如何做好渠道沖突與竄貨管理

在廠商和渠道的關(guān)系中，渠道商的目的相對單一，希望在雙方合作過程中能夠獲得盡可能高的毛利，更快的資金周轉(zhuǎn)與回報率，和更小的資金壓力、庫存壓力，一切都為了賺錢，不以培育健康市場為目標(biāo)。而廠家則希望盡可能維持整體市場的動態(tài)平衡，保證市場秩序健康良性運轉(zhuǎn)，要求經(jīng)銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額。 廠商與渠道商、渠道商與渠道商之間的沖突不可避免，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。那么面對隨時可能出現(xiàn)的渠道沖突，廠商如何在其間扮演好一個協(xié)調(diào)者的角色，如何化解兩個或多個不同利益體之間的矛盾？權(quán)責(zé)明確合理分工主持人：常見的渠道沖突主要有哪幾種表現(xiàn)形式？您如何看待渠道沖突帶來的影響？張翔宇：主要分為水平渠道（同級渠道）類沖突、垂直渠道（不同級別渠道）沖突及不同渠道間（不同種類渠道）沖突三種類型。但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及產(chǎn)品熱銷與否的“檢驗表”。所以，對待這個問題也需要辯證地看。

當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則可能會給廠商帶來重大損失。主持人：渠道管理中常常牽涉諸多利益關(guān)系，在利益不能平衡時會出現(xiàn)一系列的問題，廠家在遇到渠道與渠道的內(nèi)部沖突時往往需要扮演協(xié)調(diào)者的角色，一般情況下會有哪些協(xié)調(diào)措施？而在遇到廠商與渠道產(chǎn)生沖突時，往往又是如何處理的？在渠道管理中如何保障廠家與商家、商家與商家之間的利益最大化?張翔宇：渠道之間的沖突，無論是爭奪客戶，爭奪賣場,還是爭奪區(qū)域，一般都會以價格沖突的形式表現(xiàn)出來，而價格沖突往往說不清楚對錯。所以，作為廠商看到價格沖突的時候，需要深入了解背后的原因，才能去協(xié)調(diào)。渠道之間的定位，職責(zé)說清楚了，具體的問題就解決了。比如區(qū)域劃分或者產(chǎn)品劃分、客戶劃分。很少有代理比如區(qū)域劃分或者產(chǎn)品劃分、客戶劃分。很少有代理商會揪著一件事不放。如果遇到這樣的情況，作為廠商定要以“我說了算”的態(tài)度來解決。具體問題也要具體處理，如果對一方損失比較大，也需要有事后的交換條件作為妥協(xié)。廠商和渠道的沖突，一般是誤解造成的。一種情況是，廠商看低估了渠道的價值或者渠道高估了自己的價值，這需要銷售代表和代理商，公司高層和代理商，保持良好的日常溝通，才能在出現(xiàn)問題的時候明確問題所在。另一種誤解是代理商對廠商流程和文化的不熟悉，造成工作配合時的互相埋怨。這些沖突都需要

充分的溝通來解決。 所以，為了保證各方利益最大化，最重要的原則就是明確各自的價值所在，職責(zé)分工。責(zé)權(quán)利盡量明確為前提，再根據(jù)具體的情況來平衡利益.對竄貨痛下“殺”手主持人：在渠道沖突中，竄貨與低價出貨是沖突最常見的形式，導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有哪些？又會產(chǎn)生哪些危害呢？ 張翔宇：導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象出現(xiàn)的原因主要有以下幾個方面：銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供求關(guān)系失衡；供貨商給予渠道商的優(yōu)惠政策不同；供應(yīng)商對渠道商的銷貨情況把握不準(zhǔn)；轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，渠道商只好拿到暢銷市場銷售；運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間;規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使渠道商竄貨，等等。旦價格混亂，將使渠道商利潤受損，導(dǎo)致渠道商對廠家產(chǎn)生不信任感，對經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。廠商對假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。競爭品牌會乘虛而入，取而代之。 主持人：那么，針對這個問題的解決辦法又有哪些？ 張翔宇：建立良好的渠道關(guān)系，首先有賴于雙方良好的職業(yè)操守和信任，其次是有效的渠道監(jiān)管，應(yīng)該說在這些方面三星都做得很好。監(jiān)管，應(yīng)該說在這些方面三星都做得很好。三星渠道代理商都與三星有著多年的合作，大家有著共同的目標(biāo)和價值認同，更重要的是三星無論從產(chǎn)品、技術(shù)、售后服務(wù)、市場支持、獎勵機制等各方面都給了代理商很好的支持和回饋。從代理商的角度談，三星給了他們所有能得到的利益，他們當(dāng)然會特別珍惜這種合作關(guān)系。在區(qū)域分銷，下級分銷和行業(yè)經(jīng)銷商間我們也都會有明確的分級制度、相應(yīng)的價格體系和嚴(yán)格銷售管理支持體系進行支撐，對于行業(yè)內(nèi)常出現(xiàn)的竄貨問題，我們通常給予最嚴(yán)厲的處罰，警告、罰款甚至取消代理資格，以保證整個體系能夠正常有效的運轉(zhuǎn)。 主持人：除了以上提到的，實際操盤中是否還存在比較棘手的問題,人。包括說服老板和說服同事，最主要的是說服渠道配合工作。其難點都在什么地方?張翔宇：最難的就是說服別其難點都在什么地方?張翔宇：最難的就是說服別適度設(shè)計良性沖突主持人：渠道管理過程中存在設(shè)計良性沖突的說法，您如何看待設(shè)計渠道的良性沖突?這在什么情況下適用？貴公司是否采用過此類做法？張翔宇：良性沖突的表現(xiàn)雖然是沖突，但是實質(zhì)是合理的競爭。在充分競爭的成熟市場，壟斷造成低效低競爭力。從積極意義上講，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識，產(chǎn)生創(chuàng)新。所以廠商一定要在渠道布局中考慮〃競爭力〃，可以設(shè)計一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力。設(shè)計渠道的良性沖突主要有兩種方式，一是利用〃放水〃的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨家代理商的反控制力；其二就是在自身市場占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場時，適度的倒貨可以促進市場較早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，可能會反而傷了自身。從2007年第四季度開始，三星在部分大省增加了分銷職能的代理商。在