風(fēng)險管理的定義、分類全解析

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可保風(fēng)險作為風(fēng)險管理的對象，將保險管理放在核心地位，將安全管理作為補充手段。編輯本段風(fēng)險管理研究方法對風(fēng)險管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。定性分析方法是通過對風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查研究，做出邏輯判斷的過程。定量分析方法一般采用系統(tǒng)論方法，將若干相互作用、相互依賴的風(fēng)險因素組成一個系統(tǒng)，抽象成理論模型，運用概率論和數(shù)理統(tǒng)計等數(shù)學(xué)工具定量計算出最優(yōu)的風(fēng)險管理方案的方法。編輯本段風(fēng)險管理的學(xué)說純粹風(fēng)險說純粹風(fēng)險說以美國為代表。純粹風(fēng)險說將企業(yè)風(fēng)險管理的對象放在企業(yè)靜態(tài)風(fēng)險的管理上，將風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁與保險密切聯(lián)系起來。該學(xué)說認(rèn)為風(fēng)險管理的基本職能是將對威脅企業(yè)的純粹風(fēng)險的確認(rèn)和分析，并通過分析在風(fēng)險自保和進(jìn)行保險之間選擇最小成本獲得最大保障的風(fēng)險管理決策方案。該學(xué)說是保險型風(fēng)險管理的理論基礎(chǔ)。企業(yè)全部風(fēng)險說企業(yè)全部風(fēng)險說以德國和英國為代表，該學(xué)說將企業(yè)風(fēng)險管理的對象設(shè)定為企業(yè)的全部風(fēng)險，包括了企業(yè)的靜態(tài)風(fēng)險（純粹風(fēng)險）和動態(tài)風(fēng)險（投機風(fēng)險），認(rèn)為企業(yè)的風(fēng)險管理不僅要把純粹風(fēng)險的不利性減小到最小，也要把投機風(fēng)險的收益性達(dá)到最大。該學(xué)說認(rèn)為風(fēng)險管理的中心內(nèi)容是與企業(yè)倒閉有關(guān)的風(fēng)險的科學(xué)管理。企業(yè)全部風(fēng)險說是經(jīng)營管理型風(fēng)險管理的理論基礎(chǔ)。編輯本段軟件項目風(fēng)險管理簡介軟件項目風(fēng)險管理是軟件項目管理的重要內(nèi)容。在進(jìn)行軟件項目風(fēng)險管理時，要辯識風(fēng)險，評估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，然后建立一個規(guī)劃來管理風(fēng)險。風(fēng)險管理的主要目標(biāo)是預(yù)防風(fēng)險。軟件項目風(fēng)險是指在軟件開發(fā)過程中遇到的預(yù)算和進(jìn)度等方面的問題以及這些問題對軟件項目的影響。軟件項目風(fēng)險會影響項目計劃的實現(xiàn)，如果項目風(fēng)險變成現(xiàn)實，就有可能影響項目的進(jìn)度，增加項目的成本，甚至使軟件項目不能實現(xiàn)。如果對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，就可以最大限度的減少風(fēng)險的發(fā)生。但是，目前國內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項目的風(fēng)險管理，結(jié)果造成軟件項目經(jīng)常性的延期、超過預(yù)算，甚至失敗。成功的項目管理一般都對項目風(fēng)險進(jìn)行了良好的管理。因此任何一個系統(tǒng)開發(fā)項目都應(yīng)將風(fēng)險管理作為軟件項目管理的重要內(nèi)容。在項目風(fēng)險管理中，存在多種風(fēng)險管理方法與工具，軟件項目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險管理中，才能盡量減少軟件項目風(fēng)險，促進(jìn)項目的成功。軟件項目的風(fēng)險管理是軟件項目管理的重要內(nèi)容。在進(jìn)行軟件項目風(fēng)險管理時，要辯識風(fēng)險，評估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，然后建立一個規(guī)劃來管理風(fēng)險。風(fēng)險管理的主要目標(biāo)是預(yù)防風(fēng)險。本文探討了風(fēng)險管理的主要內(nèi)容和方法，介紹了風(fēng)險管理的經(jīng)典理論，比較了幾種主流的風(fēng)險管理策略和模型。風(fēng)險分類軟件項目的風(fēng)險無非體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。IＴ項目開發(fā)中常見的風(fēng)險有如下幾類：ü需求風(fēng)險①需求已經(jīng)成為項目基準(zhǔn),但需求還在繼續(xù)變化;②需求定義欠佳,而進(jìn)一步的定義會擴(kuò)展項目范疇;③添加額外的需求;④產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時間;⑤在做需求中客戶參與不夠;⑥缺少有效的需求變化管理過程。