第一章企業(yè)管理2014

一個小男孩買了條褲子，但是穿上后才發(fā)現褲子太長了，不適合。于是找到了奶奶，央求她給改一下，但奶奶說現在的家務事太多，忙不開。小男孩找到了媽媽，可媽媽正在和人打橋牌也沒時間。最后小男孩沒辦法只好去找姐姐，但姐姐說有約會。小男孩很失望，懷著失望的心情睡著了。過會兒，奶奶忙完家務事了，想起了小孫子說的事，于是就把小男孩的褲子剪短了。媽媽打完牌后，也剪短了一截。姐姐回來后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的褲子會變成什么樣。為什么要學習管理管理無時無處不在分粥制度有

7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法：方法一：指定一個人負責分粥事宜。方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。

方法四：選擇一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。分粥制度方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。分粥理論給我們的啟示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出傳統(tǒng)的思維去尋找新的解決問題的辦法，一套好的管理機制對領導者來說比自己事無巨細、事必躬親要有效得多。就像分粥一樣，很多事情不是沒有辦法，而是我們一時還沒有想到。

第一節(jié)管理者與管理職能一、管理概述

1.什么情況下需要管理？兩個以上的人完成某一目標的過程中就需要管理了。

凡是有共同勞動的地方就需要管理。

2.定義：就是協(xié)調人類集體活動，以達到既定目標的一種組織和指揮的全過程活動。

3.管理好壞的評價-----有效目標實現資源利用手段：效率結果：效果目標低浪費高成就正確地做事做正確的事管理好壞的評價管理的基本目的是求效。效率：就過程而言，是管理的重要組成部分，所涉及的是活動方式，是投入與產出之比，是使組織資源的利用成本達到最小化。效果：所涉及的是活動的結果，實現組織目標的程度，他反映目標實現的程度。當管理者實現了既定的目標，我們就說它是有效果的。效率和效果之間的關系：效率和效果是相互聯系的，管理不僅要達到預定的目標，同時要盡可能的有效率；高效率大多數情況下還是與高效果有關系的，低水平的管理者絕大多數是由于無效率和無效果造成的，或者通過犧牲效率來取得效果的。

二、管理的主體---管理者管理者：指揮和協(xié)調他人活動的人。管理者是組織的心臟，其工作績效的好壞直接關系著組織的興衰成敗。操作者：直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督他人工作的職責。任務就是做好組織所安排的具體各工作。

高層管理者基層管理者中層管理者管理者的分層管理者的素質政治與文化素質基本業(yè)務素質身心素質創(chuàng)新素質金融機構擬任、現任董事（理事）和高級管理人員的任職資格基本條件包括：（一）具有完全民事行為能力；（二）具有良好的守法合規(guī)記錄；（三）具有良好的品行、聲譽；（四）具有擔任金融機構董事（理事）和高級管理人員職務所需的相關知識、經驗及能力；（五）具有良好的經濟、金融從業(yè)記錄；（六）個人及家庭財務穩(wěn)?。唬ㄆ撸┚哂袚谓鹑跈C構董事（理事）和高級管理人員職務所需的獨立性；（八）履行對金融機構的忠實與勤勉義務現代管理者素質的核心--創(chuàng)新素質創(chuàng)新意識創(chuàng)新精神創(chuàng)新思維創(chuàng)新能力

管理故事--如何分骨頭一

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。獵人看到此道：“小的反而跑得快多了?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

二

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現了這個竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?

三

獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間,獵人發(fā)現,獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?”

四

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數量。一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數量。這時,其中有一只獵狗說:“我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了。

五

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù)

............

六

過了一段時間，獵人發(fā)現鄰居家的獵狗和自己的一樣多，可抓到的兔子卻比自己多得多。獵人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說：“我的獵狗中有能力強的，有能力差的。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間互相學習。另外，我將獵狗編成幾組，每一組獵狗分工配合，這樣，抓到的兔子數量就明顯上升了。”

獵人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的獵狗互相學習、互相配合，并將獵狗編成幾個小組。實行一段時間后，獵人發(fā)現效果一點也不好，獵狗們根本就沒有學習的積極性，每個小組抓到的兔子數量反而沒有以前單干時抓到的多。是哪里出了問題呢？

讓獵狗們互相學習，提高抓兔子的本領，這點肯定沒錯；將獵狗分成幾組，分工配合，應該也沒有錯，因為獵人的鄰居就是這樣做的呀。

獵人決定和獵狗們開會討論，獵人對獵狗說道：“我讓你們互相學習，提高抓兔子的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W習呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？”獵狗說：“抓兔子已經很辛苦了，學習還要占用我們的時間，抓到的兔子當然少了，但骨頭還是按照以前的分配方式，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，你將我們編成幾組，分骨頭的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分配工作的，我們每個小組內部經常為分骨頭而打架，你讓我們怎么合作？”

