人力資源規(guī)劃課件

人力資源規(guī)劃質(zhì)量與數(shù)量的均衡人口資源勞動力資源人力資源人才資源是人還是資源？納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論

企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領(lǐng)導

企業(yè)產(chǎn)出目標:利益優(yōu)秀人才長壽公司人定位:工作分析團隊精神工作要素任務(wù)責任職位職務(wù)職業(yè)組織與個人目標基本一致科學管理人力資源管理指導思想與基本理念1.以人為本2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道3.企業(yè)開辟三個人才渠道立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用面向全國，吸納高層次人才注重與國際接軌，尋找留學生活外籍管理者、專家支持4.在三個層面開發(fā)人力資源企業(yè)高層形成職業(yè)精英團對企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓企業(yè)外部正面影響客戶、公眾5.用人原則—知人、容人、用人、做人6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本7.人盡其才，人人都是人才8.公平競爭不拘一格、機會均等、任人唯賢沒有性別、籍貫、身體特征的偏見沒有校友派系、出身門戶之見沒有領(lǐng)導個人用人偏好9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相匹配，員工與企業(yè)一同成長10.保持企業(yè)一定的員工流動性11.實施工作多樣性和工作豐富性12.建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提撥的權(quán)利和機會13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才14.對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出得尖子人才，要委以重任。第一部分人力資源規(guī)劃的基本程序[學習目的]了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定步驟一、人力資源規(guī)劃的基本概念（X）凡事預則立，不預則廢！孫子兵法：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也！多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源管理就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？

狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。長期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以內(nèi)。人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關(guān)系管理人員信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓管理人才管理做規(guī)劃需要問自己的四個問題現(xiàn)在我們的情況怎麼樣？——確定目前組織的人力資源管理狀態(tài)我們的目標是什么？——最大和最重要的差距就成為我們的目標我們怎樣才能實現(xiàn)目標？——即需要花費什么資源也是HR工作的主要內(nèi)容我們做得如何？——對結(jié)果的評價和反饋企業(yè)戰(zhàn)略策劃影響供給因素現(xiàn)有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策現(xiàn)有人力資源核查人力供給預測人員凈需求量人力需求預測目標及匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋勞動力過剩勞動力短缺影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間加班/補充/培訓/晉升/工作再設(shè)計/借調(diào)人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務(wù)計劃聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略1根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程2科學設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略5建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)運營模式（如；聯(lián)盟）的特點建立多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計出相應(yīng)的支持體系（例如：專業(yè)職稱體系、培訓、輪崗）7建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng)推進計劃任務(wù)2005年2006年2007年HR管理職責的界定HR管理流程的制定HR管理職責/流程的宣傳和執(zhí)行組織設(shè)計/崗位設(shè)置的方法和試點提出明確的EVP并進行宣傳成人式管理風格培訓分析人才市場制定針對性的招聘策略針對不同崗位特點的薪酬體系針對不同業(yè)務(wù)特點的薪酬體系助總以上干部能力發(fā)展中心和調(diào)配體系完成技術(shù)職稱評定搭建網(wǎng)上學習系統(tǒng)框架并全面實施建立榮譽序列并開始實施ERP的HR模塊全面上線實現(xiàn)招聘子模塊二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。組織規(guī)劃：是對企業(yè)整體框架的設(shè)計。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、HR管理費用的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃晉升計劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間廣義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃，包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃、企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關(guān)系：是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃；人力資源規(guī)劃具有先導性、戰(zhàn)略性，是HR管理活動的紐帶；工作分析、勞動定員定額基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的前提；人力資源規(guī)劃為招聘、培訓、績效等的各個環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標相一致四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境—經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則保持適當流動性的原則六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正誰負責制定人力資源規(guī)劃？制定人力資源規(guī)劃的目標高層管理者其它職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標制定人力資源戰(zhàn)略目標收集信息預測內(nèi)部HR需求預測外部HR供應(yīng)預測內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實施HRP收集反饋信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★何時制定人力資源規(guī)劃呢？這個時間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計劃當然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一般在當年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。外在環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口、文化教育、勞動力市場、政策勞動力擇業(yè)傾向經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)、競爭重點、財務(wù)及利潤目標組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)、管理機制、管理風格、組織文化、薪酬方案等人力資源狀況素質(zhì)、損耗與流動人力成本、聘用、晉升、員工需求、員工潛力等需求預測供給預測人力資源規(guī)劃各項業(yè)務(wù)計劃人力資源管理政策人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋調(diào)查分析預測供需制定規(guī)劃實施評估七、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人員費用預算人員政策調(diào)整作出風險評估第二部分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革[學習目的]掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)圖：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設(shè)計理論（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設(shè)計占主導地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。組織設(shè)計的基本原則1.任務(wù)和目標原則2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則3.有效管理幅度的原則4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則二、新型組織結(jié)構(gòu)回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容?。ㄒ唬┲本€制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。特點：各領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)?？偨?jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)構(gòu)圖（二）直線職能制特點：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。具有直線式的特點：總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔全部責任；具有職能式的特點：職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門是指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè)兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。也即：以直線制為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點：規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。

