管理學(xué)原理試題

《管理學(xué)》期末考試題題號12345678910答案一、選擇題（每題2分，共20分）20分）一、選擇題（每題2分，共1、梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是。A經(jīng)濟(jì)人B社會人 C理性人D復(fù)雜人2、某品牌電視因在電視機(jī)上加裝“VCD”播放器而大受歡迎，這屬于.A差異化策略 B無差異化策略C集中策略D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的作用，下列途徑述中不正確的是。A幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢B協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動C幫助員工解決家庭困難問題D為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展4、矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是.A分權(quán)不充分B多頭領(lǐng)導(dǎo)C對項(xiàng)目經(jīng)理要求高D組織穩(wěn)定性差5、關(guān)于溝通的過程,下列廉潔不正確的是.A至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者B發(fā)送者將信息譯成接受者能夠理解的一系列符號C接受者將接受的符號譯為具有特定含義的信息D信息傳遞的有效性和接受者的翻譯能力無關(guān)，只與發(fā)送者的翻譯能力有關(guān)6、 期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，下列選項(xiàng)不屬于這三種聯(lián)系的是。A努力與績效的關(guān)系 B獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系C努力與個人目標(biāo)的聯(lián)系 D績效與獎勵的聯(lián)系7、規(guī)模的擴(kuò)大對組織結(jié)構(gòu)的影響不包括。A分權(quán)化B集權(quán)化C規(guī)范化D復(fù)雜性提高8、企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他.A直接管理的下屬數(shù)量 B所管理的部門數(shù)量C所管理的全部下秘史數(shù)量 DB和C9、企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上會相互參照攀比，你認(rèn)為員工最可能將哪一類人作為自己的攀比對象.

A企業(yè)的高層管理人員 B員工們的頂頭上司C企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo) D與自己處于相近層次的人10、當(dāng)沖突無關(guān)緊要的時候，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動，需要時間慢慢恢復(fù)平靜時，可采用策略。A回避B遷就C強(qiáng)制D合作題號1題號12345678910答案BACBDCBADA二、簡答題(每題6分，共30分)1、 有效授權(quán)必須掌握哪些原則？重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級差授權(quán)原則2、 比較書面溝通和口頭溝通。書面溝通的優(yōu)點(diǎn)為：①為讀者提供以適合自己的速度、用自己的方式閱讀材料的機(jī)會;②易于遠(yuǎn)距離傳遞;③易于儲存，并在做決策時提取信息;④比較準(zhǔn)確,因?yàn)榻?jīng)過多人審閱.口頭溝通的優(yōu)點(diǎn)為：①快速傳遞信息，并且希望立即得到反饋；②傳遞敏感的或秘密的信息；③傳遞不適用書面媒介的信息；④適合于傳遞感情和非語言暗示的信息。3、 權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式由哪三個因素決定？權(quán)變理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷.追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。4、 管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？主管所處的管理層次.主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同.決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小.下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。計(jì)劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計(jì)劃，且計(jì)劃本身制定得詳盡周到，下屬對計(jì)劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導(dǎo)所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行:計(jì)劃，而且要將計(jì)劃進(jìn)一步分解，或計(jì)劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當(dāng)時間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。5、 簡述目標(biāo)管理的過程。（1）制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。（2）明確組織的作用.（3）執(zhí)行目標(biāo)。（4）評價成果。（5）實(shí)行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。（6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。二、 論述題（每題20分，共20分）有人說企業(yè)文化是“老板文化”，試加以評述。（1） 從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某企業(yè)經(jīng)理特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論是私有企業(yè)還有國有企業(yè)，老板必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色。