采購交期管理制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔采購交期管理制度目錄：1、采購交期管理制度2、采購價格管理制度范本采購交期管理制度總則1制定目的:為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。2適用范圍:本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。3權(quán)責(zé)單位采購部負責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。供應(yīng)鏈副總經(jīng)理負責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準。預(yù)防欠料及欠料跟進管理規(guī)定2.1預(yù)防欠料及欠料跟進管理的重要性預(yù)防欠料及欠料跟進管理是采購的重點工作之一，同時也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達成合理生產(chǎn)成本之目標。2.1.1欠料的影響欠料造成的不良影響有以下方面：導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。由于效率受影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造費用的增加。由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。交期延誤，導(dǎo)致采購、運輸、檢驗之成本增加。斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。2．2欠料的原因2．2．1供應(yīng)商責(zé)任因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。供應(yīng)商對時間估計錯誤。供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當。供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機。供應(yīng)商品質(zhì)管理不當。供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。供應(yīng)商欠缺交期管理能力。不可抗力原因。（10）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。2．2．2采購部責(zé)任因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：供應(yīng)商選定錯誤。業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。價格決定不合理或勉強。進度掌握與督促不力。經(jīng)驗不足。下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。更換供應(yīng)商所致。付款條件過于嚴苛或未能及時付款。缺乏交期管理意識。（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責(zé)任因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：請購前置時間不足。技術(shù)資料不齊備。緊急訂貨。生產(chǎn)計劃變更。設(shè)計變更或標準調(diào)整。訂貨數(shù)量太少。供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。點收、檢驗等工作延誤。請購錯誤。（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4溝通不良所致之原因因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。指示、聯(lián)絡(luò)不確實。技術(shù)資料交接不充分。品質(zhì)標準溝通不一致。單方面確定交期，缺少溝通。首次合作出現(xiàn)偏差。缺乏合理的溝通窗口。未達成交期、單價、付款等問題的共識。交期理解偏差。（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3預(yù)防欠料及欠料跟進的要點2．3．1事前規(guī)劃制訂合理的購運時間和預(yù)防欠料清單1.1采購部將請購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。1.2由電子、包材采購工程師負責(zé)收集各類原材料L/T，并綜合比較核實各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進行下單系統(tǒng)參數(shù)維護。1.3由PMC部門負責(zé)收集和制定風(fēng)險、重點核心的按單及按預(yù)測采購的物料。見<預(yù)防欠料清單>確定交貨日期及數(shù)量2.1預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進行。2.3每周三由PMC負責(zé)跑出齊套分析，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購，由采購根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計劃，依據(jù)不同材料對應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認答復(fù)交貨時間，最后由對應(yīng)采購工程師匯總回復(fù)PMC實際可交貨時間，藉此每周滾動更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。每月、每周供應(yīng)商（風(fēng)險、重點核心的按單及按預(yù)測采購的物料）產(chǎn)能分析和負荷分析3.1每月、每周供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負荷分析制定》3.3采購工程師需嚴格按招標份額進行訂單分配，與此同時應(yīng)充分同相關(guān)供應(yīng)商進行溝通或者現(xiàn)場稽核，事先了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，若其產(chǎn)能配備確實不能滿足當前分配份額額度的正常供應(yīng)，或者品質(zhì)亦無法保證的情況下，需及時填寫招標份額調(diào)整表，申請份額切換。