總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組人力資源部財務(wù)部直線職能制組織機構(gòu)圖事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。特點：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧，并可設(shè)立職能部門；集中決策，分散經(jīng)營。--總原則

總公司主要負責：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部必須具有三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；責權(quán)利明確。缺點：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益適用：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C人力資源部財務(wù)部行政部車間B車間C車間A………………戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心成本核算中心產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制

分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任獨立型組織職能機構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。非常設(shè)機構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式信息溝通；技術(shù)特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計把重點放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。2.技術(shù)特點技術(shù)復雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)—上下垂直的層級結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強適應(yīng)性的有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略—包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段—設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題；縱向發(fā)展階段—擴大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。4.管理體制以行政手段為主的管理體制：強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口——機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應(yīng)力差；面向市場的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。以提高效率為目標。5.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃?，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。6.環(huán)境變化環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式：1.以工作和任務(wù)為中心：模式——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。3.以關(guān)系為中心：模式——將其他組織設(shè)計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。部門結(jié)構(gòu)的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大小：小—工作和任務(wù)為中心；大—成果為中心；特大—以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心—事業(yè)部；成本/責任中心—直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大——直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設(shè)計；低—工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。復雜穩(wěn)定環(huán)境復雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復雜程度高低環(huán)境的變動程度低高

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學、保險、汽車制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進行企業(yè)組織機構(gòu)整合（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段——組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略—簡單直線結(jié)構(gòu)2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略—建立職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略—采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略—采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)進行診斷分析實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高于其它。成果性職能—制造、銷售、開發(fā)；支援性職能—質(zhì)量/財務(wù)監(jiān)督、培訓、法律；附屬性業(yè)務(wù)—醫(yī)療、綠化、飲食；高層—決策者。（二）組織決策分析組織決策分析，應(yīng)考慮的因素：決策影響的時間：短—下層或具體部門；決策對各職能的影響面：僅涉及某一職能—低層；多項職能—較高層，照顧各方；決策者所需具備的能力：復雜/戰(zhàn)略性決策—高層。決策的性質(zhì)：常規(guī)、重復性—低層；例外、非程序性—較高層。（三）實施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿情緒增加2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革—小改小革、修修補補。爆破式改革—重大的、根本性變革。計劃式變革—系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。３．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。４．變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評價六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式—計劃式變革！企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務(wù)，糾正不符合組織總目標的局部要求。對現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：１．各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。２．存在過多的委員會，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。３．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。４．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程１．擬定目標階段２．規(guī)劃階段３．互動階段４．控制階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例二級——Ｐ１４頁組織變革與整合的注意事項組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分蘊釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三部分工作崗位分析一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y）是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內(nèi)容（Y）1）對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括；2）明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。3）按一定的程序和標準，將1）2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；為員工的考評、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件?！ㄟ^工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理、不科學的部分。工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)限和地位；以及職位晉升。哪種產(chǎn)品的合格率你可以接受90%95%96%97%98%99%如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么……每天會有12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中；每年會有114，500雙不成對的鞋被裝船運走；每小時會有18，322份郵件發(fā)生投遞錯誤；2，500，000本書將被裝錯封面；每天會有2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時安全得不到保障；今年會有20，000個誤開的處方；將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確；一年中將有103，260份所得稅報表處理有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；二、工作崗位分析信息的主要來源（X）書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察：盡管可能會對任職者現(xiàn)場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。設(shè)計崗位分析時應(yīng)該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位長期的成功標志分析此崗位本年度的主要職責找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績指標和目標確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責填寫標準崗位定義模板職位和上、下級使命與指責主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）成功標志技能與經(jīng)驗要求撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級、平級和下級審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負責人管理檔案如沒有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準確性對崗位進行分析并達成共識根據(jù)標準格式改進崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門達成共識確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部三、崗位規(guī)范和工作說明書（一）崗位規(guī)范（Y）

崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準——是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則：時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則；定員定額標準：編制定員標準、各崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準和雙重定額標準等；崗位培訓規(guī)范；崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，對崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（Y）管理崗位知識能力規(guī)范：職責、知識、能力、經(jīng)歷的要求；管理崗位培訓規(guī)范：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材；生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范：應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例；生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標準）：1.崗位的職責與主要任務(wù)2.崗位各項任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限3.完成各項任務(wù)的程序和操作方法4.與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度5.其他種類的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。（二）工作說明書（X）工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的分類：崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書工作說明書的內(nèi)容（X）1.基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面的識別信息。2.崗位職責3.監(jiān)督與崗位關(guān)系4.工作內(nèi)容和要求5.工作權(quán)限6.勞動條件和環(huán)境7.工作時間8.資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評崗位名稱崗位編號崗位說明性質(zhì)特征與其它崗位區(qū)別勞動強度工作難易程度責任大小勞動環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關(guān)系職務(wù)升遷變動路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經(jīng)驗學歷技能要求資格整數(shù)培訓經(jīng)歷崗位評價與分級工作說明書崗位名稱車間主任所屬部門原料藥直接上級生產(chǎn)部部長晉升方向生產(chǎn)部部長崗位職責：1、根據(jù)公司方針目標管理的要求和公司下達的各項經(jīng)濟指標，負責制定車間方針目標管理的展開和實施。2、負責組織編制和執(zhí)行車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟計劃，調(diào)整車間的生產(chǎn)勞動組織，全面完成生產(chǎn)部部長指令和公司下達的各項技術(shù)經(jīng)濟指標。3、根據(jù)生產(chǎn)部安排，調(diào)度生產(chǎn)，并負責安全生產(chǎn)的定期工作。4、建立健全車間的規(guī)章制度，保證公司各項目標管理要求的貫徹落實，逐步推行現(xiàn)代化管理方法，實現(xiàn)車間科學管理。5、對車間產(chǎn)品質(zhì)量負責，并對各種程序文件的具體實施負責6、關(guān)系職工生活，實行車間民主管理，及時反饋車間信息7、負責車間勞動紀律文明生產(chǎn)及日常管理工作8、對車間生產(chǎn)成本的負責。9、負責職工的技術(shù)業(yè)務(wù)學習，組織開展技術(shù)革新和群眾性質(zhì)量管理活動，開展勞動競賽，促進技術(shù)進步。10、

積極深入員工，了解員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保車間穩(wěn)定11、

承辦領(lǐng)導交辦的其他工作。教育背景：大專以上醫(yī)藥或相關(guān)專業(yè)培訓經(jīng)歷：參加過企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、GMP認證及原料藥相關(guān)知識的培訓經(jīng)

驗：本企業(yè)三年以上工作經(jīng)驗或者本行業(yè)五年以上工作經(jīng)驗。技

能：熟悉本行業(yè)的生產(chǎn)狀況，原料藥生產(chǎn)工藝流程；熟悉GMP認證體系標準；熟練操作辦公軟件。職業(yè)素質(zhì)：能夠運用專業(yè)知識，結(jié)合原料藥車間實際情況，分析下屬員工的工作擅長，合理安排崗位工作；具有良好的合作意識及人際交往能力和團隊協(xié)作精神；較強的領(lǐng)導能力和號召力；能夠適應(yīng)高壓工作，具有高度的工作熱情和良好的職業(yè)道德。直屬上級簽字：