（2） 老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。（3） 老板要以身作則，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價值觀。）（4） 老板要敢于揚(yáng)棄舊文化,發(fā)展新文化。三、 案例分析題（每題30分，共30分）得分評閱人微軟公司的問題據(jù)統(tǒng)計(jì)，微軟以每年30%的利潤增長，平均每個雇員的收入水平在25。7萬美元（而普通公司員工的收入水平為1.7萬美元），公司有220億美元的可流分理處現(xiàn)金，股票價值總額有4140億美元。可以說，微軟是近30年最成功的企業(yè).隨著微軟規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理系統(tǒng)變得緩慢而官僚化，一些高層管理人員因?yàn)闆Q策層辦事效率太低而辭增了他們的職務(wù).舉例來說，某人建議公司制定一個簡單的軟件密碼，此密碼可使微軟用戶免費(fèi)獲得電子郵件服務(wù)，然后可迅速與微軟的MSN網(wǎng)址連接.設(shè)計(jì)密碼本身并不難，用不了30分鐘就可以制定并通過檢測。但是，因?yàn)槲④泩?jiān)持要使那些涉及此決策的人都達(dá)成共識，這個提議經(jīng)過3個多月、10次會議才得到通過。其次,雇員們對公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)及戰(zhàn)略方針并不了解，作為如此龐大的復(fù)雜系統(tǒng)和183種產(chǎn)品的生產(chǎn)者來說，這種現(xiàn)象并不奇怪。微軟似乎要往50個不同的方向發(fā)展，就是微軟公司的雇員也不確定到底微軟要向何處走！使人覺得諷刺的是，微軟的廣告標(biāo)語是“今天你想要往何處去？”很明顯，連微軟的人自己也不知道。第三，微軟幾乎所有的決定，大到軟件的基本特性、小到技術(shù)員在多長時間內(nèi)回答客戶的問題，都要通過批準(zhǔn).問題：1、 根據(jù)以上描述你認(rèn)為像微軟這樣成功的公司是否也存在領(lǐng)導(dǎo)問題？（5分）2、 微軟的問題說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層存在什么問題？（15分）3、你有什么改進(jìn)方法？（10分）參考答案：1、 存在著領(lǐng)導(dǎo)問題,事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)問題極容易存在于成功的企業(yè)中。2、 存在的問題如下:第一，微軟的領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮指揮作用。第二，微軟的領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮協(xié)調(diào)作用第三，微軟的領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮激勵作用.第四，微軟的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過分集中，降低了組織的效率及員工的積極性。3、微軟的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為企業(yè)制定更為明確的目標(biāo)，使員工能夠明確努力的方向。同時應(yīng)該及時與員工進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門的關(guān)系，使各個部門在工作中達(dá)成共識，朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)。另外，還應(yīng)注意適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，以提高企業(yè)員工的主動性、積極性?！豆芾韺W(xué)原理》試題一一、單項(xiàng)選擇題中國古代管理思想“法治”中的“常法”是指A。要保持法的穩(wěn)定性 B.要制定統(tǒng)一的法律C。法律面前人人平等 D.要使法律固定不變美國學(xué)者肯尼迪和迪爾認(rèn)為，企業(yè)文化除了價值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)因素外，還包括A。組織結(jié)構(gòu) B.領(lǐng)導(dǎo)方式C。禮儀和慶典 D.企業(yè)行為在管理學(xué)中，定義為“影響力”的權(quán)力除“專長權(quán)”和“個人影響權(quán)”夕卜，還包括隨機(jī)處置權(quán) B。制度權(quán)C。獎懲權(quán) D.任免權(quán)持續(xù)控制的方法包括有自我控制、集體控制和A。管理信息系統(tǒng) B.預(yù)算控制C。政策程序控制 D.個人觀察群體的發(fā)展一般經(jīng)歷四個明顯的階段，它們是初創(chuàng)、動蕩、有序、衰亡 B.形成、動蕩、規(guī)范、表現(xiàn)C.形成、有序、規(guī)范、成熟 D.形成、動蕩、規(guī)范、成熟所謂的“火爐法則”包括以下步驟A。 預(yù)先警告、即時處理、違者必究、普適執(zhí)行B。 預(yù)先警告、即時處理、相同后果、普適執(zhí)行C。 預(yù)先警告、身為表率、即時處理、相同后果D。 預(yù)先警告、身為表率、即時處理、普適執(zhí)行環(huán)境研究對組織決策有著非常重要的影響，具體表現(xiàn)在可以提高組織決策的A。 有效性、及時性、穩(wěn)定性前瞻性、有效性、穩(wěn)定性正確性、及時性、穩(wěn)定性D。 有效性、正確性、及時性從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部A.沒有歷史包袱 B。能為組織帶來新鮮空氣C。可以迅速開展工作 D。具有廣告效應(yīng)人員配備的工作包括A。 制定工作規(guī)范，選配、培訓(xùn)組織成員確定人員需用量、選配、培訓(xùn)組織成員確定人員結(jié)構(gòu)、選配、培訓(xùn)組織成員D。 確定人員需用量、選配、考核、晉升組織成員所謂授權(quán)，是指在組織設(shè)計(jì)時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B。 在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)委派給某些下屬D。 委托代理關(guān)系()假設(shè)事物在歷史上各個時期的狀況對未來的影響程度是相同的A.簡單平均法 B.移動平均法C。