淺析風(fēng)險(xiǎn)型管理模式下業(yè)主如何進(jìn)行投資控制

淺析風(fēng)險(xiǎn)型管理模式下業(yè)主如何進(jìn)行投資控制隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和加入WTO之后新形勢(shì)的需要，國(guó)際上一些比較流行的工程承包模式為我國(guó)的工程建設(shè)所借鑒，CM管理模式便是其中之一。CM是英文ConstructionManagement的縮寫(xiě)，是一種特定承發(fā)包模式和國(guó)際公認(rèn)的名稱(chēng)，是1968年美國(guó)的CharlesBThomsen開(kāi)創(chuàng)的，在我國(guó)被譯為建設(shè)工程管理模式。CM承包管理模式是由業(yè)主從項(xiàng)目決策階段就聘請(qǐng)具有工程經(jīng)驗(yàn)的CM承包單位參與到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，為設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員提供施工方面的建議，并負(fù)責(zé)施工過(guò)程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，采用快速路徑法(FastTrack)“邊設(shè)計(jì)，邊施工”的生產(chǎn)組織方式，對(duì)投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)監(jiān)控投資和進(jìn)度的變化。目前根據(jù)CM承包單位的工作范圍，可將CM管理模式分為代理型(“Agency”CM)和風(fēng)險(xiǎn)型“At_Risk”CM)兩種方式。代理型CM管理模式，CM承包單位只提供設(shè)計(jì)咨詢(xún)和施工管理，由業(yè)主與各施工承包商簽訂工程施工合同，CM承包單位與業(yè)主是信用委托關(guān)系，他與專(zhuān)業(yè)承包商之間沒(méi)有任何合同關(guān)系。而風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，CM承包單位不僅提供設(shè)計(jì)咨詢(xún)和施工管理，同時(shí)也擔(dān)任施工總承包。一般業(yè)主要求CM承包單位提出保證最高成本限額(GMP：GuaranteedMaximumPrice)，業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過(guò)GMP，則由CM承包單位承擔(dān)，如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有。同時(shí)CM承包單位獲得部分份額的獎(jiǎng)勵(lì)。鑒于目前國(guó)內(nèi)的管理體制，代理型CM管理模式往往容易演變?yōu)閲?guó)內(nèi)比較常見(jiàn)的監(jiān)理模式，筆者僅結(jié)合某項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下的投資控制工作所取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，淺談對(duì)風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下業(yè)主如何進(jìn)行投資控制的幾點(diǎn)看法。一、業(yè)主投資控制的目標(biāo)控制是為確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目若沒(méi)有目標(biāo)，就不需要、也無(wú)法進(jìn)行控制，同時(shí)目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)是嚴(yán)肅的，科學(xué)的。按照我國(guó)現(xiàn)行的管理制度，批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算即作為整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的投資限額，也是建設(shè)項(xiàng)目投資控制的最高目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目前期可行性研究階段，項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、基本工藝技術(shù)及工藝流程、主要設(shè)備選型、自控水平、主要引進(jìn)方案等基本確定。可行性研究報(bào)告投資估算一經(jīng)批復(fù)，決定項(xiàng)目投資的60％-65％的基本框架就已經(jīng)確定，是作為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算不得突破的最高限額。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的工程地質(zhì)勘察對(duì)批復(fù)的可行性研究報(bào)告具體化、圖紙化，經(jīng)有關(guān)部門(mén)批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算即作為整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的投資限額，也是建設(shè)項(xiàng)目投資控制的最高目標(biāo)。所以業(yè)主在這兩個(gè)階段應(yīng)充分進(jìn)行市場(chǎng)分析、調(diào)研及預(yù)測(cè)，做好詳細(xì)地質(zhì)勘察工作，考慮周到，打足費(fèi)用，為后期的投資控制提供科學(xué)的依據(jù)。