墨菲法則 派金森定理 彼得原理 海恩法則

墨菲法則派金森定理彼得原理海恩法則墨菲法則:亦稱莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。墨菲定律主要內(nèi)容是：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙?！澳品▌t”、“派金森定理”和“彼得原理”并稱為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。墨菲定律并不是一種強調(diào)人為錯誤的概率性定律,而是闡述了一種偶然中的必然性，我們再舉個例子：你兜里裝著一枚金幣，生怕別人知道也生怕丟失，所以你每隔一段時間就會去用手摸兜，去查看金幣是不是還在，于是你的規(guī)律性動作引起了小偷的注意，最終被小偷偷走了。即便沒有被小偷偷走，那個總被你摸來摸去的兜最后終于被磨破了，金幣掉了出去丟失了。這就說明了，越害怕發(fā)生的事情就越會發(fā)生的原因，為什么？就因為害怕發(fā)生，所以會非常在意，注意力越集中，就越容易犯錯誤。墨菲定律的原話是這樣說的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。）根據(jù)“墨菲定律”：一、任何事都沒有表面看起來那么簡單；二、 所有的事都會比你預計的時間長；三、 會出錯的事總會出錯；四，如果你擔心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。知道是誰發(fā)現(xiàn)了這個定律嗎？你能相信它不是由哲學家、牧師、文學家或是科學家創(chuàng)造，而是一名工程師的即興發(fā)揮嗎？愛德華?墨菲（EdwardA.Murphy）是一名工程師，他曾參加美國空軍于1949年進行的MX981實驗。這個實驗的目的是為了測定人類對加速度的承受極限。其中有一個實驗項目是將16個火箭加速度計懸空裝置在受試者上方，當時有兩種方法可以將加速度計固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。于是墨菲作出了這一著名的論斷，并被那個受試者在幾天后的記者招待會上引用。幾個月后這一“墨菲定律”被廣泛引用在與航天機械相關(guān)的領(lǐng)域。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進入習語范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，其中最著名的一條也被稱為Finagle'sLaw（菲納格定律），具體內(nèi)容為：Ifanythingcangowrong,itwill.（會出錯的，終將會出錯。）。這一定律被認為是對"墨菲定律"最好的模仿和闡述。什么是墨菲定律？最簡單的表達形式是“有可能出錯的事情，就會出錯（Anythingthatcangowrongwillgowrong）?！蹦贫桑∕urphy'sLaw）緣于美國一位名叫墨菲的上尉。他認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進入習語范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失”、“Ifanythingcangowrong,itwill.（會出錯的，終將會出錯）”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“東西越好，越不中用”、“別試圖教豬唱歌，這樣不但不會有結(jié)果，還會惹豬不高興!”墨菲定律的原句是這樣的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。）“墨菲定律”誕生于20世紀中葉，這正是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴大優(yōu)勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。派金森定理:一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對于機構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸，不會對他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導體系。這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場的形形色色。彼得原理管理學家勞倫斯?彼得(Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。彼得原理(ThePeterPrinciple)正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好(勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學——層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。“墨菲法則”、“帕金森定理”和“彼得原理”并稱為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。彼得反轉(zhuǎn)原理在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入(input)評斷部屬。于是對于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標、文書作業(yè)重于預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。彼得原理的發(fā)展諾斯古德?帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設(shè)計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率(雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國聯(lián)邦出資的一次研究會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數(shù)人“只是拼命地想復制一些老掉牙了的統(tǒng)計習題”，于是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若鶩。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。［編輯本段］具有冒犯意味的幽默1960年9月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升——晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。這些人當中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計劃，他們只是拼命地復制一些老掉牙的統(tǒng)計習題。于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管——他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到14位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法——在他的書中稱為“彼得迂回法”以促成出版。他和胡爾先生先后在報紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強烈，數(shù)月之內(nèi)，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。在文章引起轟動效應之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于1969年2月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時間長達20周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。更不可思議的是，該書成為許多大學的必讀課程，并成為許多研討會爭相討論的主題。此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為本世紀以來最具洞察力的社會、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。［編輯本段］爬不完的晉升梯子現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，樣子是讓人向上爬的，而且年利越高，危險越大。一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財?？梢坏┊斔^承了一筆巨額財產(chǎn)后，他的理財能力就會變得無法勝任。