汽車制造業(yè)的供應商分類研究

汽車制造業(yè)的供應商分類研究摘要首先指出汽車行業(yè)供應鏈中供應商管理的重要性，然后結合ABC分類法，根據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用和供應商對企業(yè)的重要性，提出了供應商分類模型，將戰(zhàn)略性供應商、技術性供應商和普通供應商分別看作A類、B類、C類供應商，并闡述了每一類供應商的特性。最后通過實證研究對該分類模型進行了詳細解釋，分析了每一類供應商的配送方式以及供應物料的數(shù)量、頻率、物理屬性和經(jīng)濟屬性等。在汽車行業(yè)的供應鏈中，采購環(huán)節(jié)是“供應鏈一體化”方案中很重要的一個環(huán)節(jié)，它對制造環(huán)節(jié)、分銷環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)的資金流狀況、物流質(zhì)量、物流時間控制和產(chǎn)品成本等有著直接影響。過去，核心企業(yè)制造商在采購時往往依靠很多供應商，以求在保證原材料質(zhì)量的前提下，盡量以最低的價格從其中某一供應商處獲得所需物料，而很少考慮供應商所獲得的利益，制造商與其供應商之間不是雙贏的關系。然而，當制造商憑借自身實力和地位，無限地向供應商施加降價的壓力時，最終只會導致供應商降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，拖延交貨時間，或者采取一種非合作的策略。這種制造商與其供應商之間的成本轉(zhuǎn)換只是將采購成本轉(zhuǎn)嫁到原料供應商身上，將利益在供應鏈各節(jié)點企業(yè)中進行了重新分配，并未降低整個供應鏈的總成本，也沒有增加供應鏈的渠道利潤，反而會導致許多供應商的不滿，削弱雙方長期合作的基礎，影響整個供應鏈的穩(wěn)定運行。2供應商分類模型如何對供應商進行有效管理，與其結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立互惠互利的合作關系，從而增加供應鏈的價值，已經(jīng)成為了關注的焦點。對于汽車制造商而言，傳統(tǒng)上采用的選擇多個供應商，不斷變換供應商和讓各個供應商之間進行競爭，以降低零部件采購價格的策略越來越被拋棄；取而代之的是制造商與供應商之間建立更長期的緊密合作伙伴關系，如制造商選擇的供應商數(shù)量下降，采購合約周期延長，相互共享的信息、資源等越來越多，此現(xiàn)象在歐美發(fā)達國家的汽車制造業(yè)中越來越明顯。2.1供應商分類研究自1966年Dickson[2]開始系統(tǒng)地研究供應商選擇問題后，大量學者對供應商管理問題進行了廣泛、深入的研究。供應商管理研究包括供應商關系研究、供應商選擇研究、供應商評價研究、供應商的策略研究，以及供應商分類研究。然而，有關供應商分類問題的研究并不多，目前還沒有一個比較科學、準確的分類模型和分類指標。一般而言，可以粗略將供應商劃分為戰(zhàn)略性供應商和普通供應商兩種，前者是少數(shù)與制造商關系密切的供應商，而后者是相對多數(shù)、與制造商關系不很密切的供應商。通過對供應商進行分類，判斷哪些供應商屬于戰(zhàn)略性供應商，是企業(yè)與戰(zhàn)略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。如果企業(yè)不能準確地識別戰(zhàn)略性供應商，不但會浪費企業(yè)大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業(yè)有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰(zhàn)略性供應商實施有效的重點管理，致使企業(yè)與供應商之間無法形成真正的合作關系。