獵人覺得獵狗說得也有道理，決定徹底改革分骨頭的辦法。不管獵狗每天能否抓到兔子，都給固定數量的骨頭，抓到兔子以后，還有另外的獎賞。但是仔細一想，還有很多問題，因為現在是按照小組來工作的，小組中有的獵狗負責追趕兔子，有的負責包抄，有的負責在外圍巡邏，防止兔子從包圍圈中逃跑。每個小組按照抓到的兔子來領取獎賞，小組內部應該怎樣分配呢？骨頭數量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的獵狗得到的固定骨頭數是否該一樣呢？獵狗會不會自己跑出去抓兔子，而不上繳呢？

第二節(jié)管理的職能計劃組織領導控制1、計劃所謂計劃包括設定組織目標、確定戰(zhàn)略，以及制定計劃來協(xié)調活動。就是對未來的發(fā)展目標進行具體設計，制定長遠的發(fā)展藍圖、年度的發(fā)展計劃和日常的工作安排，并用計劃指導工作，并能幫助員工把精力放在組織中最重要的事情上。計劃包括預測和決策。決策，簡言之，即對管理中的重大問題決定政策。具體講，可說是根據企業(yè)內部條件和外部環(huán)境，從多個發(fā)展目標中，確定本企業(yè)未來的發(fā)展目標；或從多個實現目標的行動方案中選擇其一；或從多個技術上都可行，而經濟效益不同的多個方案中選擇其一的分析判斷過程。①決策。其本身含有預測?！胺彩骂A則立，不預則廢”。這里的“預”為預謀。決策是管理的首要職能。狹義的決策是指為達到一定的目標，從多個備選方案中選擇最優(yōu)或最滿意的方案，即拍板或抉擇的瞬間。廣義的決策是指運用科學的理論和方法去發(fā)現問題，確定目標，搜集資料，制訂方案，分析評價，判斷選擇、貫徹實施和反饋修正等一系列的過程。決策的核心在于制定方案和選擇方案。②計劃。這是決策的展開，就是根據決策目標及方案對企業(yè)未來的工作及生產要素從時間和空間上作出詳細而具體的安排。它包括搜集資料，集思廣議，編制計劃，貫徹執(zhí)行，檢查修正等一系列活動。實現嚴格的計劃管理是現代企業(yè)的重要特征；它可以使企業(yè)一切經營活動有條不紊地進行，進而達到經濟、節(jié)約和高效益。2、組織名詞的組織是指人們?yōu)閷崿F一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。漢語釋義：安排分散的人或事物使具有一定系統(tǒng)性或整體。通過對這些要素確立起相互關系，從而使之有序化的過程。所謂組織就是為有效地配置內部有限資源的活動和機構，是人們?yōu)榱藢崿F一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構成的一種責權結構和人事系統(tǒng)，其目的在于確保以最高的效率使共同目標得以實現。組織職能的內容十分廣泛，總的包括：決定要執(zhí)行哪些任務，誰來執(zhí)行，任務如何分配，誰向誰匯報，人員的調配、培訓、考核和獎懲等。3.領導管理者指揮、激勵下級，以有效實現組織目標的行為。包括指揮、協(xié)調。所謂指揮，就是領導者依靠權威，用下達命令、指示等方式，指使其下屬從事和完成某項任務。指揮只是一種上級對下級的縱向管理關系，橫向的同級關系不存在指揮職能。為了有效地指揮，保證管理系統(tǒng)政令暢通，必須貫徹統(tǒng)一指揮的原則，反對多頭指揮。協(xié)調所謂協(xié)調是指消除管理過程中各環(huán)節(jié)、各要素之間的不和諧狀態(tài)，加強相互之間的合作，達到同步配合發(fā)展的要求。協(xié)調可分為對外協(xié)調和對內協(xié)調，垂直協(xié)調和水平協(xié)調。對外協(xié)調是指本企業(yè)與外界環(huán)境協(xié)調，如企業(yè)與國家、市場和其他單位之間的協(xié)調；對內協(xié)調是指對企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調。垂直協(xié)調是指對上下級機構和人員的縱向協(xié)調；水平協(xié)調是指企業(yè)內部各部門、各單位之間的協(xié)調。小沃森的用人觀美國IBM公司總裁沃森在用人上一貫堅持“用人才不用奴才”。他有一段故事，在IBM公司，至今人們還津津樂道。有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什么盼頭!銷售總經理的差事丟了，現在干著無所事事的閑差，有什么意思?”這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。因為柯克和小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森一定會收拾他。于是決定破罐子破摔，尋個理由，鬧上門來，打算辭職。沃森父子素以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找碴兒的伯肯斯托克，小沃森并沒有發(fā)火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還能干。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的發(fā)展，小沃森決定盡力挽留他。小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那么，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這里有很多機遇?！?、控制所謂控制是指按計劃辦事的過程中，對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督和檢查，及時發(fā)現問題，并采取干預措施，糾正偏差，確保原訂目標和計劃按預期要求實現。要進行控制，需要有三個條件和相應的步驟。首先，事前要有明確的包括數量和質量要求的標準、如規(guī)章制度、計劃產量、質量以及各種定額等。其次，在執(zhí)行過程中，要及時通過各種渠道和手段，搜集有關情況和數據，搞好信息反饋，同原計劃對比，并查明發(fā)生偏差的具體原因。第三，在查明偏差大小，分析產生原因的基礎上，采取切實措施加以糾正以保證原目標和計劃順利實現。計劃----確定目標、制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。著眼于有限資源的合理配置。組織----決定要做什么，怎么做，由誰做。涉及組織設計、人員配備、權力分配。著眼于合理的分工與明確的協(xié)作關系的建立。指揮----下達命令、指使下屬完成任務。協(xié)調-----激勵參與者，解決沖突。著眼于積極性的調動和方向的把握?？刂?----對活動進行監(jiān)控以確保按計劃完成。著眼于糾偏?；鶎庸芾碚咧袑庸芾碚吒邔庸芾碚咛幱诮M織不同層次的管理者不同職能的時間分布管理者的技能：技術技能；人際關系技能；概念技能。不同管理者的技能要求第三節(jié)管理道德與社會責任一、管理道德的現狀美國：向大學生銷售試卷；對6000多名大學生的民意測驗揭示，76%的學生承認至少有一次考試作弊，19%者至少作弊4次。對1400名總經理的調查發(fā)現，53%的人相信即使是最成功的生意人，有時也必須踐踏原則已獲得成功。我國：大量的坑蒙拐騙、假冒偽劣、行賄受賄的經濟案件，無不與管理道德相關。二、四種不同的道德觀道德的功利觀完全按照成果或結果制定決策的一種道德觀點。道德的權利觀這是與尊重和保護個人自由和特權有關的觀點。道德的公正觀要求管理者公平和公正地加強和貫徹規(guī)則。綜合社會契約理論觀麥道公司道德準則

