實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方法和思路

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程方法和思路董要內(nèi)容一、戰(zhàn)略績(jī)效模型和資源評(píng)估二、戰(zhàn)略實(shí)施的流程框架結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略績(jī)效職能分解流程框架四、企業(yè)的流程現(xiàn)狀和描述以及診斷五、如何如何建立流程體系六、流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略七、案例研討沃爾瑪

福田一、戰(zhàn)略績(jī)效模型和資源評(píng)估戰(zhàn)略績(jī)效框架圖戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效模型信息系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人力資源流程管理市場(chǎng)與客戶戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略目標(biāo)化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？戰(zhàn)略策劃評(píng)估搜集利益相關(guān)者目前和將來需要的信息以及信息的準(zhǔn)確性確立是否有完善的組織戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資源配置對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和操作計(jì)劃的質(zhì)量進(jìn)行診斷評(píng)估平衡關(guān)鍵任務(wù)和相關(guān)資源是否符合企業(yè)短期和長(zhǎng)期的壓力以及需求從投入和結(jié)果的角度評(píng)估現(xiàn)有任務(wù)和各層面目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，考慮是否對(duì)戰(zhàn)略和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整市場(chǎng)與客戶資源評(píng)估對(duì)重要的客戶和伙伴關(guān)系是否有很好的維護(hù)和發(fā)展是否繼續(xù)開發(fā)新的客戶和渠道關(guān)系知識(shí)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理基礎(chǔ)設(shè)施和資源管理過程管理資源評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施階段和各級(jí)業(yè)務(wù)管理發(fā)展階段是否有管控措施和分析是否推動(dòng)過流程和相關(guān)的變革管理通過客戶和市場(chǎng)的需求是否開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)是否對(duì)組織的管理現(xiàn)狀和規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和革新人力資源體系資源評(píng)估根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析現(xiàn)有的人力資源體系是否需要補(bǔ)充和調(diào)整，評(píng)估現(xiàn)有的人力資源是否滿足戰(zhàn)略的要求根據(jù)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)對(duì)員工是否對(duì)員工有長(zhǎng)期的培養(yǎng)目標(biāo)是否有完善的人力資源管理體系和制度，以及配套的企業(yè)文化管理體系是否有很完善激勵(lì)的制度和相關(guān)制度體系等領(lǐng)導(dǎo)力資源評(píng)估是否對(duì)組織的使命和愿景有很好的規(guī)劃是否為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供更多的支持和服務(wù)是否成功的推動(dòng)企業(yè)的變革和現(xiàn)代化管理是否有個(gè)違背法律法規(guī)框架的企業(yè)運(yùn)作是否讓利益相關(guān)者參與企業(yè)運(yùn)作并平衡他們的需求對(duì)資金的使用是否發(fā)揮很大的價(jià)值與社會(huì)各層面的溝通技能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的資源評(píng)估階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)承擔(dān)的責(zé)任財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)公益事業(yè)的投入對(duì)環(huán)境資源的開發(fā)與保護(hù)對(duì)內(nèi)部變革管理是否成功實(shí)現(xiàn)內(nèi)部體系的運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到規(guī)范化信息系統(tǒng)資源資源評(píng)估二

戰(zhàn)略實(shí)施的流程框架結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織框架結(jié)構(gòu)流程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿了氣泡式的工作小組或項(xiàng)目委員會(huì)。項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組董事會(huì)管理層職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)部門戰(zhàn)略績(jī)效流程框架結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的資源配置圖領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略策劃市場(chǎng)與客戶人力資源流程管理社會(huì)環(huán)境信息系統(tǒng)和技術(shù)三、

戰(zhàn)略績(jī)效職能分解流程框架戰(zhàn)略職能分解的流程框架戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理主管各業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理各職能部門各業(yè)務(wù)部門BSC關(guān)鍵流程本部長(zhǎng)BSC市場(chǎng)部長(zhǎng)BSC產(chǎn)品經(jīng)理BSC產(chǎn)品代表BSC直銷員BSC直銷直發(fā)流程大客戶管理流程成套服務(wù)流程客戶解決方案流程指標(biāo)系指標(biāo)庫戰(zhàn)略地圖與KBP、BSC戰(zhàn)略地圖行動(dòng)計(jì)劃BSC、指標(biāo)系、指標(biāo)庫《＝＝》《＝＝》戰(zhàn)略績(jī)效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)分解總經(jīng)理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的副總財(cái)務(wù)副總研發(fā)副總主管的各職能部門主管的各職能部門主管的各職能部門各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

人力資源業(yè)務(wù)分解人力資源招聘培訓(xùn)考核福利等各業(yè)流程和責(zé)任人各業(yè)務(wù)流程和責(zé)任人各業(yè)流程和責(zé)任人各業(yè)流程和責(zé)任人戰(zhàn)略績(jī)效職能分解業(yè)務(wù)流程框架圖

流程業(yè)務(wù)分解流程管理辦公室一級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任一級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任一級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任二級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任二級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任二級(jí)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)任四、