二、業(yè)主投資控制的任務(wù)根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的投資構(gòu)成，建設(shè)工程總投資是由設(shè)備材料費(fèi)、建筑安裝施工費(fèi)、工程建設(shè)其他費(fèi)、預(yù)備費(fèi)、建設(shè)期貸款利息、鋪底流動(dòng)資金等六大部分構(gòu)成。其中具有控制彈性的主要為設(shè)備材料費(fèi)，建筑安裝施工費(fèi)和工程建設(shè)其它費(fèi)中的管理費(fèi)用、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)用、建設(shè)期貸款利息等。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，由于建筑安裝施工費(fèi)的投資風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移給了CM承包商，所以業(yè)主在建筑安裝施工費(fèi)方面投資控制的任務(wù)有所減輕，但其投資控制的責(zé)任依然繁重。建設(shè)項(xiàng)目設(shè)備材料費(fèi)的發(fā)生，首先與設(shè)計(jì)階段所確定的設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、引進(jìn)方案及設(shè)備材料的規(guī)格、型號(hào)、材質(zhì)數(shù)量等密切相關(guān)；其次與采購(gòu)過(guò)程中當(dāng)期市場(chǎng)價(jià)格水平及運(yùn)雜費(fèi)用有關(guān)。建筑安裝施工費(fèi)的發(fā)生不僅與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、總圖布置、設(shè)備材料的材質(zhì)數(shù)量、安裝方式及施工組織設(shè)計(jì)、大型設(shè)備吊裝方案等有關(guān)，而且與施工當(dāng)期的結(jié)算政策、人工價(jià)格及所參考的定額密不可分。工程建設(shè)其他費(fèi)中的管理費(fèi)用、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程監(jiān)理費(fèi)用等，其發(fā)生主要與工程費(fèi)用的高低有關(guān)。建設(shè)期貸款利息的發(fā)生則與業(yè)主的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目月度投資進(jìn)度計(jì)劃安排密切相關(guān)。透過(guò)上述分析可看出風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下業(yè)主投資控制的主要工作應(yīng)是：(1)合理選擇設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。采取措施動(dòng)態(tài)跟蹤、監(jiān)測(cè)設(shè)計(jì)投資變化并加以分析預(yù)測(cè)。(2)制定采購(gòu)方案，有效控制設(shè)備材料費(fèi)用。(3)合理確定項(xiàng)目合同的合同模式、工作范圍、合同價(jià)格。(4)審核確定施工組織設(shè)計(jì)、大型設(shè)備吊裝方案、材料預(yù)算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等與造價(jià)有關(guān)的基礎(chǔ)資料，合理安排施工進(jìn)度計(jì)劃，采用跟蹤、監(jiān)督、對(duì)比、分析、預(yù)測(cè)等手段，對(duì)已經(jīng)發(fā)生或可能發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行修正或調(diào)整。(5)合理確定工程結(jié)算。三、業(yè)主投資控制的措施1、組織機(jī)構(gòu)和管理制度的建立建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告批復(fù)后，管理模式一經(jīng)確立。業(yè)主應(yīng)盡快建立與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)及制定相應(yīng)的各種管理制度和工作流程。對(duì)于業(yè)主而言。投資控制工作是一項(xiàng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，投資控制工程師具體實(shí)施，項(xiàng)目各職能部門(mén)共同參與的全員全過(guò)程全天候較為復(fù)雜繁瑣的工作。項(xiàng)目經(jīng)理接到任務(wù)后，首先要進(jìn)行項(xiàng)目策劃，根據(jù)業(yè)主現(xiàn)有的資源及項(xiàng)目的規(guī)模特點(diǎn)，選擇相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)(矩陣式、職能式或直線式)，確定控制目標(biāo)，建立考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)措施，合理進(jìn)行人員配備，根據(jù)設(shè)定的組織機(jī)構(gòu)，制定相應(yīng)的管理規(guī)定和工作流程。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下絕大多數(shù)投資風(fēng)險(xiǎn)是由業(yè)主承擔(dān)的。所以業(yè)主對(duì)投資控制人員及班底的設(shè)置應(yīng)是知識(shí)全面而富有經(jīng)驗(yàn)的。組織機(jī)構(gòu)和管理制度及工作流程的建立是CM管理模式下業(yè)主投資控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。