正直和道德或存在于個人中或根本不存在。他們必須被個人所堅持或根本不被堅持。為了使正直與道德成為麥道公司的特征，作為公司的成員，我們必須努力做到：在我們所有的交往中要誠實和守信。可靠的執(zhí)行分派的任務和職責。我們說所的和所寫的一切要真實和準確。對待我們的同事、顧客和其他所有人要公平和體貼。在我們的所有活動中要守法。始終以最好的方式完成全部任務。經濟的利用公司的資源。為我們的公司和為提高我們所生活的世界的生活質量奉獻自己的服務。正直和高道德標準需要努力工作、勇氣和困難的選擇，正直和道德有時可能要求我們走在生意機會之前。從長期來看，我們做正確的事情比作權宜的事情能獲得更好的結果。

股神巴菲特有句名言：“只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳。”在四川汶川7.8級地震面前，我們是否可以如此延伸，“只有在大災發(fā)生的時候，才知道是誰在獻愛心?！?/p>

“生命是第一位的。地震發(fā)生當天，萬科集團總部捐款200萬元?！边@是汶川大地震后，王石的最新博客。

而就是這200萬元的捐款，讓萬科及王石都成為被質疑的對象。去年，萬科銷售額排名內地第一，超過523億元，凈利超過48億元，此次捐贈的善款不足其凈利潤的萬分之四。

誕生中國首富的碧桂園，除公司捐款300萬元外，大股東楊惠妍并出資1000萬元，委托廣東青少年基金會成立汶川孤兒的撫養(yǎng)基金，負責此次地震孤兒至成年的生活費用；朱孟依控股的合生－珠江以及國企華僑城集團，均捐資1100萬元?？傎Y產不及萬科十分之一的世茂股份、泛海建設、中型房企四川藍光，捐款也為1000萬元。

