盤點(diǎn)：做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不得不看的5個(gè)大坑

盤點(diǎn)：做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不得不看的5個(gè)大坑

坑一：權(quán)威跟經(jīng)驗(yàn)都不靠譜。?

?在做產(chǎn)品之前，很多人首先會(huì)問旁邊的人，特別是他們相信的人，到底該怎么去做，或者現(xiàn)在的想法對(duì)不對(duì)。實(shí)際上，別人對(duì)你的認(rèn)可和不認(rèn)可都有可能存在，這是很正常的。UC創(chuàng)業(yè)早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創(chuàng)始人也給我們建議?，F(xiàn)在看來，沒有一個(gè)建議是真正完全正確的。這么多年下來，我記得最清楚的是IDG的投資人楊飛，當(dāng)時(shí)他給我提出一個(gè)設(shè)想，他說我們將來的初步商業(yè)模式應(yīng)該是類似“hao123”。那時(shí)UC瀏覽器上面根本沒有導(dǎo)航。過了若干年，我再回想起來，覺得他這句話很正確，這件事讓我印象深刻。?

?實(shí)際上，所有過來人的經(jīng)驗(yàn)都是建立在他過去的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，但他在新的經(jīng)驗(yàn)上能不能一直保持正確？我想很有可能不是對(duì)的。UC內(nèi)部有很多產(chǎn)品經(jīng)理直接向我匯報(bào)，我最怕產(chǎn)品經(jīng)理什么？就是我跟他們講過我的一些思路、想法之后，我會(huì)堅(jiān)定地帶著他們做下去，但是半年之后他們很可能已經(jīng)改道。也就是說一個(gè)人再有經(jīng)驗(yàn)都需要變化，就像剛才金錯(cuò)刀講的雷軍一樣。雷總創(chuàng)辦小米之后，所采用的打法與金山時(shí)代完全不一樣，以前有KPI，現(xiàn)在沒了；以前他們經(jīng)常開會(huì)，現(xiàn)在變少了。上星期我碰到雷總，我第一句話就說，你做小米那么成功，怎么看起來還更加年輕。因?yàn)樵缜敖鹕缴鲜械臅r(shí)候，雷總特別瘦，臉色非常蒼白；但他現(xiàn)在真的越顯年輕，更精神，然后我說我老了，雷總趴過來看了看我的頭發(fā)，說白頭發(fā)確實(shí)多了很多。實(shí)際上我的年紀(jì)比大家想象的要大很多，我今年快40了。?

?我給大家分享一些經(jīng)驗(yàn)、權(quán)威上的具體案例。過去我們把一個(gè)產(chǎn)品分為三塊，用戶產(chǎn)品、商業(yè)化產(chǎn)品和渠道性質(zhì)的產(chǎn)品。不是所有產(chǎn)品都可以劃分成三塊，但至少有用戶產(chǎn)品和商業(yè)化產(chǎn)品，少數(shù)產(chǎn)品完全沒有商業(yè)化能力，但它可以從用戶產(chǎn)品跳到下一個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品。過去我們所做的創(chuàng)新，就是做出不一樣的東西，能夠得到更多用戶的認(rèn)同。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很弱，或者這個(gè)行業(yè)還沒有其他人在做，并且你能夠?qū)嵤┫氯?，那么這就是一種創(chuàng)新，它能取得一定的成功。?

?2004年我們創(chuàng)辦UC，早期在用戶產(chǎn)品跟渠道產(chǎn)品做了很大不同。當(dāng)時(shí)想法很簡(jiǎn)單，因?yàn)槭謾C(jī)上的瀏覽器不好用。當(dāng)時(shí)我坐在馬桶上覺得手機(jī)上網(wǎng)很慢，所以就希望把速度升上去，并把流量降下來。這本來是一件非常簡(jiǎn)單的事情，后來我們做下去發(fā)現(xiàn)內(nèi)置瀏覽器不是這種做法，當(dāng)時(shí)還沒有Oprea和OpreaMini。在渠道產(chǎn)品上，實(shí)際上UC走了很多彎路，但用數(shù)據(jù)來證明很有價(jià)值，我們把導(dǎo)航網(wǎng)站放到UC上，通過流量對(duì)換，比如我們給別人帶去多少流量，別人給我們帶來多少流量，這就是一個(gè)渠道產(chǎn)品的雛形。這些流量有什么效果呢？當(dāng)時(shí)UC一年的渠道費(fèi)用僅有100萬，它促使UC在不太花錢的情況下，使渠道產(chǎn)品有極大的提升。?

