2023年運(yùn)營(yíng)管理題庫(kù)

一、單項(xiàng)選擇題1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的動(dòng)力來(lái)源于兩個(gè)方面：需求的拉動(dòng)和（B）。A、市場(chǎng)的推動(dòng) B、技術(shù)的推動(dòng) C、資金的支持 D、人才的支持2、有形產(chǎn)品的變換過(guò)程通常也稱(chēng)為（B）A.服務(wù)過(guò)程B.生產(chǎn)過(guò)程C.計(jì)劃過(guò)程D.管理過(guò)程3、無(wú)形產(chǎn)品的變換過(guò)程有時(shí)稱(chēng)為（C）A.管理過(guò)程B.計(jì)劃過(guò)程C.服務(wù)過(guò)程D.生產(chǎn)過(guò)程4、（C）生產(chǎn)方式合用于產(chǎn)品體積大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、品種數(shù)量多、批量小的公司。A、批量 B、流水線(xiàn) C、單件小批量 D、大規(guī)模定制5、制造業(yè)公司與服務(wù)業(yè)公司最重要的一個(gè)區(qū)別是（A）A.產(chǎn)出的物理性質(zhì)B.與顧客的接觸限度C.產(chǎn)出質(zhì)量的度量D.對(duì)顧客需求的響應(yīng)時(shí)間6、運(yùn)營(yíng)管理的基本問(wèn)題不涉及（D）A.產(chǎn)出要素管理B.資源要素管理C.環(huán)境要素管理D.信息要素管理7、公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的最重要部分是（C）PA.產(chǎn)品研發(fā)B.產(chǎn)品設(shè)計(jì)C.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)D.生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇8、運(yùn)營(yíng)是公司哪項(xiàng)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)（B）A.增長(zhǎng)產(chǎn)值B.發(fā)明價(jià)值C.提高競(jìng)爭(zhēng)力D.增長(zhǎng)銷(xiāo)售額9、公司之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在（B）A.產(chǎn)品的價(jià)格B.運(yùn)營(yíng)過(guò)程的結(jié)果C.資金實(shí)力D.行業(yè)發(fā)展前景10、下列方法將產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃中的具體產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化為構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求是（B）。A、粗略能力計(jì)劃 B、物料需求計(jì)劃C、能力需求計(jì)劃 D、庫(kù)存計(jì)劃11、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略屬于（C）A.公司級(jí)戰(zhàn)略B.事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略C.職能級(jí)戰(zhàn)略D.作業(yè)層戰(zhàn)略12、決定公司新產(chǎn)品或新服務(wù)項(xiàng)目的引進(jìn)、不同品種的組合，以及不同產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（A）A.產(chǎn)品戰(zhàn)略決策B.產(chǎn)品組合決策C.公司發(fā)展決策D.公司創(chuàng)新決策13、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位售價(jià)為1200元，單位變動(dòng)成本為900元，年固定成本為300000元，則該產(chǎn)品的損益平衡銷(xiāo)售量是（B）A.500B.1000C.1500D.202314、提出“消除一切浪費(fèi)”的是（C）生產(chǎn)技術(shù)A、CRM B、MRPC、JIT D、ERP15、工藝專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)之一是(D)A、運(yùn)送路線(xiàn)短 B、有助于減少在制品數(shù)量和流動(dòng)資金占用量C、運(yùn)送成本低 D、產(chǎn)品品種更換有較強(qiáng)的適應(yīng)性16、從產(chǎn)品的壽命周期開(kāi)始直至終了一直生產(chǎn)的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（A）A.早進(jìn)晚出B.晚進(jìn)早出C.早進(jìn)早出D.晚進(jìn)晚出17、只在產(chǎn)品的投入期和成長(zhǎng)期進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（C）A.早進(jìn)晚出B.晚進(jìn)早出C.早進(jìn)早出D.晚進(jìn)晚出18、（D）戰(zhàn)略是圍繞某個(gè)特定的顧客群(細(xì)分市場(chǎng))來(lái)提供服務(wù)的，該戰(zhàn)略指導(dǎo)下的每項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)圍繞這一目的群體來(lái)展開(kāi)。A、差異化戰(zhàn)略 B、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C、市場(chǎng)細(xì)分 D、集中化19、一個(gè)技術(shù)革新能力與研究開(kāi)發(fā)能力較弱，但是有較優(yōu)越的制造能力、生產(chǎn)應(yīng)變能力和銷(xiāo)售能力的公司，通常采用的生產(chǎn)進(jìn)出策略是（B）A.早進(jìn)早出B.晚進(jìn)晚出C.早進(jìn)晚出D.晚進(jìn)早出20、公司從目前所從事的生產(chǎn)階段進(jìn)一步向生產(chǎn)的前一階段發(fā)展，稱(chēng)為（A）A.向后集成B.向前集成C.向上集成D.橫向集成21、產(chǎn)品生命周期各階段中，在（C）期，市場(chǎng)需求與有關(guān)技術(shù)尚不明確，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)部門(mén)著重于改善產(chǎn)品的功能和特性。A、成長(zhǎng) B、成熟C、導(dǎo)入 D、開(kāi)發(fā)22實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是（b）。a.自動(dòng)化機(jī)器b.看板c.時(shí)間測(cè)定d.工作分析23.2023版ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)（a）。a.連續(xù)改善b.刺激需求c.產(chǎn)品d.對(duì)人的管理24.靈敏制造在人力資源上的基本思想是，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，最關(guān)鍵的因素是（d）。a.柔性設(shè)備b.以顧客為本c.遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)d.人員25、在質(zhì)量屋的模型中，地下室一般表達(dá)（D