指數(shù)平滑法 D.因果關(guān)系分析法按控制的時機(jī)分類，可把控制方法分為預(yù)先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場控制預(yù)先控制、持續(xù)控制、結(jié)果控制預(yù)先控制、現(xiàn)場控制、結(jié)果控制持續(xù)控制、現(xiàn)場控制、結(jié)果控制霍桑試驗(yàn)表明A。 非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的B。 非正式組織對組織目標(biāo)的達(dá)成是有益的C。 企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織D。 企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在()面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A。確定型決策法 B.風(fēng)險(xiǎn)型決策法C。非確定型決策法 D。追蹤決策法菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為，如果一個工作只能用一種方式來完成，這件工作就叫做A.單一任務(wù)結(jié)構(gòu) B.標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)結(jié)構(gòu)C。高任務(wù)結(jié)構(gòu) D.低任務(wù)結(jié)構(gòu)中層管理者比低層管理者更多地依靠A.正式權(quán)力與溝通技巧 B。個人權(quán)力與技術(shù)技能C.人際關(guān)系技能與技術(shù)技能 D.溝通技能與人際關(guān)系技能初級群體對成員行為的影響力比非初級群體的影響力

Bo小D.Bo小D.無法確定C.試具體條件而定管理學(xué)者研究表明，因主管人員引導(dǎo)能力而激發(fā)出來的職工的才能可達(dá)A.80% B.60%C.40% D.20%管理者進(jìn)行業(yè)績評價的方法，除了絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)外，還有A。手段標(biāo)準(zhǔn) B.進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)^目標(biāo) D.以上都是20o()是管理發(fā)展的一種新趨勢A.從強(qiáng)調(diào)直覺到重視理性 B.從小公司到集團(tuán)化(從分散到集中)C.從軟管理到硬管理 D.從外延式管理到內(nèi)涵式管理二、 多項(xiàng)選擇題1。 美國學(xué)者波特認(rèn)為，除了現(xiàn)有廠商和潛在競爭者外，還有一些因素影響到競爭結(jié)構(gòu)，比如A。替代品生產(chǎn)者 B.零售網(wǎng)絡(luò)C。 用戶 D.供應(yīng)商 E.政府政策2。 網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素包括A.X序 B°H程 C.事項(xiàng)時間 E。路線3。 強(qiáng)化的方法按強(qiáng)化的手段來劃分有A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C。零強(qiáng)化D。 懲罰 E.學(xué)習(xí)4。 非正式組織對正式組織的工作可能造成的危害包括A。影響正式組織的變革 B.影響命令的暢通C.束縛成員個人的發(fā)展 D.影響信息傳遞速度E。 由于目標(biāo)沖突而產(chǎn)生極為不利的影響5。 信息收集與加工的要求有A.準(zhǔn)確性 B.完整性C。經(jīng)濟(jì)性 D.及時性 E.適用性三、 簡答題1。根據(jù)M?韋伯的觀點(diǎn)，被社會接受的合法權(quán)力有哪幾種類型？反映企業(yè)競爭力的指標(biāo)有哪些?如何防止管理信息系統(tǒng)功能失調(diào)?四、論述題系統(tǒng)論觀點(diǎn)對企業(yè)管理有何指導(dǎo)意義？論述委員會工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?參考答案單項(xiàng)選擇題1。（1） 2。（3） 3.（2） 4。（3） 5.（2） 6。（2） 7.（3） 8.（2）9.（2） 10.（3）11。（1） 12.（3）13。（4） 14。（2）15.（3）16。(1) 17。(1) 18.(3)19.13。（4） 14。（2）15.（3）多項(xiàng)選擇題3.（1）（2）（3）（4）4.（1）（3）（5）5。（1）（2）（4）（5）3.（1）（2）（3）（4）4.（1）（3）（5）5。（1）（2）（4）（5）簡述題）1。 （1）傳統(tǒng)型權(quán)力 （2）個人魅力型權(quán)力 （3）法理型權(quán)力2。 （1）銷售增長率 （2）市場占有率 （3）產(chǎn)品的獲利能力（銷售利潤率）3。 （1）高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為充分支持管理信息系統(tǒng)的榜樣（2） 管理信息系統(tǒng)的工作人員應(yīng)認(rèn)識到他們的工作性質(zhì)（3） 必須讓管理信息系統(tǒng)的使用者參與系統(tǒng)的建設(shè)（4） 保留管理信息系統(tǒng)的人情味（5） 定期檢查，不斷完善。論述題：1。（1）系統(tǒng)論的概念及主要類型。（2） 系統(tǒng)論的主要特征：整體性、相關(guān)性、有序性、交互作用（3） 啟發(fā)：①整體觀點(diǎn) ②層次觀點(diǎn) ③開發(fā)觀點(diǎn)2。（1）優(yōu)點(diǎn)：①提高決策的正確性 ②加強(qiáng)部門間合作 ③參與管理（2） 缺點(diǎn)：①時間上的延誤 ②決策的折衷性 ③權(quán)責(zé)分離（3） 提高效率途徑：①審慎使用 ②選擇合格委員 ③確定適當(dāng)規(guī)模④發(fā)揮主席作用《管理學(xué)原理》試題二一、 簡答題（共10分,每小題5分）現(xiàn)代管理階段中現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派的內(nèi)容？決策的概念及其基本要點(diǎn)？二、 計(jì)算題（共20分，每小題10分）某廠正在與用戶洽談一筆產(chǎn)品的訂貨問題，經(jīng)財(cái)務(wù)部門分析，這筆訂貨需要動用固定費(fèi)用10000元每件產(chǎn)品的變動成本為10元，該產(chǎn)品的出廠價格定位每件15元，現(xiàn)在廠長提出四個問題，請有關(guān)人員進(jìn)行計(jì)算：（1）至少應(yīng)該接受多少訂貨才能保本；（2）該廠計(jì)劃從這筆訂貨中獲取20000元利潤，問應(yīng)該接受多少數(shù)量的訂貨？