?有很多公司，在用戶產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品和商業(yè)化產(chǎn)品上，他們都在做類似的變化。以360為例，先看他的商業(yè)化產(chǎn)品，360推出360搜索，360搜索的一個(gè)攻擊要點(diǎn)是安全問題，與醫(yī)療有關(guān)。從360的角度來看，他想攻擊對(duì)方的盈利模式。如果百度、甚至中國所有搜索團(tuán)隊(duì)都不把醫(yī)療來作為收入主體的話，百度收入將大跌45%，這是一個(gè)很大的跌幅。反正360在搜索上一無所有，他朝這點(diǎn)猛烈進(jìn)攻，百度沒辦法照360一樣去做，只能加強(qiáng)與官方之間的合作。?

?360還在做一件事情，無論在PC還是手機(jī)上，如果他沒想好怎么做產(chǎn)品，或者產(chǎn)品如何做出差異化，他們都會(huì)強(qiáng)勢(shì)控制渠道。大家回想一下，360在PC和手機(jī)上是不是都在控制渠道？去年年初他開始控制手機(jī)渠道，目前來看效果還不錯(cuò)。但今天360在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的渠道控制力方面，已經(jīng)遠(yuǎn)不如PC端，PC上最高可以達(dá)到80%以上，手機(jī)上最多只有30%。2013年下半年，百度、阿里、騰訊都開始控制移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的渠道。?

?什么是最好的方式？我有信心對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者說，如果你的用戶和產(chǎn)品能做到“1”，把這個(gè)“1”立住，我覺得后面都是“0”，這才是最好的辦法。如果你的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品短期內(nèi)不能把“1”做到極致，或者還不能完全立住的時(shí)候，我建議在渠道產(chǎn)品上也要進(jìn)行一定程度的爭(zhēng)搶，它能使你綜合實(shí)力更強(qiáng)。?

?有多少人能連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功？這種人真的很少，美團(tuán)CEO王興算一個(gè)。實(shí)際上無論是第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者還是第二代，都很難形成創(chuàng)新的持續(xù)，其中重要的一點(diǎn)就是經(jīng)驗(yàn)跟權(quán)威。UC曾做過一個(gè)叫UC樂園的社區(qū)，它是在塞班年代做的，但它并沒有成功。其中一個(gè)很重要的原因是：當(dāng)時(shí)我們更多停留在頁面端的經(jīng)驗(yàn)，太迷信頁面端的能力。所以對(duì)于過去的經(jīng)驗(yàn)跟權(quán)威，我們既要聽，但又不能全信，要在實(shí)施過程中不斷變化。?

?坑2：“先抄后超”不靠譜。?

?很多人都知道兩倍理論，也就是如果你的產(chǎn)品收費(fèi)，你必須比別人便宜一半，或者比別人好一倍，這樣你才能形成足夠的差異化。換一個(gè)角度，就叫先抄后超，最開始我在騰訊內(nèi)部培訓(xùn)的PPT里面看到這句話，就是先抄襲再超越，實(shí)際上很多互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)無意識(shí)去做。如果你問他接下來打算怎么做，他會(huì)告訴你他還沒想清楚，同時(shí)說會(huì)先做成和誰差不多。記住，這已經(jīng)犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。先抄襲后超越，更多的是對(duì)一些平臺(tái)級(jí)的公司，或者有強(qiáng)大的渠道和商業(yè)推動(dòng)的公司而言。小公司如果這樣做，最后會(huì)形成一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是后期產(chǎn)品經(jīng)理更多地去思考如何對(duì)產(chǎn)品優(yōu)化，修改一些小的細(xì)節(jié)。中大型公司可以這樣做，但對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)確實(shí)有非常大的問題。??UC規(guī)模擴(kuò)大到500人后，我們開始關(guān)注企業(yè)文化。很多人都不太關(guān)注文化，初創(chuàng)公司也不用關(guān)注文化，因?yàn)槟愕墓緢F(tuán)隊(duì)還不夠大。什么叫文化？簡(jiǎn)單來說，文化就是從你身上散發(fā)的味道，你的員工會(huì)學(xué)習(xí)你的這種味道。如果從500人擴(kuò)大到2000、3000人，那就要用另外一種方式來詮釋。換一個(gè)角度來看，對(duì)于在座的產(chǎn)品經(jīng)理而言，如果一開始就是先抄襲再超越，那么后期跟進(jìn)的所有產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品助理都會(huì)采用同樣的方法去思考問題，不會(huì)去想如何盡量做出不同。?