）。A、工程特性之間的相關(guān)性 B、顧客需求C、顧客需求和工程特性的相關(guān)矩陣 D、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力分析26.JIT的核心是追求（a）a.零庫(kù)存生產(chǎn)方式b.柔性生產(chǎn)方式c.大量產(chǎn)出方式d.EOQ方式27、戴明的質(zhì)量觀點(diǎn)“不要依賴(lài)檢查來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量”的含義是：（C）A、檢查需要過(guò)多的檢查人員，導(dǎo)致資源浪費(fèi)B、質(zhì)量應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過(guò)程中得到保證C、質(zhì)量一方面是設(shè)計(jì)和制造出來(lái)的D、以上理解都不對(duì)28.靈敏制造的目的可概括為：將（b）生產(chǎn)技術(shù)，有技術(shù)、有知識(shí)的勞動(dòng)力與靈活的管理集成起來(lái)，以便快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。a.大量b.柔性c.負(fù)荷距離法d.批量29．大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式的最大區(qū)別之一，可以說(shuō)在于對(duì)（a）的開(kāi)發(fā)和使用上。a.人力資源b.設(shè)備c.庫(kù)存d.物料30.ABC控制的要點(diǎn)是（a）。a.盡也許減少A類(lèi)物資的庫(kù)存b.A、B、C三類(lèi)物資中，應(yīng)重點(diǎn)管理Bc.盡也許增長(zhǎng)C類(lèi)物資庫(kù)存d.A、B、C三類(lèi)物資中，應(yīng)重點(diǎn)管理C22.生產(chǎn)與運(yùn)作管理的研究對(duì)象是（c）a.產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)b.顧客的需求c.生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程和生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)d.生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)31．生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的主體是（b）a.各種生產(chǎn)設(shè)施 b.各種社會(huì)組織 c.公司法人 d.公司的員工32．運(yùn)作過(guò)程是一“投入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是投入一定的（d）在轉(zhuǎn)換過(guò)程中發(fā)生增值。a.原材料和零部件 b.信息、設(shè)備、資金 c.勞動(dòng)力 d.資源32生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的核心要素是（b）。a.投入 b.生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程 c.產(chǎn)出d.服務(wù)過(guò)程34．生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略屬于（a）戰(zhàn)略。a.職能 b.功能 c.責(zé)能 d.業(yè)務(wù)單位35．大量生產(chǎn)一般（d）a.反復(fù)性小 b.柔性高 c.設(shè)備運(yùn)用率高d.產(chǎn)品品種少36.某流水線(xiàn)一天的有效工作時(shí)間為420分鐘，規(guī)定的產(chǎn)量為210件，則節(jié)拍為（b）。a.2件/分鐘 b.2分鐘/件 c.0.5件/分鐘d.0.5分鐘/件37、某產(chǎn)品流水生產(chǎn)，計(jì)劃日產(chǎn)量為150件，三班生產(chǎn)，每班規(guī)定有12分鐘停歇時(shí)間，計(jì)劃廢品率為5%，那么該產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)拍的計(jì)算公式應(yīng)為(