2、投資控制目標(biāo)的合理設(shè)置及分解任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)設(shè)置一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而又科學(xué)的投資控制目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是既有先進(jìn)性又有實(shí)現(xiàn)的可能性。作為建設(shè)項(xiàng)目最高投資限額的批復(fù)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算固然是投資控制的最高目標(biāo)，但由于設(shè)計(jì)深度的不同，地方的差異以及業(yè)主建設(shè)水平的高低，批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算所涵蓋的內(nèi)容、所計(jì)列的投資及工程量與項(xiàng)目具體的實(shí)施總是或多或少地存在某些差異，這就需要業(yè)主的投資控制人員根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)概算按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的投資二次分配。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是指將項(xiàng)目分解為若干子項(xiàng)目，再逐級(jí)分解為若干相對(duì)獨(dú)立的單元，并確定每個(gè)單元的任務(wù)。項(xiàng)目建立完善的工作分解結(jié)構(gòu)后，形成了項(xiàng)目控制的基本單元，業(yè)主的投資控制人員可根據(jù)項(xiàng)目投資控制的需要，選擇適當(dāng)?shù)募?jí)別進(jìn)行投資的二次分配（如表一所示）。表一CM管理模式下三級(jí)工作分解結(jié)構(gòu)示例表第一層第二層第三層工程數(shù)量投資二次分配設(shè)計(jì)工藝工藝設(shè)備工藝材料電氣電氣設(shè)備電氣材料儀表儀表設(shè)備儀表材料給排水設(shè)備材料公用工程設(shè)備材料建筑工程建筑物構(gòu)筑物采購(gòu)設(shè)備工藝設(shè)備電氣設(shè)備儀表設(shè)備安裝材料工藝管道型鋼電纜及橋架配件建筑材料鋼材水泥木材安裝工程設(shè)備安裝管理安裝鋼結(jié)構(gòu)安裝電纜敷設(shè)3、合同管理中的投資控制建設(shè)項(xiàng)目CM管理模式下，業(yè)主在從事投資控制活動(dòng)中涉及的相關(guān)合同種類(lèi)較多，其中關(guān)系較為密切的主要有設(shè)計(jì)合同、設(shè)備材料采購(gòu)合同、CM承包合同等。業(yè)主在合同管理中，除明確合同主體、工作范圍、雙方權(quán)利義務(wù)外，最為重要的便是投資風(fēng)險(xiǎn)的合理分配，即合同價(jià)格及其調(diào)整范圍的合理設(shè)置。對(duì)業(yè)主而言，理想的合同不僅合同條款公平合理嚴(yán)密，更重要的是將投資風(fēng)險(xiǎn)合理轉(zhuǎn)嫁于能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合同單位。首先，設(shè)計(jì)合同價(jià)格的設(shè)置。長(zhǎng)期以來(lái)，設(shè)計(jì)合同價(jià)格一直是以招標(biāo)價(jià)格或工程費(fèi)為基數(shù)，乘以專(zhuān)業(yè)系數(shù)、工程復(fù)雜系數(shù)、改擴(kuò)建系數(shù)等并下浮一定比例，以固定價(jià)格合同模式存在，這就使得項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)計(jì)單位無(wú)關(guān)，設(shè)計(jì)單位只需按照合同完成任務(wù)即可，設(shè)計(jì)人員對(duì)投資控制失去了激勵(lì)機(jī)制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約占項(xiàng)目建設(shè)總投資3％的設(shè)計(jì)費(fèi)用(基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì))將影響項(xiàng)目工程投資的20％-25％左右。設(shè)計(jì)階段的投資控制對(duì)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，建議設(shè)計(jì)合同價(jià)格采用成本加酬金模式，即：設(shè)計(jì)費(fèi)：成本+進(jìn)度獎(jiǎng)懲+投資控制獎(jiǎng)懲將設(shè)計(jì)費(fèi)用分為三部分，將基本設(shè)計(jì)工作的完成設(shè)定為固定價(jià)格，將設(shè)計(jì)進(jìn)度的完成情況設(shè)定為第一筆獎(jiǎng)勵(lì)懲罰金，將投資控制的執(zhí)行程度設(shè)定為第二筆獎(jiǎng)勵(lì)懲罰金，并就設(shè)計(jì)單位的實(shí)際完成情況進(jìn)行設(shè)計(jì)合同結(jié)算。其次，CM承包合同價(jià)格及其調(diào)整范圍的合理設(shè)置。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，CM承包單位不僅提供設(shè)計(jì)咨詢(xún)和施工管理，同時(shí)也擔(dān)任施工費(fèi)用總承包，業(yè)主將建筑安裝施工費(fèi)的投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁于CM承包商。