即便有的企業(yè)認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗，因而不能清楚地識別哪些供應商屬于戰(zhàn)略性供應商，哪些屬于普通供應商；哪些應該與之建立戰(zhàn)略合作關系，哪些可以繼續(xù)采取傳統(tǒng)的供應商管理模式。在深入分析前人對供應商分類研究的基礎上，同時結合ABC分類法，本文根據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用和供應商對企業(yè)的重要性對供應商進行了分類，如圖1所示。圖1供應商分類模型縱軸代表供應商在供應鏈中的增值作用，衡量指標為供應物料的重要性：供應商所供應物料的重要性越高，則供應商的增值作用越大，增值率越高。（2）技術進入壁壘：供應商所處領域的技術進入壁壘高還是低，進入壁壘高的領域往往技術含量較高且不易獲得，因此該類供應商對供應鏈的增值作用也就越大。橫軸代表供應商對企業(yè)的重要性，經(jīng)典的20/80理論指出，20%的供應商需要耗費企業(yè)80%的管理精力。因此，在資源有限的情況下，企業(yè)的注意力應該放在起關鍵作用的重要供應商上，加強管理的針對性，提高管理效率，維持良好的合作關系。從制造商的角度出發(fā)，增值率可以看作是供應商提供物料的價值與產(chǎn)成品的價值之比。庫存管理中的ABC分類法是根據(jù)庫存物質(zhì)的價值來確定其重要程度，根據(jù)企業(yè)庫存資金在各類物料上的集中程度分別采取不同的庫存管理措施。鑒于本文的供應商分類法與ABC分類法在本質(zhì)上具有一致性，可以將戰(zhàn)略性供應商、技術性供應商和普通供應商分別看作A類、B類、C類供應商。其中，A類供應商提供生產(chǎn)所需的關鍵零部件，價值高、需求量小，對配送以及交貨的響應時間要求很高；C類供應商提供生產(chǎn)所需的標準件，價值低、需求量大，對響應時間的要求不高；B類供應商則介于A、C兩類供應商之間。在判斷ABC類供應商時，可以參考表1中的劃分標準。3實證分析H公司是一家大型汽車制造企業(yè)，其采購模式比較成熟，建立了一套詳細的供應商管理基本原則和實施細則。其中，對供應商的管理包括供貨管理、供貨質(zhì)量管理、 供應商標識管理、供應商積分管理，以及供應商選擇與考核控制程序。然而，在H公司現(xiàn)有的采購流程中，零件的供應商數(shù)量不一，資源分散，水平參差不齊，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，雖然每年都實行比質(zhì)比價降低采購成本，但是公司和大多數(shù)供應商并沒能形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，采購成本的控制無法滿足市場競爭的需要。另一方面，H公司憑借自身實力和核心企業(yè)的地位，向供應商施加配送壓力，要求常規(guī)件供應商必須在接到訂單后3小時內(nèi)交貨。為了滿足交貨期要求，大部分供應商都將庫存存儲在H公司附近的中轉(zhuǎn)庫中，如此一來，H公司便通過VMI的方式將庫存風險轉(zhuǎn)移給了供應商。因此，必須對H公司的供應商進行分類整合管理，完善其采購管理，實現(xiàn)同一種零件相對集中的供應，加大供應批量，引導供應商追求規(guī)模經(jīng)濟效益，并最終統(tǒng)一同種零件的采購價格，避免無序競爭，同時與關鍵供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。