對于這些質疑，王石在其博客里表示：“對捐出的款項超過1000萬元的企業(yè)，我當然表示敬佩。但作為董事長，我認為，萬科捐出的200萬元是合適的。”他的理由是，中國是個災害頻發(fā)的國家，賑災慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應該可持續(xù)，而不應成為負擔?！兜谝回斀浫請蟆酚浾卟殚嗁Y料發(fā)現，在今年的雪災中，萬科分批前后合計捐款100萬元。在2003年的非典中，萬科未出現捐款記錄。相比之下，此次汶川大地震，萬科的捐款額已有大幅提高。

王石還透露了一個細節(jié)，“萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負擔?！?/p>

根據萬科年報，截至2007年末，萬科職員合計16464人，根據其報表中的管理費用超過

17.63億元進行平攤，每人年均收入超過10萬元。而某位已經離職萬科的地區(qū)普通中層曾對記者表示，去年其收入接近翻倍，超過30萬元，“萬科的福利其實很好，離開萬科的人不會是由于薪水原因。”

據統(tǒng)計，此次地震萬科員工捐款合計20萬元左右，平均每人約12元，與其提示限額基本相符。

其他房企如招商地產、保利地產等員工捐款分別為50萬元及40萬元。其中保利地產員工人數2007年末為3939人。

什邡鉬銅事件

2012年6月29日，什邡市西去16公里的靈杰鎮(zhèn)上，一塊巨大的空地上，一場盛大的奠基典禮在這里舉行。四川什邡宏達集團正式宣布將在這里投資104億元建設鉬銅項目生產基地，而作為"5·12"特大地震重災區(qū)的什邡市，亦將通過該項目而獲得超40億元的年利稅收入。因擔心項目污染，當地居民隨即發(fā)起的一場集體反對行動，官民沖突的激烈以及政府布置警力用催淚彈和震爆彈驅趕人群導致有群眾受傷的消息和圖片一時間引發(fā)網絡輿論熱潮。7月3日什邡市宣傳部召開新聞發(fā)布會稱："停止該建設，今后不再建設這個項目。"（一）什么是社會責任企業(yè)在承擔法律上和經濟上的義務的前提下，還承擔追求對社會有利的長期目標的任務。社會責任不同于社會義務和社會反應。

社會義務是企業(yè)參與社會活動的基礎。即企業(yè)履行了法律上和經濟上的義務。社會責任和社會反應超出了基本的經濟和法律標準。有社會責任的企業(yè)受道德力量的驅動，做對社會有利的事而不去做對社會不利的事，社會反應則是指企業(yè)適應不斷變化的社會環(huán)境的能力。反對企業(yè)承擔社會責任的論據違反利潤最大化原則；淡化使命成本；缺乏明確規(guī)定的責任；贊成企業(yè)承擔社會責任的論據公眾期望；長期利潤道德義務；公眾形象更好的氛圍。（二）社會責任與經濟績效大量研究表明，公司社會參與和經濟績效之間存在一種正相關關系。社會參與為公司提供了大量利益：一個積極的形象；一只目的明確和更講究奉獻的員工隊伍；政府當局更少的干預。案例

福特汽車公司：社會責任不等于口號一個好企業(yè)與一個偉大的企業(yè)有何區(qū)別？

“一個好的企業(yè)能為顧客提供優(yōu)秀的產品和服務，而一個偉大的企業(yè)不僅能為顧客提供優(yōu)秀的產品和服務，還竭盡全力使這個世界變得更美好?！?/p>

這是在05年中國第五屆福特汽車環(huán)保獎上，福特汽車公司現任董事長兼首席執(zhí)行官比爾?福特致辭里的第一句話。作為歷史最為悠久的汽車企業(yè)，福特公司一直在追求企業(yè)與社會的和諧發(fā)展，而嚴格遵守企業(yè)的社會職責是這家企業(yè)成功的經驗所在。企業(yè)經營的兩個底線一個是財務方面的，另一個是社會方面的。一個好的財務底線的實現是通過有效率地生產人們需求的高價值、高質量產品。而一個好的社會底線的實現是通過以遵守道德規(guī)范的形式雇用員工。在福特公司，對員工持續(xù)發(fā)展的投入分兩個部分：一是對員工健康與安全的投入；二是對員工教育、培訓的投資。一、“中國企業(yè)社會責任杰出企業(yè)”7個，分別是：浙江海正藥業(yè)股份有限公司、中國-阿拉伯化肥有限公司、山西大同煤礦集團有限公司、青島雙星集團、浙江圍海建設股份有限公司、山東鋁業(yè)股份有限公司等。二、“中國企業(yè)社會責任杰出人物”3名，他們是：浙江海正藥業(yè)股份有限公司董事長白驊、青島雙星集團有限公司董事長汪海、浙