B

)。

A、r=8.914分/件

B、r=8.892分/件C、r=9分/件

D、r=9.172分/件38、一般公司的戰(zhàn)略分為3個(gè)層次，生產(chǎn)戰(zhàn)略屬于（B）戰(zhàn)略。A、職位級(jí) B、職能級(jí)C、公司級(jí) D、部門(mén)級(jí)39、進(jìn)行工藝選擇時(shí)，自己有生產(chǎn)能力，但缺少質(zhì)量保證，可考慮（B）。A、自制 B、外購(gòu) C、工藝專(zhuān)業(yè)化 D、TQM6、按(A)就是按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則布置有關(guān)機(jī)器和設(shè)施，布置的結(jié)果一般成為流水線(xiàn)生產(chǎn)方式。A、產(chǎn)品布置 B、自動(dòng)化C、批量生產(chǎn) D、工藝專(zhuān)業(yè)化40、某一加工過(guò)程的加工周期為12分鐘，規(guī)定按照節(jié)拍2.5分鐘/件進(jìn)行產(chǎn)出，則至少需要（A）個(gè)工作地。A、5 B、12 C、4 41、ISO9000族為質(zhì)量管理工作提供了（B

）。A、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

B、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)

C、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) D、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)42、大多數(shù)公司中存在的三項(xiàng)重要職能是（B）。A、制造、生產(chǎn)和運(yùn)作 B、運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)C、運(yùn)作、人事和營(yíng)銷(xiāo) D、運(yùn)作、制造和財(cái)務(wù)43、生產(chǎn)過(guò)程是產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。整個(gè)過(guò)程分為投入、（C）和產(chǎn)出三個(gè)階段。A、制造 B、設(shè)計(jì) C、轉(zhuǎn)換 D、研發(fā)44、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略涉及成本、質(zhì)量、交貨速度和（C）。A市場(chǎng)柔性 B工藝設(shè)計(jì) C制造柔性 D產(chǎn)品設(shè)計(jì)45、實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要工具是（B）。A、自動(dòng)化機(jī)器 B、看板 C、時(shí)間測(cè)定 D、工作分析46、（A）表白了流水線(xiàn)的生產(chǎn)速度，同時(shí)也規(guī)定了流水線(xiàn)的生產(chǎn)能力。A、節(jié)拍 B、批量C、批次 D、負(fù)荷47、關(guān)鍵路線(xiàn)是（C）A、活動(dòng)最多的路線(xiàn) B、節(jié)點(diǎn)最多的路線(xiàn)C、時(shí)間最長(zhǎng)的路線(xiàn) D、將事件時(shí)差為零的節(jié)點(diǎn)連起來(lái)的路線(xiàn)48、下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（A）A、多元化戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略 D、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略49、MRP有三種輸入信息，即產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存狀態(tài)和（A）信息。A、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 B、批量C、安全庫(kù)存量 D、制品定額50、質(zhì)量檢查的實(shí)質(zhì)是（B）。

A、事前防止

B、事后把關(guān)