H公司作為汽車制造廠，處在核心企業(yè)的位置上，如圖2所示，它的上游是供應商和集配中心，下游是配送中心和零售商。H公司供應商的主要分布地區(qū)如圖3所示。根據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用，包括所供應物料的數(shù)量、頻率、物理屬性（體積、重量）、經(jīng)濟屬性（自身價值、對汽車整體供應鏈的影響）等，和供應商對公司的重要性將供應商劃分為A、B、C三類，其中：A類供應商提供生產(chǎn)汽車所需的關鍵零部件，例如車橋、總成等價值高，體積大、需求量小，但對配送時間要求很高的部件。A類供應商采取同步配送的方式，直接將關鍵部件送達生產(chǎn)/組裝所需的環(huán)節(jié)。對于H公司而言，一般情況下A 類供應商的庫存為零，因此，A類供應商的供應是否及時將直接影響汽車裝配，從而影響對訂單的響應性，影響整條供應鏈的敏捷性。B類供應商提供生產(chǎn)汽車所需的零部件，例如減速器、發(fā)動機等，采取看板供貨方式。當B類供應商的地理位置分布相對集中時（如圖3所示的供應商主要分布帶），可以采取Milk-run的方式進行供貨，從而降低成本；當?shù)乩砦恢貌患袝r，可由供應商自行供貨。Milk-run（循環(huán)取貨）是由一家（或幾家）運輸承包商根據(jù)預先設計的取貨路線，按次序到供應商處取貨，然后直接輸送到集配中心。循環(huán)取貨是一種非常優(yōu)化的物流系統(tǒng)，是閉環(huán)拉動式取貨，其特點是多頻次、小批量、及時拉動式的取貨模式；它把原先的供應商送貨--推動方式，轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鬟\輸者取貨--拉動方式[5]。它有利于標準化作業(yè)，同一種零件、同一條路線、同一時間可以按小時計取貨；有利于運輸效率及容積率的提高；有利于準時性，使取貨、到貨窗口時間計劃更合理，零件庫存更少、更合理。上海通用的財務數(shù)據(jù)表明，在實施Milk-run方式后，車輛數(shù)和駕駛員數(shù)大幅度減少，每年可節(jié)約零部件運輸成本300萬元[6]。C類供應商提供生產(chǎn)汽車所需的標準件，例如輪胎、螺母、墊圈等，數(shù)量大、價值低的部件。由于此類標準件體積小、價值低、需求量大，因此供應商采取批量送貨方式，將標準件送到集配中心，集配中心持有一定數(shù)量的標準件庫存。當H公司下達送貨通知后，由集配中心從各個供應商的庫存中統(tǒng)一調(diào)配和裝載H公司所需的物料。采取以上分類方法后，H公司明確了哪些供應商是戰(zhàn)略性供應商，應該與之結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用有限的資源管理好這些A類供應商。針對不同類型供應商的特點，H公司提出了不同的配送方式和庫存管理方式，在有效降低雙方運輸成本和庫存成本的同時壓縮了時間，實現(xiàn)了供應鏈的快速響應，從而真正增加了供應鏈中的渠道利潤，有利于供應鏈的協(xié)調(diào)與穩(wěn)定發(fā)展。4結束語供應商在汽車供應鏈中扮演著一個至關重要的角色，它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點，終端用戶的所有需求信息都以原材料訂單的形式傳遞給供應商，而用戶需求的滿意程度最終要追溯到供應商對訂單的實現(xiàn)程度。為了加強供應商管理，本文提出了一種供應商分類方法，并以汽車制造業(yè)為背景對該方法進行了實證研究，闡述了該分類模型具有的實際意義?；诜诸惞芾淼钠囍圃鞓I(yè)供應商評價與選擇方法