請部分供應(yīng)商提供生產(chǎn)進度計劃及交貨計劃,確保預(yù)防欠料4.1采購工程師根據(jù)<預(yù)防欠料清單>向PMC提前三天確認交貨計劃是否欠料。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對策。4.2當執(zhí)行急單或者預(yù)計存在風(fēng)險的訂單時，采購工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進度計劃及交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計劃時間節(jié)點進行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴格執(zhí)行。準備替代來源5.1采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。5.2工程部定期發(fā)出全部獨供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導(dǎo)替代物料的承認，最終加入BOM。2．3．2采購中執(zhí)行-----十大交期方法（1）交期確定后計劃員開始實施對交期執(zhí)行情況跟蹤確認，采購工程師根據(jù)每周齊套分析回復(fù)的《采購欠料復(fù)期表》，重點標示出不能符合要求以及存在交貨風(fēng)險的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對表中材料一一進行跟催及確認最新生產(chǎn)進度狀況，并根據(jù)變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風(fēng)險。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應(yīng)保持同相關(guān)供應(yīng)商的溝通，對于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時間給予協(xié)助處理，包括技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等。（2）交期，規(guī)格及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。當交貨計劃有變更時應(yīng)第一時間以郵件以及電話的方式務(wù)必通知到相關(guān)供應(yīng)商，確保不能因交貨計劃變更未及時知會供應(yīng)商而造成的產(chǎn)品呆滯。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。(3)供應(yīng)商交期管理方法：根據(jù)不同供應(yīng)商或不同輕重緩急情況用不同跟進方法3.1計劃審核法：根據(jù)供應(yīng)商對訂單交期回復(fù)結(jié)果和對供應(yīng)商交貨計劃的確認來跟蹤交貨情況。此方法適應(yīng)于組織架構(gòu)完善、管理水平比較高、供貨質(zhì)量穩(wěn)定、交期業(yè)績評為A級以及長期合作的重要供應(yīng)商。3.2生產(chǎn)會議逼迫法：對于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風(fēng)險，采購周期比較長，并且是重點保障的客戶產(chǎn)品的物料，采取定期例會與供應(yīng)商及相關(guān)部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，要求供應(yīng)商重點確保的方法。3.3實績管理法：根據(jù)供應(yīng)商對下達訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。此方法適應(yīng)于重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、有自我管理目標的供應(yīng)商。.3.4盯人逼迫法：在供應(yīng)商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)計劃或到供應(yīng)商處現(xiàn)場跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)、檢驗、發(fā)貨等情況，并要求供應(yīng)商提供每天的生產(chǎn)報表，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)情況在監(jiān)控之中，以保證按時交貨的方法。此方法適應(yīng)于供應(yīng)商管理混亂，組織架構(gòu)不完整，訂單混亂，新供應(yīng)商新訂單，有風(fēng)險的訂單或緊急插單等情況。3.5分批采購法：為了回避采購風(fēng)險，將一個大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產(chǎn)時間交貨。此方法適應(yīng)于新供應(yīng)商、價格波動較大的物料采購。控制供應(yīng)商物資停留在公司時間從而減低庫存。3.6量購批入法：下一個大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時間和定量需要分批購入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫結(jié)算。此方法適應(yīng)于長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商。或物資價值不高的，個體不大，按庫存采購的合作供應(yīng)商3.7異狀報告法：要求供應(yīng)商在一定時間段前（按照生產(chǎn)計劃鎖定的計劃時間），對可能出現(xiàn)的延遲交貨，質(zhì)量異常以及人員、資源短缺等情況進行8D報告的方法。此方法適應(yīng)于所有出現(xiàn)異常的供應(yīng)商。對于管理松散、計劃性不強、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。3.8責(zé)任賠償法：根據(jù)合同、物流協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議約定，對于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運費，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計劃的有效落實時，對供應(yīng)商實施經(jīng)濟上索賠的方法。