C、全面控制

D、應(yīng)用記錄51、某流水線(xiàn)一天的有效工作時(shí)間為420分鐘，規(guī)定的產(chǎn)量為210件，則節(jié)拍為（B）。A、2件/分鐘 B、2分鐘/件C、0.5件/分鐘 D、0.5分鐘/件二判斷題1.未來(lái)的靈敏制造公司可以迅速推出全新產(chǎn)品。（√）2．MRP以物料為中心組織生產(chǎn)，規(guī)定上道工序應(yīng)當(dāng)按下道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)當(dāng)為后一生產(chǎn)階段服務(wù)。（√）3．綜合計(jì)劃規(guī)定具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量。（x）4．獨(dú)立需求的一大特點(diǎn)是具有很大的不擬定性。（√）5．遠(yuǎn)程辦公，是指運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處在不同地點(diǎn)的人們聯(lián)系在一切，共同完畢工作。（√）6．作業(yè)測(cè)定是對(duì)實(shí)際完畢工作所需時(shí)間的測(cè)量。（√）7．JIT生產(chǎn)方式中，假如沒(méi)有看板則不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送物品。（√）8．自動(dòng)化應(yīng)是最佳決策，由于其考慮了產(chǎn)量、運(yùn)作系統(tǒng)的柔性的規(guī)定。（x）9．現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)之一是生產(chǎn)服務(wù)為主轉(zhuǎn)向消費(fèi)服務(wù)為主。（x）10．閉環(huán)MRP成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)。（√）11、汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)是按工藝布置的例子。（x）12、公司自行解決其產(chǎn)出是前向一體化的例子。（√）13、按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則布置，適于大批生產(chǎn)類(lèi)型。（√）14、JIT生產(chǎn)方式中，假如沒(méi)有看板則不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送物品（x）15、六西格瑪(6σ)意味著很高的過(guò)程能力。（√）16、節(jié)拍是指流水線(xiàn)上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時(shí)間間隔。（√）17、運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。（√）18、作業(yè)測(cè)定是對(duì)實(shí)際完畢工作所需時(shí)間的測(cè)量。（√）19、空閑時(shí)間為零，說(shuō)明已達(dá)成完美的。（√）20、有什么樣的原材料就制造什么樣的產(chǎn)品，是輸入決定了輸出。(x)三、簡(jiǎn)答題（3×5分=15分）1、簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的定義2、簡(jiǎn)述公司的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)重要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？3、簡(jiǎn)述DMAIC模型實(shí)行環(huán)節(jié)及內(nèi)容4、簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)選址因素評(píng)分法的環(huán)節(jié)。5、簡(jiǎn)述精益生產(chǎn)的基本思想。6、簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵7、簡(jiǎn)述QFD的內(nèi)涵四、四、案例分析題格蘭仕集團(tuán)是一家世界級(jí)綜合性白色家電品牌公司。自1978年創(chuàng)建至今，格蘭仕由一個(gè)7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬(wàn)名員工的跨國(guó)白色家電集團(tuán)，是中國(guó)家電業(yè)最具影響力的龍頭公司之一。目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬(wàn)臺(tái)，壟斷了國(guó)內(nèi)60%、全球35%的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)乃至全世界的"微波爐大王"。格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略格蘭仕采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略貫穿于格蘭仕的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價(jià)，就在于其成本要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低許多，有足夠大的降價(jià)空間。格蘭仕通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、增強(qiáng)與其他公司的合作、減少管理層次、塑造公司文化等措施來(lái)減少內(nèi)部的交易成本，提高勞動(dòng)效率，加上便宜的勞動(dòng)力，使格蘭仕在綜合成本競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)。平均來(lái)說(shuō)，其管理費(fèi)用只有同類(lèi)公司的一半左右，而其工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率要比同類(lèi)公司高20%以上。因此即使公司規(guī)模同樣，格蘭仕通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類(lèi)公司低5%-10%。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指引下，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)打得比一般公司都杰出，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)成125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的公司的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕尚有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的公司，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。如此循環(huán)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價(jià)的另一特點(diǎn)是狠，價(jià)格不降則已，要降就要比別人低30%以上。案例分析問(wèn)題一：格蘭仕為什么可以較快地從一個(gè)不知名的羽絨生產(chǎn)公司發(fā)展成為中國(guó)乃至全世界的"微波爐大王"?案例分析問(wèn)題二：職能策略，特別是運(yùn)營(yíng)策略，與公司總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系如何?案例分析問(wèn)題三：格蘭仕對(duì)中國(guó)公司國(guó)際化有何借鑒意義？案例分析問(wèn)題四：格蘭仕是如何減少成本的？F公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)制冷設(shè)備的大型制造公司，主導(dǎo)產(chǎn)品為空調(diào)器。在空調(diào)行業(yè)生產(chǎn)能力急速提高、競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的今天，生產(chǎn)空調(diào)似乎并不很難，但是要想在這個(gè)比較成熟的市場(chǎng)找到出路，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須在品質(zhì)上不斷追求精益求精。F公司領(lǐng)導(dǎo)層從公司建立時(shí)就清醒地結(jié)識(shí)到“質(zhì)量是公司的生命之源”，將產(chǎn)品質(zhì)量“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”作為公司孜孜以求的目的。