在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領(lǐng)導時，也會突然不稱職。稱職的科學家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。以上各類晉升，之所以不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。一個一向負責質(zhì)量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)——做個部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經(jīng)理——他現(xiàn)在已經(jīng)達到了最大不稱職狀態(tài)。作為一名總經(jīng)理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關(guān)的決策，從負責質(zhì)量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“爬不完的樣子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級組織，而試著發(fā)跡自己的生活方式。不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。［編輯］位子越高越好嗎人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。為了便于分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以及不勝任。奧克曼是萊姆汽修公司的杰出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當公司有意調(diào)升他做行政工作時，他很想予以回絕。奧克曼的太太艾瑪，是當?shù)貗D女協(xié)進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經(jīng)濟能力也會各晉一級。如此一，來她就可以出馬競選婦女協(xié)進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子習輛迷你摩托車了。奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指揮奧克曼和新來的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。另外一個相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。莎沒有強迫哈里斯去做一個他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈里斯一直保持開朗的個性，在社區(qū)里是個廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔任社區(qū)里青年團體的領(lǐng)袖。住居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子習了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰里間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。每個層級系統(tǒng)都由不同的層級或類別組成，系統(tǒng)中的個體則分別隸屬于各個級。如果一個人的能力很強，他就會對人類社會產(chǎn)生下面的貢獻，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調(diào)到一個不勝任的職務上，他會在這個位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會打擊同事的士氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。［編輯］排隊木偶與體系蕭條我們把目光從個人移到組織，就會發(fā)現(xiàn)，每一個新興的層級體系，剛開始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構(gòu)。每個機構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。郵政與電報機構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時。在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會表現(xiàn)出高度的效率，新興機構(gòu)的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當?shù)牡胤健Ｔ谶@期間每位員工的工作表現(xiàn)，都會對各自職位的業(yè)績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那么他的業(yè)績也會持續(xù)成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績，那么整個體系的業(yè)績也會隨這升高。這就是大多數(shù)機構(gòu)早期的發(fā)展狀況。當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來的影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。適應環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由，都是人性的特點，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動則完全受外力控制?！绑w系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經(jīng)形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費者?！芭抨犇九肌笔枪δ苄缘娜耍麑ぷ鞯膬?nèi)涵漠不關(guān)心，卻對發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他致力于研究行使職務的方法，而非發(fā)揮職務的實質(zhì)內(nèi)涵?！芭抨犇九肌狈浅Ｗ⒅貍€人歸屬感。從較廣的層面來看，他會對自己的國籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團體而驕傲不已。從中級管理階層來看,他可能屬于龐大的機構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會社團。從高級管理階層來看,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級機構(gòu)的會員。如果“排隊木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇一一是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐蟲?！芭抨犇九肌碑敊?quán)時，會用本身有限的理解力詮釋社會現(xiàn)象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險，因為所有必要的科技一應俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。是什么原因造成這種現(xiàn)象？因為他受到精神壓抑的煎熬，從而導致感情的匱泛。盡管他深受其害，卻不會針對問題提出有效的解決方案，因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計劃，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。海恩法則海恩法則是德國飛機渦輪機的發(fā)明者德國人帕布斯?海恩提出一個在航空界關(guān)于飛行安全的法則。海恩法則指出:每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。雖然這一分析會隨著飛行器的安全系數(shù)增加和飛行器的總量變化而發(fā)生變化，但它確實說明了飛行安全與事故隱患之間的必然聯(lián)系。當然，這種聯(lián)系不僅僅表現(xiàn)在飛行領(lǐng)域，在其他領(lǐng)域也同樣發(fā)生著潛在的作用。按照海恩法則分析，當一件重大事故發(fā)生后，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進行排查處理，以此防止類似問題的重復發(fā)生，及時解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。