企業(yè)的流程現(xiàn)狀和診斷現(xiàn)狀企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程有多少？各業(yè)務(wù)流程都是什么部門負(fù)責(zé)？各業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人是怎么分配的？職能管理和業(yè)務(wù)流程是否混亂？企業(yè)是否設(shè)計(jì)過流程體系？企業(yè)員工對(duì)流程體系管理了解多少？流程很多但不成體系五、

如何如何建立流程體系例如建立采購(gòu)流程體系確定各業(yè)務(wù)指標(biāo)供應(yīng)商采購(gòu)部需求部門主管領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)例如：建立采購(gòu)流程體系建立采購(gòu)流程體系：首先確定指標(biāo)、流程責(zé)任人、時(shí)間采購(gòu)部門一級(jí)供應(yīng)商一級(jí)供應(yīng)商一級(jí)供應(yīng)商各級(jí)供應(yīng)商各級(jí)供應(yīng)商各級(jí)供應(yīng)商各級(jí)供應(yīng)商各級(jí)供應(yīng)商需求部門流程和指標(biāo)流程和指標(biāo)相關(guān)聯(lián)確定指標(biāo)時(shí)間指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核指標(biāo)流程設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)流程和文件流程和各種文件制度相關(guān)聯(lián)流程法規(guī)公司制度其他文件等流程和責(zé)任人確定各業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人和負(fù)責(zé)人流程流程負(fù)責(zé)人流程責(zé)任人流程執(zhí)行人六、

流程體系如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系職能管理流程職能管理流程職能管理流程職能管理流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程任務(wù)單日程表改進(jìn)計(jì)劃評(píng)價(jià)報(bào)告指標(biāo)問題流程問題任務(wù)問題本人本月關(guān)鍵工作任務(wù)平衡計(jì)分卡流程活動(dòng)平衡計(jì)分卡流程活動(dòng)子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程子戰(zhàn)略目標(biāo)子流程。。。KPI實(shí)時(shí)監(jiān)控目標(biāo)和流程實(shí)現(xiàn)預(yù)期行動(dòng)計(jì)劃實(shí)際GAP原因分析改進(jìn)計(jì)劃任務(wù)1任何2戰(zhàn)略目標(biāo)1戰(zhàn)略目標(biāo)n戰(zhàn)略地圖基于流程框架的戰(zhàn)略績(jī)效體系結(jié)構(gòu)示意圖戰(zhàn)略管理流程

框架化的全面流程管理推動(dòng)組織高績(jī)效什么是流程(process)？邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，流程其實(shí)就是“工作流轉(zhuǎn)的過程”。這些工作需要多個(gè)部門、多個(gè)崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會(huì)有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。產(chǎn)出投入？？？什么是流程有輸入有價(jià)值的活動(dòng)有增值的輸出麥當(dāng)勞和中餐區(qū)別？流程的6要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個(gè)要素：◆輸入的資源◆流程中的若干活動(dòng)◆活動(dòng)的相互作用（即流程的結(jié)構(gòu)）

◆輸出的結(jié)果◆顧客◆最終流程創(chuàng)造的價(jià)值

輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值相互作用顧客如何劃分一個(gè)流程如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程－－－哈默博士（流程重組概念指出者）流程的層次采購(gòu)管理設(shè)備采購(gòu)備品備件采購(gòu)公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖Level1Level2Level3Level4現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）包括：價(jià)值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計(jì)劃、基本流程確定和考評(píng)政策與原則運(yùn)營(yíng)流程－“怎么做”（How）包括：營(yíng)銷、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、服務(wù)管理、質(zhì)量管理支持流程－“績(jī)效考評(píng)”（Performanceevaluation）包括：人力資源管理、信息技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、環(huán)安衛(wèi)管理、知識(shí)管理流程梳理的方法注意以下四個(gè)方面：別急著動(dòng)手畫圖，先坐下來面對(duì)面進(jìn)行溝通各參與主體、客戶、供應(yīng)商等達(dá)成共識(shí)：總體框架及其層次，各部門主要業(yè)務(wù)職務(wù)及崗位設(shè)置，業(yè)務(wù)流程所涉及的部門及崗位，完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)間順尋，表單/文檔的形成及傳遞等。要實(shí)事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程描述現(xiàn)狀，做“現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄”。不要流水賬似的流程，給流程圖多一些維度和信息流轉(zhuǎn)過程一目了然，涉及部門/崗位，這個(gè)部門及崗位共做了哪些活動(dòng)，流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、節(jié)點(diǎn)責(zé)任人、流程的執(zhí)行要點(diǎn)等。跳出流程來認(rèn)識(shí)流程，“見木也見林”

要分析一個(gè)流程在企業(yè)整體流程中的位置，以及和其他流程的接口關(guān)系。要從整體上認(rèn)識(shí)流程。流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量...更省降低運(yùn)作成本提高投資回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力…流程管理流程管理的主要工作評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況31323334優(yōu)化、改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)最佳實(shí)踐，修改或重新設(shè)計(jì)卓越的企業(yè)業(yè)務(wù)流程督導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行為以上工作而進(jìn)行的一切鋪墊354.5.1.4過程實(shí)施每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)設(shè)計(jì)遵循PDCA循環(huán)的思想計(jì)劃PD實(shí)施處置AC檢查4.5.1.1