公司的質(zhì)量管理之路可以分為兩個(gè)階段：一是建立起規(guī)范完善的質(zhì)量系統(tǒng)；二是使用更精確的6σ管理方法。在90年代初期，F(xiàn)公司就開(kāi)始著手建立公司的質(zhì)量體系與制度，導(dǎo)入高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)規(guī)定、全過(guò)程、全員參與的質(zhì)量管理理念，做到“一切為用戶(hù)服務(wù)，一切以防止為主，一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，一切按PDCA循環(huán)辦事”，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿(mǎn)足用戶(hù)規(guī)定。近年來(lái)，在建立起規(guī)范的質(zhì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，F(xiàn)公司又引入更精確的質(zhì)量管理辦法----6σ法。為了保證6σ的順利實(shí)行，F(xiàn)公司投入重金開(kāi)展培訓(xùn)工作，重要涉及培養(yǎng)黑帶大師、黑帶和綠帶。此外，全公司范圍內(nèi)還開(kāi)展了定期的講座和培訓(xùn)，目的是讓所有員工都了解6σ和連續(xù)改善的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成為6σ戰(zhàn)略的擁護(hù)者。在具體實(shí)行上，F(xiàn)公司是以顧客為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目選題，采用DMAIC方法開(kāi)展項(xiàng)目的。F公司開(kāi)展的6σ項(xiàng)目一方面集中在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量改善上，在獲得一些成績(jī)后，又逐步向其他部門(mén)推廣。沒(méi)有最佳，只有更好。6σ戰(zhàn)略實(shí)行以來(lái)，F(xiàn)公司已經(jīng)取得了引人注目的成績(jī)，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不斷提高，離6σ的目的也越來(lái)越近。但是目的的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止，顧客對(duì)質(zhì)量的規(guī)定只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格，品質(zhì)的改善是永無(wú)止境的，6σ之路就是要不斷進(jìn)步，永不斷止。案例分析問(wèn)題一：在提高公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量方面，6σ與TQM(全面質(zhì)量管理)的指導(dǎo)思想有何異同？案例分析問(wèn)題二：通過(guò)對(duì)本案例的分析，你認(rèn)為6σ是一種全員參與制的質(zhì)量管理方法，還是依靠專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的專(zhuān)家至上的質(zhì)量管理方法？案例分析問(wèn)題三：結(jié)合案例你認(rèn)為成功實(shí)行6σ的關(guān)鍵因素是什么？2023年7月，三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙赴歐洲考察歸來(lái)不久，便向旗下所有分支機(jī)構(gòu)發(fā)出告知：全體員工早上6點(diǎn)半上班，董事長(zhǎng)自己則6點(diǎn)上班。此時(shí)的三星集團(tuán)，并未受到業(yè)績(jī)下降的困擾，而是處在業(yè)務(wù)發(fā)展的“巔峰”：其彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)5年保持全球市場(chǎng)份額第一；而在智能手機(jī)領(lǐng)域，三星的出貨量在今年第一季度超過(guò)蘋(píng)果開(kāi)始領(lǐng)跑。李健熙的“居安思?！彼朴邢纫?jiàn)之明。在下達(dá)提前上班的命令1個(gè)月之后，三星便傳來(lái)“噩耗”：8月24日，美國(guó)加州圣何塞地區(qū)法院以三星侵犯蘋(píng)果6項(xiàng)專(zhuān)利為由，判決三星向蘋(píng)果補(bǔ)償10.4億美元的專(zhuān)利費(fèi)用。在判決宣布后的第一個(gè)交易日，三星股價(jià)暴跌7.5%，市值蒸發(fā)120億美元，并且還面臨著在美國(guó)市場(chǎng)被禁售數(shù)款產(chǎn)品的也許。對(duì)于年利潤(rùn)45億美元、持有鈔票儲(chǔ)備210億美元的三星來(lái)說(shuō)，10.4億美元的補(bǔ)償并不是什么“滅頂之災(zāi)”，但是，本次訴訟失敗卻表白，在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的表面繁榮之下，三星的發(fā)展模式存有巨大的隱患。技術(shù)研發(fā)上的“反向工程”是三星所賴(lài)以后來(lái)居上的絕技。所謂“反向工程”，即通過(guò)支付專(zhuān)利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)別人的技術(shù)，再改導(dǎo)致適合自己使用的研發(fā)方向，從而以最快的時(shí)間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者之間的距離。通常，公司搞研發(fā)都是從零做起，而三星則直接向別人購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利技術(shù)，盡管三星因此每年要支付大量的專(zhuān)利費(fèi)用，但卻能在“反向工程”中獲利。初始階段的研發(fā)投入巨大，以索尼為例，初始研發(fā)投入約占整體研發(fā)的60%多，而三星的初始研發(fā)金額約占整體研發(fā)的30%，這讓三星有足夠的資源來(lái)進(jìn)行對(duì)購(gòu)買(mǎi)對(duì)象技術(shù)的改造和學(xué)習(xí)。依靠這樣的做法，三星此前先后在半導(dǎo)體、液晶顯示器等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了對(duì)領(lǐng)先者的反超。在智能手機(jī)領(lǐng)域，三星也如法炮制。由于蘋(píng)果總是花費(fèi)大量的精力用于創(chuàng)新研發(fā)，其產(chǎn)品的更新周期較慢，這就讓三星有了機(jī)會(huì)。它先模仿學(xué)習(xí)蘋(píng)果的先進(jìn)技術(shù)，然后，趕在蘋(píng)果推出新一代產(chǎn)品之前，推出與iPhone類(lèi)似，但硬件配置更加先進(jìn)的產(chǎn)品。案例分析問(wèn)題一：三星集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)方面采用的是何種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略?案例分析問(wèn)題二：三星集團(tuán)所采用的這種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略的優(yōu)缺陷?案例分析問(wèn)題三：你認(rèn)為三星集團(tuán)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面應(yīng)采用哪些舉措趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？IBM的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采用了與這兩大IT巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，IBM在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。IBM的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá)12萬(wàn)，能為用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。IBM樹(shù)立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶(hù)的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就可以幫助用戶(hù)解決一切后顧之憂(yōu)。通過(guò)多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶(hù)達(dá)成100%的滿(mǎn)意，從而樹(shù)立起有口皆碑的信譽(yù)。