［編輯本段］海恩法則的精髓海恩法則強調(diào)兩點：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責任心。［編輯本段］海恩法則的應用在安全管理中的應用“海恩法則”多被用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，特別是安全管理中。許多企業(yè)在對安全事故的認識和態(tài)度上普遍存在一個“誤區(qū)”：只重視對事故本身進行總結(jié)，甚至會按照總結(jié)得出的結(jié)論“有針對性”地開展安全大檢查，卻往往忽視了對事故征兆和事故苗頭進行排查；而那些未被發(fā)現(xiàn)的征兆與苗頭，就成為下一次火災事故的隱患，長此以往，安全事故的發(fā)生就呈現(xiàn)出“連鎖反應”。一些企業(yè)發(fā)生安全事故，甚至重特大安全事故接連發(fā)生，問題就出在對事故征兆和事故苗頭的忽視上?！昂６鞣▌t”對企業(yè)來說是一種警示，它說明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同時說明安全生產(chǎn)是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也給了企業(yè)管理者生產(chǎn)安全管理的一種方法，即發(fā)現(xiàn)并控制征兆。具體來說，利用“海恩法則”進行生產(chǎn)的安全管理主要步驟如下：首先任何生產(chǎn)過程都要進行程序化，這樣使整個生產(chǎn)過程都可以進行考量，這是發(fā)現(xiàn)事故征兆的前提；對每一個程序都要劃分相應的責任，可以找到相應的負責人，要讓他們認識到安全生產(chǎn)的重要性，以及安全事故帶來的巨大危害性；根據(jù)生產(chǎn)程序的可能性，列出每一個程序可能發(fā)生的事故，以及發(fā)生事故的先兆，培養(yǎng)員工對事故先兆的敏感性；在每一個程序上都要制定定期的檢查制度，及早發(fā)現(xiàn)事故的征兆；在任何程序上一旦發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)安全事故的隱患，要及時的報告，要及時的排除；在生產(chǎn)過程中，即使有一些小事故發(fā)生，可能是避免不了或者經(jīng)常發(fā)生，也應引起足夠的重視，要及時排除。當事人即使不能排除，也應該向安全負責人報告，以便找出這些小事故的隱患，及時排除，避免安全事故的發(fā)生。在企業(yè)經(jīng)營上的應用“海恩法則”不僅僅用于生產(chǎn)管理中的安全事故發(fā)現(xiàn)與防治，還被運用到企業(yè)的整個經(jīng)營過程中，用來分析企業(yè)的經(jīng)營問題。一個企業(yè)是否經(jīng)營得好與它平時的表現(xiàn)還是有相當大的關(guān)系的，企業(yè)發(fā)生虧損甚至倒閉，都能夠從企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)這些征兆。人們總結(jié)出這些征兆主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略管理上，企業(yè)是否進行了盲目的多元化。如果經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)在與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)投資，說明企業(yè)有盲目的多元化的傾向，長久來說是會對企業(yè)造成危害的，企業(yè)經(jīng)營者這時就應該考慮是否將資金投到自己不擅長的領(lǐng)域，是否應該收縮經(jīng)營業(yè)務，把精力放在主營業(yè)務上；資本運營上。如果銀行和企業(yè)關(guān)系出現(xiàn)破裂，說明企業(yè)的資金鏈緊繃，企業(yè)的贏利水平下降，或者業(yè)務過多，背上了過重的債務；集團內(nèi)部管理上，是否存在太多的關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)進行關(guān)聯(lián)交易或許有企業(yè)的難處，外人也可能不容易發(fā)現(xiàn)，但關(guān)聯(lián)交易毫無疑問是通往產(chǎn)生財務黑洞的危險路徑；人力資源管理上。如果員工士氣低落，要么說明員工對公司前景擔憂；要么說明了企業(yè)工作環(huán)境出現(xiàn)了不利于員工工作的因素。這時要排除干擾因素，同時要做好員工的思想工作，讓他們對公司充滿熱情。在職場中的應用“海恩法則”告訴我們：只要我們有足夠的冷靜盯著老板那張臉，它就會是一張非常有用的風云圖。我們至少可以了解到是否有事情要發(fā)生。［編輯本段］海恩法則的啟示假如人們在安全事故發(fā)生之前，預先防范事故征兆、事故苗頭，預先采取積極有效的防范措施，那么，事故苗頭、事故征兆、事故本身就會被減少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推斷，要制服事故，重在防范，要保證安全，必須以預防為主。要在安全工作中做到以預防為主，必須堅持“六要六不要”：要充分準備，不要倉促上陣。充分準備就是不僅熟知工作內(nèi)容，而且熟悉工作過程的每一細節(jié)，特別是對工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚；要有應變措施，不要進退失據(jù)。應變措施就是針對事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預定的對策與辦法；要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異常現(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，置之不理，遺下隱患；要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經(jīng)驗教訓，作為本單位本人安全工作的借鑒。傳達安全事故通報，進行安全整頓時，要把重點放在查找事故苗頭、事故征兆及其原因上，并且提出切實可行的防范措施；要舉一反三，不要固步自封。對于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進行深刻分析和生動教育，以求安全工作的提高和進步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進；要亡羊補牢，不要一錯再錯。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓，以免重蹈覆轍。絕不能對存在的安全隱患聽之任之，以免錯上加錯。100條定律、定理、效應、法則?。ㄗ詈媚銈兌疾豢?！我自己偷偷的看！）2009年06月19日星期五下午03:09第一章：管人用人育人留人之道奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人光環(huán)效應：全面正確地認識人才不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作蘑菇管理定律：尊重人才的成長規(guī)律貝爾效應：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會酒與污水定律：及時清除爛蘋果首因效應：避免憑印象用人格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才雷尼爾效應：以親和的文化氛圍吸引和留住人才適才適所法則：將恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙咸乩啄桑浩髽I(yè)里沒有無用的人才喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才海潮效應：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人第二章：以人為本的人性化管理南風法則：真誠溫暖員工同仁法則：把員工當合伙人互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理坎特法則：管理從尊重開始波特定律：不要總盯著下屬的錯誤刺猬法則：與員工保持“適度距離”熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等金魚缸效應：增加管理的透明度第三章：靈活有效的激勵手段鯰魚效應：激活員工隊伍馬蠅效應：激起員工的競爭意識羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施“保齡球”效應：贊賞與批評的差異末位淘汰法則：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓“垃圾桶”理論：有效解決員工辦事拖沓作風比馬龍效應：如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵橫山法則：激勵員工自發(fā)地工作肥皂水的效應：將批評夾在贊美中威爾遜法則：身教重于言教麥克萊