（3）該長受各種條件限制只能生產(chǎn)5000件，產(chǎn)品能獲取多少利潤？（4）在只能生產(chǎn)5000件的情況下，怎樣才能達(dá)到20000元利潤某廠已決定生產(chǎn)一批新產(chǎn)品，有下列三個方案選擇：甲、建新車間，大量生產(chǎn)；乙、改造原有車間達(dá)到產(chǎn)量;丙、利用原有設(shè)備小批生產(chǎn)。市場對該產(chǎn)品的需求情況有如下四種可能：（1）需求量很大，即暢銷（2）需求較好（3）需求較差（4）需求量很小，即滯銷。各個方案在這四種可能需求情況下的損益至如下表所示：各自然狀態(tài)損益表（單位：萬元）方案暢銷較好較差滯銷甲8040—30—70乙5537-15—40丙31219—1請運(yùn)用非確定型決策方法進(jìn)行方案選擇？（假設(shè)現(xiàn)實(shí)估計(jì)值法中樂觀系數(shù)a=0。7）三、 論述題（20分）當(dāng)前我國國有企業(yè)存在的主要問題是什么？你作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者打算運(yùn)用哪些主要的企業(yè)管理的原理和方法來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益？四、 分析題（共20分，每小題10分）中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國工商銀行工商信貸管理司劃撥而來的。中國工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，中國工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性、以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，使股市成為難以抵御的吸引.而作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行，這些銀行一般比工商銀行更小更靈活，國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在1996-1997年間，中國政府對金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易的進(jìn)入市場，這就意味工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。討論問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施.Vc阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中游82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn).他試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新型和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚.一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑.據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬一3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋.盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模的進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌.但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克.由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相.穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前3名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底〃方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升.今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26%的份額.耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。他的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇.它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象.到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”.競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功的擴(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到20世紀(jì)90年代,阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？五、案例分析題（共30分，每小題10分）案例一 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”，以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。三九企業(yè)成立的“兩院”，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場，這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。三九企業(yè)在發(fā)展過程中，投入了大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?。一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力的宣傳三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外受益。三九企業(yè)還完成了制藥鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等.