過程識(shí)別4.5.1.2

過程要求確定4.5.1.3過程設(shè)計(jì)4.5.1.5過程改進(jìn)PDCA循環(huán)本身就是業(yè)務(wù)個(gè)流程最佳范式什么是端到端的流程？銷售部設(shè)計(jì)部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束端到端的流程的“端”指的是一個(gè)組織內(nèi)外部的輸入或輸出點(diǎn)，這些輸入或輸出點(diǎn)包括供應(yīng)商、客戶（含內(nèi)部客戶）、市場(chǎng)、政府、機(jī)構(gòu)以及企業(yè)所有的利益相關(guān)者。端到端流程要“兩頭在外”，強(qiáng)調(diào)高屋建瓴來看組織內(nèi)部流程的大流轉(zhuǎn)。通過流程水平方向的完整性，實(shí)現(xiàn)跨職能的、端到端的流程體系端到端的流程市場(chǎng)部設(shè)計(jì)部生產(chǎn)部銷售部開始結(jié)束

梳理端到端的流程迫切需要端到端流程的分類根據(jù)輸入輸出的端點(diǎn)的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、輔助流程和管理流程。見下圖。流程的分級(jí)(示例)客戶需求客戶滿意度公司/企業(yè)流程分類三級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)流程ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)各個(gè)層級(jí)的流程。同級(jí)前流程上級(jí)后流程同級(jí)下級(jí)公司/頂層流程一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程層級(jí)式流程，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解。

什么是層級(jí)式流程流程優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)“增值/不增值”是判斷流程好壞的標(biāo)準(zhǔn)。不是從部門出發(fā)，也不是從總經(jīng)理意志出發(fā)，而是從客戶的角度來判斷。對(duì)客戶來說能實(shí)現(xiàn)增值的就是好流程。判斷標(biāo)準(zhǔn)：能實(shí)現(xiàn)增值的就是好流程。性能特征性能特征定義衡量指標(biāo)KPI供應(yīng)鏈配送可靠性供應(yīng)鏈配送的性能特征：正確的產(chǎn)品，到達(dá)正確的地點(diǎn)，正確的時(shí)間，正確的產(chǎn)品包裝和條件下，正確的質(zhì)量和正確的文件資料，送達(dá)正確的客戶配送性能完成率完好訂單的履行供應(yīng)鏈的反應(yīng)供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達(dá)客戶的速度訂單完成提前期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)變化獲得和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈活性供應(yīng)鏈相應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)所耗成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理總成本增值生產(chǎn)力產(chǎn)品保證成本/退貨處理成本供應(yīng)鏈管理的資產(chǎn)利用率一個(gè)組織為滿足需求利用資本的有效性。包括各項(xiàng)資本的利用：固定資本和運(yùn)營(yíng)資本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間供應(yīng)庫存總天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)SCOR模型中給出的對(duì)供應(yīng)鏈考核的KPI流程KPI成功實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化，高層次的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、高素質(zhì)的人力資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行隊(duì)伍是必不可少的。組建流程管理團(tuán)隊(duì)組建流程管理組織團(tuán)隊(duì)，應(yīng)由以下三類人員組成：業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新管理小組流程負(fù)責(zé)人在流程設(shè)計(jì)中最重要的是確定頂層流程各活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，即有效確定全部流程的責(zé)任人。每個(gè)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人并不一定是其下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但作為活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，要為變革和流程優(yōu)化的過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。通過流程責(zé)任的清晰劃分及傳遞，可以有效防止隱藏的問題和責(zé)任漏洞。確定流程負(fù)責(zé)人示例責(zé)任人？誰負(fù)責(zé)？將責(zé)任逐級(jí)分解、明確到人客戶需求客戶滿意度頂層：L0級(jí)流程所有者：CEO作業(yè)層：L3—N級(jí)：流程操作者：?jiǎn)T工流程活動(dòng)業(yè)務(wù)架構(gòu)層：L1級(jí)：流程所有者：集團(tuán)副總業(yè)務(wù)層：L2級(jí)：流程所有者：經(jīng)理、科長(zhǎng)ProcessLevel2ProcessLevel2端到端的流程ProcessLevel18.0DeliverITservices6.0Developandmonitorfi9.0Purchasegoodsandservices7.0Recruit,developandmotivate3.0Createmarketandsellproducts&services2.0Createnewproducts&services1.0Developandmonitorstrategy4.0Deliverproducts&servicesProcessLevel3ProcessLevel3ProcessLevel3從公司頂層架構(gòu)開始，從上到下，將責(zé)任明確到人，由相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)各個(gè)層級(jí)的流程。確定關(guān)鍵流程的方法和工具工具二流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)。工具一流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。確定關(guān)鍵流程的方法和工具確定關(guān)鍵流程的方法和工具工具二：流程優(yōu)先選