這種風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移是否成功，關(guān)鍵在于CM承包合同的設(shè)置。無(wú)論是代理型還是風(fēng)險(xiǎn)型，CM承包合同都應(yīng)是成本加酬金模式，將CM承包商完成合同工作所花費(fèi)的管理費(fèi)用作為合同價(jià)格的固定部分。其余酬金部分要視CM承包商完成GMP值實(shí)際情況而定。GMP值，是業(yè)主與CM承包商根據(jù)合同工作范圍測(cè)算的施工承包費(fèi)用的最大值。GMP值的設(shè)置應(yīng)是科學(xué)的、合理的，既不能設(shè)置得太高，使CM承包商失去投資控制的積極性，也不能設(shè)置得太低，使CM承包商虧本經(jīng)營(yíng)，給工程質(zhì)量帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于目前國(guó)內(nèi)工程管理體制，業(yè)主一般擁有安裝主材的采構(gòu)權(quán)，也就是目前所說(shuō)的“甲方供料”，這種條件下GMP值可由完成建筑安裝施工任務(wù)的基本費(fèi)用即建筑工程費(fèi)和安裝施工費(fèi)、進(jìn)度獎(jiǎng)懲準(zhǔn)備金和漲價(jià)準(zhǔn)備金三部分組成，業(yè)主可根據(jù)CM管理模式下工作分解結(jié)構(gòu)表投資的二次分配情況，結(jié)合項(xiàng)目工期、市場(chǎng)實(shí)際現(xiàn)狀與CM承包商進(jìn)行商談確定。CM承包商實(shí)際發(fā)生建筑安裝施工費(fèi)用超過(guò)GMP，則由CM承包單位承擔(dān)，如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，同時(shí)CM承包單位獲得部分份額的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)GMP值的合理設(shè)置，激勵(lì)CM承包商運(yùn)用自身的施工經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)及對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的駕馭能力去影響設(shè)計(jì)、管理各分包施工單位、合理設(shè)置各分包商的施工合同，確保業(yè)主投資控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)型CM承包合同中GMP值是相對(duì)固定的，對(duì)于業(yè)主原因引起的方案變更、工程量變化及其他不可抗力因素，如工程量增減超過(guò)15％或施工總投資增減2％(參考FIDIC合同條件)，致使合同GMP值不得不進(jìn)行調(diào)整的應(yīng)在合同專(zhuān)用條款中詳細(xì)說(shuō)明，并明確合同調(diào)整的幅度、范圍，以避免合同結(jié)算糾紛。4、設(shè)計(jì)階段的投資控制監(jiān)控設(shè)計(jì)階段投資控制措施是否落實(shí)是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)階段所投入的資金約占整個(gè)建設(shè)投資的3％-5％，而其對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目投資的影響約占20％-25％(決策階段占60％-65％，施工階段占10％~15％，竣工驗(yàn)收階段約占5％)，所以業(yè)主應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)階段的投資控制進(jìn)行有效監(jiān)控?；A(chǔ)設(shè)計(jì)階段主要是對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、引進(jìn)范圍、設(shè)備材料選型、裝置占地、建筑面積等嚴(yán)格控制；詳細(xì)設(shè)計(jì)階段則對(duì)主要材料種類(lèi)、等級(jí)、設(shè)計(jì)工程量、結(jié)構(gòu)工程量等進(jìn)行嚴(yán)格控制。建設(shè)項(xiàng)目CM管理模式下，設(shè)計(jì)階段進(jìn)行投資控制的措施除限額設(shè)計(jì)外。由于CM承包商的盡早介入，實(shí)現(xiàn)了施工的管理經(jīng)驗(yàn)與設(shè)計(jì)相結(jié)合，設(shè)計(jì)方案顯得更加實(shí)際，施工可行性與設(shè)計(jì)相互滲透，從而減少施工階段的設(shè)計(jì)變更，特別是對(duì)建筑工程結(jié)構(gòu)工程量的控制，從而降低工程造價(jià)。業(yè)主可根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)投資二次分配．按專(zhuān)業(yè)分配設(shè)計(jì)限額，計(jì)算出主要工作量，并在各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)工作量進(jìn)行到30％、60％、90％時(shí)，編制專(zhuān)業(yè)造價(jià)估算，預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)任務(wù)全部完成時(shí)的專(zhuān)業(yè)總造價(jià)。這樣就可使業(yè)主事先了解設(shè)計(jì)的投資控制情況．及時(shí)進(jìn)行對(duì)比分析，迫使設(shè)計(jì)單位進(jìn)行價(jià)值分析，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，定期進(jìn)行各專(zhuān)業(yè)對(duì)接，從而達(dá)到整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段性?xún)r(jià)比的動(dòng)態(tài)追蹤和有效控制，并以此為依據(jù)作為設(shè)計(jì)合同投資控制獎(jiǎng)懲金額的計(jì)算依據(jù)。