引言

汽車工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是當今世界衡量一個國家發(fā)展水平的重要標志。隨著汽車制造企業(yè)零部件業(yè)務的大量外包，供應商管理的重要性不斷增強。一方面，進入21世紀，汽車行業(yè)整車生產(chǎn)廠為強化核心競爭力，自制率平均已降至30%以下，個別整車廠自制生產(chǎn)成本已降至總成本的10%以下。改進供應商管理方法，降低采購費用，已成為汽車制造企業(yè)不斷降低整車成本和增加利潤的重要和直接手段之一；另一方面，供應商作為汽車供應鏈的源頭，負責制造資源的輸入，它的業(yè)績直接影響整車企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨水平、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計及顧客滿意度等方面，進而會影響整個供應鏈的業(yè)績。因此，建立科學全面的供應商評價與選擇指標體系，正確地評價和選擇零部件供應商，加強與零部件供應商的協(xié)作關系，提升整個汽車供應鏈的競爭力，對我國正處于關鍵發(fā)展階段的汽車工業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。

汽車是一種非常復雜和特殊的集合性產(chǎn)品。大的零部件總成有70多個，其中每一個總成部件，少則由幾十個零件組成，多則由幾百個，甚至上千個零部件組成。再加上螺栓、螺母和墊片等小件，一輛普通轎車大概由20000個零部件組成，除車身制造和裝配由供應鏈核心企業(yè)完成外，大部分零部件由供應商提供。每一個整車企業(yè)上游都有龐大的汽車零部件供應商群體，供應商數(shù)量可能近千家。在這些數(shù)目眾多的零部件和供應商中，不僅各零部件的作用和重要程度存在很多差異，而且不同的供應商在生產(chǎn)能力、企業(yè)規(guī)模及合作程度等方面也有各種各樣的區(qū)別，所以對所有的零部件供應商使用一套相同的評價選擇方法是不科學的。如果評價方法過于繁瑣，則會浪費資源，增加成本；方法過于簡單，則會導致企業(yè)很難選出最優(yōu)的合作伙伴。

1零部件分類管理的原理

20世紀初，意大利統(tǒng)計學家、經(jīng)濟學家維爾弗萊多·帕累托指出：“在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?！庇捎谄嚠a(chǎn)品的復雜性，零部件供應商的數(shù)量往往非常多，零部件的種類成百上千，數(shù)目多，差別大。制造企業(yè)不能對所有零部件的供應商都采用同一模式進行管理。根據(jù)帕累托的80/20法則可知，在所有的零部件中，只有約20%的零部件會對最終結果產(chǎn)生非常大的影響，屬于重要因子。這20%的零部件需要企業(yè)投入80%的精力，進行重點管理。

對其余零部件要減少精力的投入，作一般管理。分類管理可以減輕工作量，加強管理，提高效率，是一種科學實用的供應商管理方法。根據(jù)這一分類思想，企業(yè)應按照一定的原則和分類標準，將零部件分成不同的級別，找出哪些屬于20%的關鍵零部件，哪些屬于一般零部件，運用不同策略，實施分類管理。

2零部件分類指標與分類

方法對零部件進行分類是實施分類管理的前提，而恰當?shù)姆诸愒瓌t是進行分類管理的關鍵。影響零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整車結構中的作用、對整車生產(chǎn)及銷售的影響程度等方面，總結出零部件的7個分類指標。

2.1價格

價格的高低對零部件重要程度的影響最為直接和明顯。這是因為零部件價格的變動必然會引起整車價格的變化，零部件的成本直接影響整車的生產(chǎn)成本和市場價格，市場價格則是決定汽車產(chǎn)品市場競爭力的一個關鍵因素。因此，價格越高的零部件，其重要程度也就越高，評選該零部件供應商的過程也應得到更多的關注，對這類高價格零部件供應商的選擇應更為慎重。

2.2在產(chǎn)品結構中的重要度

這項指標是零部件對整車質(zhì)量及性能的影響程度。通常，重要度最高的是直接影響整車性能，決定車型成敗的關鍵部件，如發(fā)動機、變速器和懸架等；重要度最低的是標準件，主要指汽車緊固件、玻璃、輪胎和蓄電池等。重要度介于關鍵件和標準件之間的則是一般部件。

2.3對生產(chǎn)進度的影響程度

該指標是零部件對整車生產(chǎn)過程的影響。汽車零部件有通用件和專用件之分。通用件是輪胎及蓄電池一類可與其他車互換的零件，專用件是只用于某一車型，不能與其他車型互換的零件。專用件對生產(chǎn)進度的影響通常要高于通用件。另外，一些汽車制造企業(yè)為提高整車生產(chǎn)效率，對某些零部件的采購會選擇模塊供應的方式，以模塊方式供應的零部件對生產(chǎn)進度的影響程度高于單獨供應的零部件。

2.4獲得的難易程度

該指標是零部件采購的難易程度和供應的可靠性。擁有某些優(yōu)勢產(chǎn)品的供應商會成為主機廠爭奪的資源，這些零部件的采購難度大，持續(xù)供應的可靠性差，往往難以獲得，在采購的過程中應引起足夠重視。

2.5對行車安全的影響

該指標是零部件對車輛行駛安全性的影響程度。嚴重影響行車安全的零部件，如制動控制系統(tǒng)、電子懸架及智能安全氣囊等對應于該項指標的得分應最高，對這些零部件一定要嚴格選擇供應商，對供應商應全面評價，重點控制零部件質(zhì)量。