責任人簽字（三）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別（Z）從內(nèi)容看：工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。突出的主題不同：崗位規(guī)范：通過崗位系統(tǒng)分析，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，以便在招聘、培訓、考核等環(huán)節(jié)提供依據(jù)；工作說明書：通過崗位系統(tǒng)分析，還說明“該崗位是一個什么樣的崗位？這一崗位做什么等”。結(jié)構(gòu)形式：工作說明書不受標準限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書編制的直接目的以人為中心在崗位描述的基礎(chǔ)上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對崗位進行全面,系統(tǒng),深入的說明內(nèi)容涉及的范圍比較簡單人員的任職資格條件是工作說明書的一個部分廣泛崗位與人員均涉及具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標準,依照標準化原則制定形式多樣化,根據(jù)具體情況編制準備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設(shè)計崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。設(shè)計崗位調(diào)查方案——P7調(diào)查階段1.運用多種方法廣泛深入的收集資料2.對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄總結(jié)分析階段1.對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)四、工作崗位分析的程序（X）起草和修改工作（X）起草和修訂工作說明書的具體步驟：在企業(yè)內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿；召開專題會議，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見：部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員；由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書“審批稿”，最終交由單位總經(jīng)理或負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。工作崗位說明書范本解說：1.某機場要客接待室主任工作說明書—P9五、工作崗位設(shè)計一、決定工作崗位存在的前提（Z）相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響；勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；服務(wù)、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；本部門對崗位任務(wù)和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導行為的影響；本崗位不同時段、不同任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標所產(chǎn)生的反作用。生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家的影響；軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價值觀、人際等。實際當中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況：約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗或管理者自己的感受而設(shè)置的；采用科學的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過技術(shù)、管理專家的精心設(shè)計而最終確定的。程序流程制定人力資源部門的戰(zhàn)略目標組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作崗位的分析與設(shè)計標準：一份準確的Swot分析有經(jīng)驗的HR員工前期調(diào)查資料高中層管理者及員工的支持

二、崗位設(shè)計的基本原則（Y）（一）明確任務(wù)目標的原則（二）合理分工協(xié)作的原則（三）責權(quán)利相對應(yīng)的原則因事設(shè)崗：設(shè)置崗位的基本原則，應(yīng)以事和物為中心設(shè)置。因人設(shè)事，因人設(shè)崗不可取。崗位設(shè)計應(yīng)該考慮以下幾個方面的關(guān)系：一切從實際出發(fā)；根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略要求，對現(xiàn)村的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機構(gòu)的設(shè)置進行評價，是否科學合理？所有崗位工作責任和目標是否具體、明確？崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求；看各個崗位上下左右的關(guān)系，是否協(xié)調(diào)？最后，對各個崗位進行分析，看每個崗位內(nèi)容是否充實，豐富？責權(quán)利是否明確。三、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（Y）（一）崗位工作擴大化和豐富化：1.工作擴大化（JobEnlargement）：使崗位工作范圍、責任增加，改變了員工對工作感到單調(diào)，乏味的狀況。含橫向擴大工作、縱向擴大工作；2.工作豐富化（JobEnrichment）：任務(wù)的多樣化明確任務(wù)的意義任務(wù)的整體性賦予必要的自主權(quán)注重信息的溝通與反饋崗位工作的滿負荷：有限的勞動時間內(nèi)充分利用辦公室暴力（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時制度雙重意義：勞動效率、“以人為本”（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化勞動環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮的因素：影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素1.工作地的組織2.照明與色彩3.設(shè)備、儀器和操作器的配置影響勞動環(huán)境的自然因素（空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等）四、改進工作崗位設(shè)計的意義企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。五、工作崗位設(shè)計基本方法（X）（一）傳統(tǒng)的方法研究（methodsstudy）技術(shù)：運用調(diào)查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和步驟進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄、分析。目的在于檢查和消除崗位員工費時費力的操作，克服停工、等待等工時浪費的現(xiàn)象，有效地促進崗位工作的滿負荷。方法研究的具體工作步驟：1）選擇研究對象；2）用直接觀察的方法記錄全部事實；3）分析觀察記錄的事實，找出改善的方案4）通過分析，研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法。5）觀測執(zhí)行新方法。方法研究具體應(yīng)用技術(shù)（X）1.程序分析：是以生產(chǎn)過程中的作業(yè)、運輸及檢驗等環(huán)節(jié)為對象，通過對生產(chǎn)程序中每項作業(yè)的比較和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生產(chǎn)程序。程序分析工具：作業(yè)程序圖—是顯示產(chǎn)品在加工制作過程中，各個作業(yè)以及保證其效果的檢驗程序的圖表。作業(yè)程序圖的作用：找出關(guān)鍵加工路線；核算半成品、在制品的單位成本；表明原材物料進入工序加工的時間、地點，為物流管理提供依據(jù)；記錄工藝加工的確切情況，為制定崗位勞動定額標準提供依據(jù)。

流程圖—是顯示產(chǎn)品在加工過程中，操作、檢驗、運輸、延遲、儲存等全部子過程的圖表。比程序圖更具體、更詳細，具體可以分為：單柱型多欄型流線圖：是用平面圖和立體圖來顯示產(chǎn)品加工制作的全過程。以上三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)仁马椀姆治鲅芯?，是以宏觀的物料流程為對象。