?過去我們經(jīng)常形容互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，有三個(gè)尺度的劃分：形、神、髓。?

?什么是形？就是你的外形，你的看起來的界面，你的圖表，你的基礎(chǔ)的交互，你的功能。但是神就不一樣了，你的這個(gè)圖表為什么放到這里，你的這個(gè)框?yàn)槭裁捶旁谥虚g的，多少的象素，你的每一個(gè)段的漢字，或者英文的大小是多少，是用什么字體，這些是神里面所看到的，這些是用數(shù)據(jù)去指導(dǎo)的。但是最可怕的就是這個(gè)骨髓的髓，就是說你的骨子里面是什么？如果你的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)想辦法去變化的團(tuán)隊(duì)，你在后期會(huì)非常的痛苦。?

?所以我想說的就是，小團(tuán)隊(duì)如果你在先抄襲后超越的時(shí)候，你是非常難再往下一步走的。特別是我看到有很多的創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)，也許你們會(huì)有很多很多的困難說，我實(shí)在想不到，我沒有資源，我沒有其他的優(yōu)勢(shì)，所以我只能這樣。那我特別的想建議就是說，如果是這樣，你的成功難度是很小的實(shí)際上是。?

?在過去UC也投資了不少的公司，我們看到特別成功的公司，實(shí)際上他們基本上很多是不用渠道能力，他們也不用抄襲別人，他們都是在解決一個(gè)方面的重要需求。分享一個(gè)例子吧，PP助手，去年年底我們收購了PP助手，然后我們就看他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很夸張的事情就是，PP助手基本上沒有做過推廣，特別是付費(fèi)上的推廣。這在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司是很少有的。?

?坑3：極客用戶也不太靠譜。?

?作為產(chǎn)品經(jīng)理，我之前也犯過類似的問題，你想找到痛點(diǎn)，你想找到不同的地方去問誰？問你的非常鐵桿的粉絲用戶，這個(gè)能成功嗎？我相信就要看你的產(chǎn)品的方向。?

?舉幾個(gè)案例去說一下。大概2009年的時(shí)候，我見了魅族的黃章，當(dāng)時(shí)是雷總引見的。雷總在引見的時(shí)候跟我說，你要注意溝通方式，他說他第一次跟他見面就吵起來了，然后叫我不要跟他對(duì)著干。然后我第一次見面也跟他吵起來了，因?yàn)榫褪撬蟹浅６嗟目捶ㄊ歉鷤鹘y(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理不一樣的，但是以當(dāng)年來看魅族還是相當(dāng)不錯(cuò)的。他的角度就是說，如果你不喜歡魅族請(qǐng)滾開，記住，不是走開，是滾開。如果在論壇上你不聽他的話，他會(huì)把你踢出去。如果他覺得一個(gè)產(chǎn)品的體驗(yàn)是好的，你不認(rèn)同他，他覺得跟你沒法談。所以這當(dāng)時(shí)給我一個(gè)很重要的啟示就是，如果你是做一個(gè)小眾的產(chǎn)品，和一個(gè)相對(duì)大眾的產(chǎn)品，你的思考點(diǎn)是完全不一樣的。我相信小米實(shí)際上對(duì)于粉絲，用一個(gè)很簡(jiǎn)單的舉例就是，叫做高舉低打。而魅族在最開始，我覺得就是舉什么打什么，這個(gè)想法還是蠻不同的實(shí)際上是。?

?我有一個(gè)認(rèn)識(shí)的朋友叫王子元，他做了航海家瀏覽器，以前也是UC的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后航海家沒有做成功，他后來總結(jié)了幾個(gè)他失敗的原因。有一點(diǎn)我蠻認(rèn)同的，就是當(dāng)時(shí)我是既是朋友又是對(duì)手來看，他說是被少數(shù)極客用戶帶到溝里面去。有很多人都聽過一句話，就是一個(gè)事情叫做輸在格局，贏在細(xì)節(jié)。記住，極客用戶，或者你的粉絲用戶所能夠幫助你的，是能夠讓你的細(xì)節(jié)不斷的完善，不斷的細(xì)化，但是他一定不知道你將來的方向是什么，你的格局是什么，你將來的道路該是怎么走。當(dāng)然，我也相信的確有少量的極客用戶，他的想法中間你再經(jīng)過提煉，你就能夠變成真正你的方向。但是這要產(chǎn)品經(jīng)理去提煉，用戶真的很難很難去提煉。?

