)等等主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對特殊任務(wù)的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等等人員替換對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價(jià)，然后對他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，依次來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給針對具體的部門、職位層次或者職位類別。未來的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量+流入人員的數(shù)量—流出人員的數(shù)量人員流入的原因：平行調(diào)入、降職、晉升流出的原因：晉升、降職、平行調(diào)出和離職馬爾科夫模型（MarkovModel）用來預(yù)測等時(shí)間間隔點(diǎn)上各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測技術(shù)，基本思想是找出過去的人力資源流動(dòng)的比例，以此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。人員轉(zhuǎn)移率矩陣表ABCD離職率合計(jì)A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2初期人數(shù)ABCD離職合計(jì)A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)測的供給44661059560第二年企業(yè)人員的分布情況轉(zhuǎn)移矩陣（transitionalmatrix）判斷人力資源供給的一種方法，跟MM很接近。列出一段時(shí)期內(nèi)組織所保有的工作類型，并且顯示未來時(shí)期每個(gè)工作類別中員工的比例?；卮饍蓚€(gè)問題：1、每個(gè)工作類別中的人都去了哪兒？2、現(xiàn)在處于每個(gè)工作類別中的人都來自哪兒？19982001123456781、銷售經(jīng)理0.950.052、銷售代表0.050.600.353、銷售見習(xí)生0.200.500.304、工廠經(jīng)理助理0.900.050.055、生產(chǎn)經(jīng)理0.100.750.156、生產(chǎn)裝配工0.100.800.107、辦事員0.700.308、組織以外的人員0.000.200.500.000.100.200.30三、供需的平衡供給和需求預(yù)測的結(jié)果比較，可能出現(xiàn)的結(jié)果有：1、供需在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上基本匹配2、供需在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)不匹配3、供給大于需求4、需求大于供給結(jié)構(gòu)不匹配1、內(nèi)部人員的重新配置2、針對性的培訓(xùn)3、人員置換供給大于需求1、企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模2、永久性的裁員3、鼓勵(lì)提前退休4、凍結(jié)招聘5、縮短工作時(shí)間6、對富余人員進(jìn)行培訓(xùn)需求大于供給1、從外部雇傭人員2、提高工作效率3、延長工作時(shí)間4、降低員工的離職率5、某些業(yè)務(wù)外包王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃(costdown)失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員