淺析：德國(guó)工匠精神給中國(guó)式的“互聯(lián)網(wǎng)思維”潑了一大盆涼水

淺析：德國(guó)工匠精神給中國(guó)式的“互聯(lián)網(wǎng)思維”潑了一大盆涼水

揭秘一：德國(guó)企業(yè)為什么不熱炒互聯(lián)網(wǎng)思維？以保時(shí)捷為例。三條立本哲學(xué)：一是品質(zhì)精神。這里組裝一部車只需9小時(shí)，后序檢測(cè)調(diào)適需要5天，出廠則需要數(shù)月。保時(shí)捷的訂單最快也需3個(gè)月，有些配置高的甚至需要提前一年預(yù)訂。盡管需求旺盛，但該企業(yè)并不急于擴(kuò)張。保時(shí)捷共有7500組裝工人，6500研發(fā)和服務(wù)人員，可見(jiàn)研發(fā)和服務(wù)在該企業(yè)的重要性。為保障品質(zhì)，保時(shí)捷除玻璃和發(fā)動(dòng)機(jī)外，均為手工組裝。擋風(fēng)玻璃過(guò)于沉重，機(jī)器人操作更精準(zhǔn)嚴(yán)實(shí)，而發(fā)動(dòng)機(jī)擰螺絲較單調(diào)費(fèi)力，也由機(jī)器手代勞。而其它工序均為手工組裝。所謂工業(yè)4.0的優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在訂單處理和生產(chǎn)自動(dòng)化上。在保時(shí)捷工廠，工人負(fù)責(zé)組裝，機(jī)器人負(fù)責(zé)搬運(yùn)，全場(chǎng)通過(guò)WIFI遙控和聯(lián)絡(luò)，井然有序。好的工人永遠(yuǎn)比機(jī)器人更精準(zhǔn)，更有靈活性。這就是制品與藝術(shù)品的區(qū)別。二是不盲目擴(kuò)張。保時(shí)捷保持著細(xì)水長(zhǎng)流的生產(chǎn)節(jié)奏：從來(lái)未有所謂淡季，即便金融危機(jī)時(shí)也不淡。介紹人員的解釋是，保時(shí)捷的需求是不會(huì)受金融危機(jī)影響的，因?yàn)檫@個(gè)群體不差錢。由于受廠房限制，又處于市區(qū)，保時(shí)捷每天只能生產(chǎn)200輛車，年產(chǎn)不過(guò)6萬(wàn)輛，僅二三百億元的產(chǎn)值，和其他汽車巨頭動(dòng)輒上千億產(chǎn)值無(wú)法類比。不輕易急速擴(kuò)張、不愿加班，與其說(shuō)是德國(guó)家族企業(yè)的特點(diǎn)，不如說(shuō)是德國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)。三是精益精神。雖然保時(shí)捷在德國(guó)其他城市也有一些生產(chǎn)工廠，但是技術(shù)含量最高的發(fā)動(dòng)機(jī)，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝(know-how)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。德國(guó)制造之所以能成為品質(zhì)標(biāo)志，除德國(guó)人動(dòng)手能力強(qiáng)、講究精益精神外，技工教育是關(guān)鍵。德國(guó)實(shí)行雙向教育，學(xué)生們?cè)诔踔虚_(kāi)始分流，大部分去了職業(yè)技術(shù)學(xué)校。在德國(guó)，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進(jìn)口技工，高級(jí)藍(lán)領(lǐng)也比普通白領(lǐng)收入高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常從藍(lán)領(lǐng)中提拔。保時(shí)捷這類德國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝(know-how)被傳承下去；而家族企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定又讓企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)文化得以傳承。是工匠精神、家族傳承和現(xiàn)代科技形成的鐵三角讓德國(guó)制造立于不敗之地，仍憑互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口不曾動(dòng)搖。所謂互聯(lián)網(wǎng)思維不過(guò)是手段，最終目的是能讓產(chǎn)品行銷全球、企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。清華經(jīng)管學(xué)院黨委書記高建教授清華經(jīng)管學(xué)院EMBA教育中心主任王勇博士揭秘二：德國(guó)企業(yè)為什么不熱衷于上市？德國(guó)咨詢公司BerlinPartner國(guó)際事務(wù)負(fù)責(zé)人ThomasEinsfelder給出的答案是：“因?yàn)榈聡?guó)的股市不發(fā)達(dá)?！盓insfelder解釋說(shuō)，德國(guó)98%都是中小企業(yè)，因?yàn)榈聡?guó)的股市不發(fā)達(dá)(全德國(guó)不過(guò)800家上市公司)，他們很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢退出，因而不得不做更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。