?我們有時(shí)候去看到一些產(chǎn)品經(jīng)理，他們?nèi)タ匆恍┯脩舻倪@種反饋。我們來舉幾個(gè)反饋的這種案例，來看一下有趣的點(diǎn)。有很多人比如說叫做意見反饋系統(tǒng)。意見反饋系統(tǒng)是什么？用戶寫一句話告訴你好還是不好，希望什么還是不希望什么，實(shí)際上這個(gè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理是有非常大的誤導(dǎo)，為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是不確認(rèn)他在講這個(gè)話的背景、前提，前因后果的。有可能它是一個(gè)說不出來的需求，比如說他想看成人的東西，但他的手機(jī)被他的弟弟在用，所以他說期望你能夠有一些保護(hù)模式跟隱私模式。但是他最后反饋出來的就是說，我期望我的東西不讓別人看。為什么不讓別人看？怎么不讓別人看？你如果不去了解他，你想從中間去淘出來真正有價(jià)值的是很少的。我們經(jīng)常來說，這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理面對(duì)需求，當(dāng)你在最開始的時(shí)候，你做出了一個(gè)新產(chǎn)品，你最怕什么？最怕沒有人罵你，因?yàn)闆]有人用，當(dāng)然就沒有人罵你。另外就是怕有挺多人罵你，但是有少數(shù)人夸你，那個(gè)時(shí)候總量還是不大的，但最怕的就是那種有大量人罵你，基本上沒人夸你，那時(shí)候做的產(chǎn)品最痛苦的。但實(shí)際上到中間那個(gè)階段，記住，就已經(jīng)很痛苦了，為什么？因?yàn)樾枨笫菬o限的，有像沙子一樣。你如何從沙里面淘到沙的底層，或者說沙里面淘到金子，這才是最重要的。而真的不是說聽極客用戶的一句話的去做事情，這樣做事情實(shí)際上是做不成功的。?

?那么剛剛講的幾個(gè)點(diǎn)，來講一講數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。當(dāng)產(chǎn)品上線之后，很多產(chǎn)品經(jīng)理說，我下一個(gè)創(chuàng)新的來源來自于數(shù)據(jù)，是對(duì)嗎？對(duì)也不對(duì)。但是在很多情況下并不太對(duì)。這個(gè)數(shù)據(jù)怎么理解，我講兩塊。第一塊這個(gè)數(shù)據(jù)如果是你的組織，我想象在座的很多是創(chuàng)始人，創(chuàng)始人你會(huì)向你的組織分發(fā)KPI，分發(fā)KPI，KPI就會(huì)一層一層的解紛，分解就是束縛，也可以是數(shù)字的驅(qū)動(dòng)或者叫戰(zhàn)功的文化。但這個(gè)里面實(shí)際上有一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，非常大。就是說所有的產(chǎn)品經(jīng)理，所有的渠道，所有的銷售最后來分解這個(gè)數(shù)字，最容易達(dá)到的就是我用最快速、最清晰、風(fēng)險(xiǎn)最小的方法去達(dá)到，怎么理解？我舉一個(gè)例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司說，它要在它的兩個(gè)產(chǎn)品線上做到一億日活，一個(gè)億啊。做到?jīng)]有？據(jù)我所知都沒有做到。同時(shí)因?yàn)樗麤]有做到，他用了非常多的渠道方法，產(chǎn)品的捆綁方法，以及一些惡意的方法去做這些事情。實(shí)際上大家都知道，如果靠產(chǎn)品的方式是做不到的，但是用純粹的KPI的分解，大家會(huì)導(dǎo)致一種創(chuàng)新的抹殺，就是說創(chuàng)新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反復(fù)嘗試，就是剛剛錯(cuò)刀所說的一周一探索。但是如果你把它純數(shù)字化，純KPI化之后，只會(huì)有一個(gè)點(diǎn)，就是我下個(gè)月要分發(fā)多少，所以你渠道搞不定是你渠道的問題。我下下個(gè)月是什么什么樣的情況，所以你哪個(gè)品牌部門搞不定是你品牌部門的問題，都不是產(chǎn)品部門的問題，都不是創(chuàng)新，去思考如何常見的創(chuàng)新。所以我覺得數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)有一個(gè)非常大的問題，就是說它在逼迫你的團(tuán)隊(duì)，逼迫你自己更功利化，更追求小型的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新實(shí)際上是非常非常大的風(fēng)險(xiǎn)。?