2.6對整車外觀質(zhì)量的影響

該指標是零部件對車輛外觀的影響程度。主要涉及在車身及車內(nèi)一眼就能看見即直接影響外觀質(zhì)量的零部件，如汽車內(nèi)飾等構件。內(nèi)飾件的新穎和賞心悅目能夠較為直接的提高整車的風格和品位。這一類零部件對整車銷售的影響很大，對這一類零部件，應選擇能提供質(zhì)優(yōu)價廉、產(chǎn)品實用性強及創(chuàng)新性高的供應商。

2.7對駕駛舒適度的影響

該指標是零部件對消費者在駕駛或乘車過程中舒適度的影響程度。座椅、穩(wěn)定裝置及空調(diào)等零部件對該項指標影響較大。

經(jīng)過分析，將以上7個因素作為劃分零部件重要程度等級的指標。對指標1來說，價格越高，得分越高；對指標4來說，獲得難度越大，得分越高；對其余5項指標，按零部件對該項指標影響程度越高，則得分越高。由于各指標之間沒有主次之分，所以設定每個指標滿分均為10分。得分范圍為1～10分。1～10之間可劃分為3個層次，零部件對一項指標影響重大，得分為7～10；影響一般，則得分為3～6；影響較小或沒有影響，得分為0～2。

請有關專家打分后，將零部件得分匯總，作為每一零部件的最終得分。按數(shù)值從大到小進行排序并分類。得分高的前20%的零部件劃分為1級；后續(xù)的30%為2級；其余的50%劃分為3級。

另外，某些零部件可能只對一二個指標有極其重要的影響，而對其他指標影響很小或幾乎沒有影響。這種零部件的重要程度雖然也很高，但是7個指標的綜合得分卻較低。針對這種情況，我們把單個指標的得分大于或等于9分的零部件也劃為一級零部件。

3供應商評價選擇程序及評價方法比較

根據(jù)零部件分類管理的思想，本文提出如圖1所示的供應商評價選擇程序模型。

評價方法有層交分析法、模糊綜合評判法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法和灰色關聯(lián)度分析法等。這里對各種方法作對比分析，并且對其優(yōu)缺點，特別是不足之處進行綜合闡述。

層次分析法優(yōu)點是可靠性高且誤差小，不足之處是在確定指標權重時帶有較多的主觀因素，而且在遇到因素多及規(guī)模大的問題時，容易出現(xiàn)判斷矩陣難以滿足一致性要求的情況。

模糊綜合評判法的優(yōu)點是對不確定因素給予了足夠的重視。不足之處是為了求出各因素的隸屬函數(shù)，必須把各項指標進行特征化處理，經(jīng)特征化處理后有些指標會由具體的數(shù)值變成一個區(qū)間的模糊值，不同程度的喪失信息；另外模糊評判沒有考慮到待選供應商指標值變動的可能性，也沒有考慮到樣本選取的科學性，只適合在待選供應商已經(jīng)確定和評價指標已給定情況下使用的一種評價方法。

人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法的優(yōu)點是通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識和經(jīng)驗，可以較好地保證供應商綜合評價結果的客觀性。缺點是由于需要大量的數(shù)據(jù)，使用成本高。

灰關聯(lián)分析法是一種衡量因素關聯(lián)程度大小的量化方法，它對數(shù)據(jù)要求不苛刻，可以用來解決數(shù)據(jù)量少，信息不完全情況下的評價問題。缺點是對于各評價指標采用等權方式來計算灰關聯(lián)度，因此無法顯現(xiàn)各評價指標的相對重要性，使得評選結果欠客觀。不過，可以結合模糊層級分析法彌補灰關聯(lián)分析法的不足，因為模糊層級分析法具有以群體決策得出客觀權重的優(yōu)點，用整合灰關聯(lián)分析法與模糊AHP的方法來評價供應商。

這些方法各有優(yōu)