依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的“九星”，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對外業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對內(nèi)外業(yè)務(wù)50%的規(guī)模.三九貿(mào)易公司按地區(qū)劃塊對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。它把遍布全國各地3000多銷售網(wǎng)點(diǎn)的62個銷售分支機(jī)構(gòu)劃分為22個片區(qū)（如山東片、江蘇片、安徽片、陜西新疆片等），每個片區(qū)有1名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)；這些片區(qū)又按地理區(qū)域組合為7大片區(qū)（東北區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、中南區(qū)、西南區(qū)、西北區(qū)），每個大片也由1名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé).三九貿(mào)易公司除總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營全面工作外，還設(shè)有2名副總經(jīng)理，其中南方片區(qū)副總管轄華東、華南、中南三大片區(qū)，北方片副總則管轄另外四大片區(qū).這種組織形式很快在實(shí)踐中暴露出弊端，尤其是全國藥品市場出現(xiàn)了不利的變化，以及企業(yè)藥品經(jīng)營的規(guī)模和種類不斷擴(kuò)大以后，原有的組織形式愈益發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要，為此，從1994年開始，三九貿(mào)易公司在原來按銷售地區(qū)劃塊管理的基礎(chǔ)上，建立了抓匯款、抓新產(chǎn)品推廣和抓代理四個辦公室，由有責(zé)任心、有能力的第一線業(yè)務(wù)經(jīng)理組成、負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、措施、和考核指標(biāo)并分頭組織落實(shí)這樣“分線〃的專業(yè)職能管理與“分塊〃的銷售業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，使各方面的關(guān)系包括自產(chǎn)藥品銷售和進(jìn)口藥品代理的關(guān)系以及產(chǎn)品銷售與市場營銷策劃、銷售與回款的關(guān)系得以理順。與此同時，鑒于三九企業(yè)在發(fā)展過程中不僅不斷充實(shí)其中成藥品系列的各產(chǎn)品項(xiàng)目，而且還將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到了化學(xué)藥品、保健品、和生物工程產(chǎn)品等各種類別（詳見“三九企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略〃案例材料的介紹）。因此，如何抓好各產(chǎn)品的聯(lián)銷工作，使三九貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的另一關(guān)鍵問題.公司有些人員提議設(shè)立化學(xué)藥品部、保健部、生物工程產(chǎn)品部等。通過這些“分類”的產(chǎn)品銷售管理與“分塊”的銷售業(yè)務(wù)管理的相互協(xié)調(diào)配合，來促進(jìn)企業(yè)各類藥品銷售的平衡發(fā)展.選擇題（共10分,每小題1分）三九企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是多角化經(jīng)營戰(zhàn)略B。橫向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略C.縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略D。產(chǎn)品擴(kuò)展戰(zhàn)略三九企業(yè)貿(mào)易公司初期的組織形式是A。職能參謀制 B.矩陣制 C。直線職能制 D。事業(yè)部制三九企業(yè)貿(mào)易公司原來的管理層次是A。3B.4C.5D.2A。3B.4C.5D.2原有貿(mào)易公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中很快在實(shí)踐中暴露出的問題，主要是A.多頭領(lǐng)導(dǎo) B。權(quán)責(zé)不對等C.不適應(yīng)產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大的要求D.對市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)無法實(shí)現(xiàn)快速而有效地反映原設(shè)立三個辦公室的主要依據(jù)是A.產(chǎn)品B。市場C。職能D。管理幅度，管理層次假如三九企業(yè)貿(mào)易公司最后決定設(shè)立化學(xué)藥品部，保健品部來改進(jìn)各類產(chǎn)品的聯(lián)銷，那么，這些各部門與各片區(qū)銷售業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系應(yīng)該是A.職能參謀關(guān)系B.矩陣關(guān)系C。直線指揮關(guān)系D。事業(yè)部關(guān)系當(dāng)三九企業(yè)實(shí)行分線和分塊結(jié)合來理順企業(yè)關(guān)系是，體現(xiàn)其系統(tǒng)的組織系統(tǒng)改變方向，為A.從事業(yè)部制改為直線制 B。從直線職能改為事業(yè)部制C.從直線職能制改為事業(yè)部制 D.從直線改為職能參謀制三九企業(yè)組建“兩院”是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程A.預(yù)先控制B.同步控制C。事后控制D。預(yù)先控制和同步控制三九企業(yè)貿(mào)易公司在化學(xué)藥品部、保健部、生物工程產(chǎn)品部的建立標(biāo)志著三九企業(yè)產(chǎn)品組合中A。產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度增大 B。產(chǎn)品廣度增大 C.產(chǎn)品深度增大 D。延伸產(chǎn)品增大隨著貿(mào)易公司部門的增多，三九貿(mào)易公司權(quán)力分配是A.