IBM的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說(shuō)：“假如一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。”IBM提出“管理創(chuàng)新”的理念，它規(guī)定技術(shù)開(kāi)發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營(yíng)銷(xiāo)代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營(yíng)銷(xiāo)人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識(shí)、保險(xiǎn)知識(shí)、交通運(yùn)送知識(shí)等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造公司最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為IBM特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析問(wèn)題一：什么是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？案例分析問(wèn)題二：談?wù)勀銓?duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解？背景資料：在中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)里，格力集團(tuán)是一個(gè)很有特色的公司。其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車(chē)空調(diào)等。其二，該公司進(jìn)入空調(diào)時(shí)間較晚，當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、美的等一批國(guó)內(nèi)公司已經(jīng)崛起，在市場(chǎng)份額與品牌聲譽(yù)等方面占有了很大優(yōu)勢(shì)。第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)張等動(dòng)因，紛紛開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，但格力集團(tuán)仍然堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。一、格力選擇了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

專(zhuān)業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵?！皩?zhuān)”是為了“精”，也只有“專(zhuān)”才干保證“精”和“高”?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專(zhuān)攻一業(yè)，才干縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專(zhuān)業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。

格力集團(tuán)堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，是空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。在中國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等家用電器于八十年代已進(jìn)入普及各個(gè)家庭的成長(zhǎng)時(shí)期，但空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對(duì)滯后。到了九十年代，空調(diào)行業(yè)開(kāi)始了成長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)勢(shì)頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國(guó)居民對(duì)空調(diào)器需求僅8萬(wàn)余臺(tái)，1995年城鄉(xiāng)居民的空調(diào)器需求量增長(zhǎng)了33.4倍，達(dá)成270萬(wàn)臺(tái)。1997年，全國(guó)空調(diào)器工業(yè)銷(xiāo)售量又提高了2.15倍，達(dá)成851.02萬(wàn)臺(tái)。目前全國(guó)居民空調(diào)器擁有率是16.29％，尚有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。

二、格力專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方式

格力集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重要通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略加以實(shí)行。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，所采用的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開(kāi)發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名公司影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。實(shí)行這一戰(zhàn)略過(guò)程中，所運(yùn)用的重要策略是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國(guó)內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時(shí)逐步進(jìn)入海外市場(chǎng)。根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國(guó)重要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5％，春蘭11.2％，三菱8.5％，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國(guó)同行第一。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。格力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最大特點(diǎn)是一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)市場(chǎng)需要，同時(shí)又根據(jù)未來(lái)發(fā)展潮流發(fā)明市場(chǎng)。在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面，格力“思消費(fèi)者之所思”，先后開(kāi)發(fā)出：“空調(diào)王”---制冷效果最佳的空調(diào)器；“冷靜王”---噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī)---最便宜的空調(diào)器。在發(fā)明市場(chǎng)方面，格力開(kāi)發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)---合用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機(jī)---合用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，合用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，各有自己的特色和目的市場(chǎng)，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充足顯示出專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。格力市場(chǎng)滲透的重要方式：1、在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品成本減少的基礎(chǔ)上，