?坑4：光看數(shù)據(jù)不靠譜。?

?從數(shù)據(jù)能看到很多事情嗎？是也不是。?

?我跟大家舉一個(gè)很有趣的案例。UC有很多的數(shù)據(jù)，我們大概同時(shí)會(huì)有四千報(bào)表，會(huì)有很多的數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)看。那么這些數(shù)據(jù)可以證明哪一些是好的，哪一些是壞的。一個(gè)例子就是二維碼，微信在前年開始重點(diǎn)推。當(dāng)時(shí)在UC上，二維碼用戶大概占每一天用戶的0.5%，千分之五。那么微信推了二維碼之后，我們一直在關(guān)注微信的變化，也去了解微信的數(shù)據(jù)，也在看這個(gè)行業(yè)使用的二維碼的數(shù)據(jù)。但實(shí)際上，實(shí)際上這個(gè)二維碼的數(shù)據(jù)一直都沒有超過1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之間。那么如果你要一直看一個(gè)大的數(shù)據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的這種創(chuàng)新價(jià)值是沒有的。??我再來舉一個(gè)例子，我們有很多的時(shí)候看數(shù)據(jù)，比如說大家做產(chǎn)品，你看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)功能很多人用，原來那個(gè)功能很少人用，這是對(duì)的，但是也是錯(cuò)的，怎么理解？最近我們?cè)赨C瀏覽器上做了一個(gè)新增加的數(shù)據(jù)分析，就是UC瀏覽器上有很多人會(huì)去搜索，在搜索框里面搜索，也會(huì)有很多人在論壇里面問問題。我們把搜索跟論壇的問題整理之后，對(duì)比大數(shù)據(jù)，分析之后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的特點(diǎn)。你的產(chǎn)品上所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)不好，有可能是用戶沒有需求，也有可能是你沒做，或者做得特別爛。那我們通過搜索框，通過論壇，發(fā)現(xiàn)了這種在原來的數(shù)據(jù)分析里根本無法發(fā)現(xiàn)的大量問題。?

?所以我想說的就是創(chuàng)新的這個(gè)里面有一個(gè)點(diǎn)，就是說不要從你當(dāng)前的數(shù)據(jù)里面去獲得一些結(jié)論，說某一個(gè)特點(diǎn)是特別有價(jià)值，某一個(gè)特別是特別應(yīng)該去做的。不是這樣的，你還要去結(jié)合你的粉絲數(shù)據(jù)，以及結(jié)合你的用戶反饋?zhàn)雠袛唷??再說說KPI，們發(fā)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)制定KPI是不可能的，因?yàn)槟阍趺粗贫ǘ际清e(cuò)的。我們當(dāng)時(shí)也一樣，最開始我記得2006年，一年漲一倍，2007年上半年又漲接近一倍的時(shí)候，我們就覺得我們KPI要往上調(diào)，我們很強(qiáng)了。然后我們后來去迅雷跟鄒勝龍聊了一次，我們發(fā)現(xiàn)他在創(chuàng)業(yè)的前幾年，每一年的增長(zhǎng)速度甚至有快的接近十倍，慢的話也有五六倍。所以就不要制定KPI，它會(huì)束縛住你。??坑5：?jiǎn)吸c(diǎn)的專注，在創(chuàng)新上面也是會(huì)有非常大的問題的。?

?雷軍在此前跟我有一次聊天，他說在做金山之后，他的想法有一個(gè)很大的變化，就是在金山的時(shí)候，他做產(chǎn)品是這樣的，他是走在一個(gè)山上，然后看到一個(gè)石頭，覺得這個(gè)石頭不錯(cuò)，他就往下踹。然后他踹了十幾年，這個(gè)石頭才滾了幾圈。然后他說現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)可不是這樣的，我去找一堆石頭一個(gè)一個(gè)踹，哪一個(gè)石頭容易踹得動(dòng)，能夠滾得快，我就把這個(gè)石頭往下堅(jiān)定的踹，其他石頭我踹不動(dòng)的，做不動(dòng)的我都不做了。?

?這代表是專注還是不專注？就是你先要找到一個(gè)點(diǎn)，再去專注，你要找到一個(gè)方向再去專注，而不要在一個(gè)上面去做