此方法適應(yīng)于所有負有責(zé)任的供應(yīng)商。.3.9進度表監(jiān)控法：為了確保供應(yīng)商按期交貨，對預(yù)測到可能存在潛在交期風(fēng)險的供應(yīng)商實施審批分交貨計劃。生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)進度表監(jiān)控的方法進行管理的方法。此方法適應(yīng)于外協(xié)或外發(fā)供應(yīng)商，風(fēng)險供應(yīng)商、新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新產(chǎn)品以及重要的二級供應(yīng)商。3.10預(yù)警法:對于首家供應(yīng)商或重要客戶指定供應(yīng)商交貨實施重點跟蹤，要求供應(yīng)商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。（4）必要的廠商輔導(dǎo)及時安排技術(shù)、品管人員對供應(yīng)商進行指導(dǎo)，必要時可以考慮到供應(yīng)商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。2．3．3事后考核對供應(yīng)商進行考核依供應(yīng)商績效考核辦法進行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達成率。對交期延遲的原因進行分析并研擬對策確保重復(fù)問題不再發(fā)生。針對供應(yīng)商交期延遲的案例，采購工程師及時組織供應(yīng)商進行檢討，并以8D報告格式要求供應(yīng)商進行原因分析及提出改善對策。檢討是否更換供應(yīng)商依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。針對交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標份額調(diào)整申請單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應(yīng)商。執(zhí)行供應(yīng)商的獎懲辦法必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當之回饋。對于交貨配合良好之供應(yīng)商，在每次招標份額分配中，應(yīng)重點考慮交期表現(xiàn)并給予其適當訂單份額傾斜，對于違約或交期表現(xiàn)較差供應(yīng)商，減少份額分配，并在實際交貨案例中，如出現(xiàn)實質(zhì)性的影響生產(chǎn)并造成停線，統(tǒng)計損失折算相應(yīng)金額并向供應(yīng)商索賠。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔一、總則1.1為規(guī)范采購價格管理流程和采購價格審核管理，確保所購物料高品質(zhì)、低價格，從實現(xiàn)降低成本的目標，特制定本制度。1.2各項物料采購價格的分析、審核和確認，除另有規(guī)定外，均依照本制度處理。本制度所涉及的物料采購，既包括生產(chǎn)所需的各項原材料、設(shè)備以及配件的采購，也包括公司所需辦公物品的采購。二、價格審核規(guī)定2.1詢價、議價2.1.1采購員應(yīng)選擇三家以上符合采購條件的供應(yīng)商作為詢價對象。3萬元以上的不常用輔料采購，必須要有三家以上的供應(yīng)商競標，其中，三家里面必須要有一家是新的。對獨家采購實行嚴格控制，凡是需要獨家采購的，必須經(jīng)履行審批手續(xù)后，方可采購，同時做好獨家采購物料的成本分析，在控制成本上嚴格把關(guān)。2.1.2供應(yīng)商提供報價的物料規(guī)格與申購規(guī)格不同或?qū)俅闷窌r，采購人員應(yīng)與需求部門確認。2.1.3議價應(yīng)注意品質(zhì)、交期、服務(wù)等，同時簽訂價格協(xié)議。供應(yīng)商價格上調(diào)的條件下，報價有效期限最低為3個月，當物料價格有下調(diào)時，供應(yīng)商必須隨時通知更新。當發(fā)現(xiàn)物料價格有下調(diào)時，供應(yīng)商未及時與本公司下調(diào)，將對供應(yīng)商作出重新評估，并計入供應(yīng)商分級管理。2.1.4采購價格原則上受保護，不可隨意泄露無關(guān)人員，包括供應(yīng)商；避免議價受阻。2.2價格調(diào)查2.2.1本公司各有關(guān)單位或部門，均有義務(wù)協(xié)助提供價格信息，以便有利于采購科進行比價參考。2.2.2采購部根據(jù)價格調(diào)查信息，對采購物料成本進行分析，目的在于確定物料成本的合理性和適當性。進行成本分析的項目包括以下七項內(nèi)容。A．物料的制作方法和生產(chǎn)工藝。B．物料制作所需的特殊設(shè)備和工具。C．物料生產(chǎn)所耗費的直接或間接的人工成本。D．物料生產(chǎn)所耗費的直接或間接的材料成本。E．物料生產(chǎn)制造所需的費用或者外包費用。F．物料營銷費用。G．物料管理費用以及稅收。2.3價格調(diào)查的相關(guān)資料，可向物料供應(yīng)商索取。2.4價格制定物料價格的種類。物料價格包括物料的到廠價、出廠價及合約價等。2.5價格審核2.5.1采購員詢價、議價完成后，在《詢價表》上填寫詢價或議價結(jié)果，必要時附上書面說明。2.5.2采購經(jīng)理進行審核，認為需要再進一步議價時，退回采購人員重新議價，或由采購經(jīng)理親自與供應(yīng)商議價。2.5.3采購部審核之價格呈相關(guān)管理部門確認批準。2.6已核定之物料采購單價如需上漲或降低，應(yīng)以《報價單》形式重新報批，且附上書面的原因說明。2.7單價漲跌的審核，應(yīng)參照新價格的審核流程執(zhí)行。2.8采購數(shù)量或頻率有明顯增加時，應(yīng)要求供應(yīng)商適當降低單價。2.9采購員將批準的《報價單》歸檔保存，同時復(fù)印一份交至財務(wù)部。三、價款支付規(guī)定3.1物料定購3.1.1采購員以《采購單》的形式向供應(yīng)商訂購物料，并以電話或傳真形式確認交期。3.1.2若是一份訂購單多次分批交貨的情形，采購人員應(yīng)在《采購單》上明確注明。3.1.3供應(yīng)商提供的物料，必須經(jīng)過本公司倉庫、品管、采購等部門人員之