5、采購(gòu)階段的投資控制鑒于目前我國(guó)的管理體制，CM承包商對(duì)設(shè)備材料的采購(gòu)僅提供參考性建議，占項(xiàng)目總投資65％～70％設(shè)備材料的全部投資風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，這就要求業(yè)主不僅要有整套的采購(gòu)班底，還要有靈活的分析、判斷、預(yù)測(cè)市場(chǎng)的駕馭能力。項(xiàng)目的采購(gòu)負(fù)責(zé)人員接受任務(wù)后，首先要進(jìn)行項(xiàng)目的采購(gòu)策劃，根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)備材料費(fèi)用情況，制訂采購(gòu)限額，推行“適質(zhì)、適量、適時(shí)、適價(jià)、適地”的“五適”采購(gòu)，從訂貨、運(yùn)輸、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制訂措施，控制投資。采購(gòu)人員接到設(shè)計(jì)資料及材料預(yù)算后要及時(shí)進(jìn)行對(duì)接，反饋市場(chǎng)情況，認(rèn)真聽(tīng)取CM承包商的合理建議。盡量不要隨意提高設(shè)計(jì)確定的設(shè)備材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，成捆采購(gòu)；在不影響工期進(jìn)度的前提下運(yùn)用季節(jié)指數(shù)平移法、滑動(dòng)平均法等概率、趨勢(shì)分析方法，進(jìn)行價(jià)格的預(yù)測(cè)，踏準(zhǔn)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)規(guī)律，避“峰”趨“谷”，本著就近避遠(yuǎn)的原則，盡量降低設(shè)備材料的投資。6、施工階段的投資監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，各專(zhuān)業(yè)施工分包商由CM承包商確定，分包合同由CM承包商簽訂，但業(yè)主應(yīng)對(duì)各分包合同的簽訂及執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)的了解。雖然不要過(guò)多地參與，但應(yīng)合理地引導(dǎo)與提示．對(duì)投資控制進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋CM承包商。督促承包商進(jìn)行糾正。監(jiān)督分包合同的簽訂，盡量減少分包，以降低分包成本。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，各專(zhuān)業(yè)施工分包商由CM承包商確定，對(duì)業(yè)主來(lái)講，分包合同應(yīng)是透明的，除防火、輕鋼結(jié)構(gòu)、樁基工程等需要專(zhuān)有資質(zhì)的施工單位外，應(yīng)盡量減少分包，以減少管理費(fèi)用，降低分包成本。關(guān)于質(zhì)量、工期的有效監(jiān)控。任何一個(gè)項(xiàng)目，投資控制都不是孤立的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它與施工質(zhì)量、工期緊密相連，對(duì)立統(tǒng)一。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，最大的優(yōu)點(diǎn)便是采用快速路徑法“邊設(shè)計(jì)，邊施工”，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議，使施工可行性與設(shè)計(jì)相互滲透，減少施工階段的設(shè)計(jì)變更，加強(qiáng)施工管理，從而縮短建設(shè)工期。而工期的調(diào)整，必然帶來(lái)施工投資的增加，投資控制與工期控制的關(guān)系為：Y=K1／T+K2T+C其中Y為工程費(fèi)；K1、K2、C為相對(duì)于工程費(fèi)及工期的常數(shù)；T為工期K1=Y×41．4％×TK2=Y×41．4％/TC=Y×17．2％所以應(yīng)該處理好投資控制與質(zhì)量工期之間的關(guān)系。在保證質(zhì)量、滿(mǎn)足施212-I期的前提下合理控制投資。風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式下，雖然建筑安裝施工費(fèi)投資風(fēng)險(xiǎn)已轉(zhuǎn)嫁給CM承包商，但業(yè)主應(yīng)有自己完善的質(zhì)量、工期監(jiān)督體系，定期進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。引導(dǎo)督促CM承包商加以改進(jìn)。關(guān)于基礎(chǔ)資料的審批、收集和整理。為避免施工過(guò)程中，CM承包商設(shè)計(jì)施工管理“一體化”，業(yè)主應(yīng)派工程管理人員對(duì)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、施工組織設(shè)計(jì)、大型設(shè)備吊裝方案、材料出庫(kù)單據(jù)等與工程造價(jià)關(guān)系密切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督審核控制，就相關(guān)資料進(jìn)行收集、整理，作為工程結(jié)算的有效依據(jù)。比如某聚氯乙烯裝置采用