而這些中型企業(yè)中，有很多都是家族企業(yè)，他們比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來(lái)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“活下去”比什么都重要，因此他們不會(huì)純粹追求利潤(rùn)，也不擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，更是從來(lái)沒(méi)想過(guò)上市。而這也進(jìn)一步加劇了德國(guó)股市的不發(fā)達(dá)?！安贿^(guò)，也正因?yàn)橘Y本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，許多德國(guó)企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，都會(huì)老老實(shí)實(shí)地把產(chǎn)品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)變得特別強(qiáng)大?！蹦壳?，對(duì)中國(guó)企業(yè)影響最大的可分為美國(guó)模式和日德模式。美國(guó)模式以連鎖模式和互聯(lián)網(wǎng)模式為主，做快做大，上市擴(kuò)張，以盡快占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額為目的，手段是價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)和資本運(yùn)作。與此相對(duì)的是日德模式，與其家族企業(yè)和民族性高度相關(guān)，本份、執(zhí)著、技術(shù)控、完美主義，區(qū)別于美國(guó)的高速擴(kuò)展模式、上市模式，因此+日德鮮有超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司誕生。美國(guó)模式對(duì)中國(guó)企業(yè)影響甚巨。集中的表現(xiàn)就是“唯上市論”，導(dǎo)致的隱憂正在成為問(wèn)題。好像一上市，企業(yè)的問(wèn)題就一了百了。對(duì)照當(dāng)前上市的浮躁之風(fēng)，日德家族企業(yè)步步為營(yíng)的作法更有借鑒意義。德國(guó)企業(yè)為什么不熱衷于上市?因?yàn)榈聡?guó)企業(yè)中92%都是家族企業(yè)，有些是業(yè)界翹楚，有些是“隱形冠軍”，比如化工醫(yī)藥界人們耳熟能詳?shù)陌荻?、漢高、默克……家族企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是“念舊”。上市重要，還是將企業(yè)打造成命運(yùn)共同體重要？金錢能長(zhǎng)久維持一個(gè)命運(yùn)共同體嗎？錢聚人(心)散的現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。揭秘三：德國(guó)制造為什么能行銷全球？德國(guó)版工業(yè)4.0的基礎(chǔ)是其精益制造。換句話講，是德國(guó)制造“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。工業(yè)4.0首先要求你的2.0、3.0要扎實(shí)，扎實(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)，扎實(shí)的企業(yè)制度，扎實(shí)的技工隊(duì)伍?！暗聡?guó)制造”成為了質(zhì)量和信譽(yù)的代名詞，其過(guò)程最值得被當(dāng)作廉價(jià)代名詞的“中國(guó)制造”借鑒。直到上世紀(jì)初，“德國(guó)制造”仍是以山寨別國(guó)為名，而今天德國(guó)的機(jī)械、化工、電器、光學(xué)，直到廚房用具、體育用品都成為世界上質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品，這一逆襲過(guò)程中品質(zhì)主義和工匠精神功不可沒(méi)，家族企業(yè)的傳承不可或缺。瘋狂的股市，最終需要堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐。“妖股”股價(jià)再攀升，也要回到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本面上來(lái)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、上檔次需要基本面上的改觀，這個(gè)基本面就是中國(guó)制造的智能化和精益化——其中，品質(zhì)主義和工匠精神是需要把持不變的精髓。揭秘四：德國(guó)對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的啟示？德國(guó)以家族企業(yè)為主，但只有10%的家族企業(yè)能傳至第四代?？磥?lái)，在德國(guó)“富不過(guò)三代”這個(gè)定律也成立。但10%成功傳承的企業(yè)一直積累下來(lái)也是相當(dāng)可觀的。德國(guó)家族企業(yè)也講求家道家風(fēng)的傳承的重要性。各知名家族企業(yè)都建有自身博物館。精誠(chéng)的員工是企業(yè)“做久”的另一重要元素。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值？是員工。你不妨將員工當(dāng)內(nèi)部客戶善加對(duì)待，小心呵護(hù)。對(duì)于尚年輕的中國(guó)家族企業(yè)而言，面臨的問(wèn)題是接班人太少或二代不愿接班的