集權(quán)過程 B。分權(quán)過程 C.部門之間的橫向協(xié)調(diào) D.必要的授權(quán)案例二：(共10分，每小題2分)通用電氣公司的重組1981年杰克?韋爾奇(JackWelch)繼任通用電氣(GE)公司總裁.當(dāng)時公司內(nèi)外，幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管循規(guī)蹈矩，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露,公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不做一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn).韋爾奇認(rèn)為，一個強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高，兩者不可缺一。而通用電氣11已存在收益及利益無法提高的障礙，威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支持的企業(yè)文化。這個機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件，結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機(jī)會和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8%之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1.5%。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。業(yè)務(wù)重組韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售.為此，它推動通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī);另外買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè)，包括吉德爾投資銀行、雇主再保險(xiǎn)公司和全國廣播公司（NBC）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司用更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會（見下圖）。通用電氣利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變管理重組。韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來的成功將屬于那些“精簡敏捷"的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo).但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營主管準(zhǔn)備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況?；脽羝膬?nèi)容大致包含下列幾個基本問題：?所處的全球競爭如何？?在最近的3年內(nèi)，競爭對手有何作為？?在同期內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？?將來他們可能會如何攻擊你？改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電報(bào)電話公司（AT&T）一樣，都是所謂的“GNP公司〃，因?yàn)檫@些公司的利潤增長幅度幾乎是國民生產(chǎn)總值（GNP）的年增長率的1。5倍,這對像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。1991年度的全年?duì)I業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量供應(yīng)業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)一-每股收益而言，高達(dá)20%，比美國前500家大企業(yè)的12%高出許多.1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，使全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進(jìn)步了許多.美國企業(yè)除了?？松?、飛利浦?莫里斯，外國企業(yè)出了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都位于其后。根據(jù)受益、利潤、市場價值及資產(chǎn)的綜合評比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：韋爾奇要對通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是：A。 通過改革來排除異己，鞏固自己的總裁地位。B。 公司目前的效益不佳提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對環(huán)境的應(yīng)變能力。新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。韋爾奇決定對業(yè)務(wù)重組屬于：A.戰(zhàn)術(shù)性決策 B。戰(zhàn)略性決策 C。程序化決策 D.業(yè)務(wù)決策通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是：A.提高利潤率與投資報(bào)酬率 B.避免與其他公司的激烈競爭C。降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) D.裁減人員，降低工資成本韋爾奇要求公司“盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動〃。他的這種做法基于何種人性假設(shè)？A。X假設(shè) B。Y假設(shè) C。經(jīng)濟(jì)人假設(shè) D。受雇人假設(shè)根據(jù)本案例中可識別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是：A.網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu) B。矩陣式組織結(jié)構(gòu) C。事業(yè)部制 D.職能