ü計劃編制風(fēng)險①計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令,并且不完全一致;②計劃是優(yōu)化的,是"最佳狀態(tài)",但計劃不現(xiàn)實,只能算是"期望狀態(tài)";③計劃基于使用特定的小組成員,而那個特定的小組成員其實指望不上;④產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計的要大;⑤完成目標(biāo)日期提前,但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源;⑥涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域,花費在設(shè)計和實現(xiàn)上的時間比預(yù)期的要多。ü組織和管理風(fēng)險①僅由管理層或市場人員進(jìn)行技術(shù)決策,導(dǎo)致計劃進(jìn)度緩慢,計劃時間延長;②低效的項目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率;③管理層審查決策的周期比預(yù)期的時間長;④預(yù)算削減,打亂項目計劃;⑤管理層作出了打擊項目組織積極性的決定;⑥缺乏必要的規(guī)范,導(dǎo)至工作失誤與重復(fù)工作;⑦非技術(shù)的第三方的工作(預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備采購批準(zhǔn)、法律方面的審查、安全保證等)時間比預(yù)期的延長。ü人員風(fēng)險①作為先決條件的任務(wù)(如培訓(xùn)及其他項目)不能按時完成;②開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳,導(dǎo)致決策緩慢,影響全局;③缺乏激勵措施,士氣低下,降低了生產(chǎn)能力;④某些人員需要更多的時間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境;⑤項目后期加入新的開發(fā)人員,需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通,從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低;⑥由于項目組成員之間發(fā)生沖突,導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計欠佳、接口出現(xiàn)錯誤和額外的重復(fù)工作;⑦不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項目組,影響了項目組其他成員的積極性;⑧沒有找到項目急需的具有特定技能的人。ü開發(fā)環(huán)境風(fēng)險①設(shè)施未及時到位;②設(shè)施雖到位,但不配套,如沒有電話、網(wǎng)線、辦公用品等;③設(shè)施擁擠、雜亂或者破損;④開發(fā)工具未及時到位;⑤開發(fā)工具不如期望的那樣有效,開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具;⑥新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長,內(nèi)容繁多。ü客戶風(fēng)險①客戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿意,要求重新設(shè)計和重做;②客戶的意見未被采納,造成產(chǎn)品最終無法滿足用?的審核決策周期比預(yù)期的要長;④客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核,導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更;⑤客戶答復(fù)的時間(如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時間)比預(yù)期長;⑥客戶提供的組件質(zhì)量欠佳,導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計和集成工作,以及額外的客戶關(guān)系管理工作。ü產(chǎn)品風(fēng)險①矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品,需要比預(yù)期更多的測試、設(shè)計和實現(xiàn)工作;②開發(fā)額外的不需要的功能(鍍金),延長了計劃進(jìn)度;③嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容,需要進(jìn)行比預(yù)期更多的測試、設(shè)計和實現(xiàn)工作;④要求與其他系統(tǒng)或不受本項目組控制的系統(tǒng)相連,導(dǎo)致無法預(yù)料的設(shè)計、實現(xiàn)和測試工作;⑤在不熟悉或未經(jīng)檢驗的軟件和硬件環(huán)境中運行所產(chǎn)生的未預(yù)料到的問題;⑥開發(fā)一種全新的模塊將比預(yù)期花費更長的時間;⑦依賴正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計劃進(jìn)度。ü設(shè)計和實現(xiàn)風(fēng)險①設(shè)計質(zhì)量低下,導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計;②一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實現(xiàn),開發(fā)人員必須使用新的庫或者自行開發(fā)新的功能;③代碼和庫質(zhì)量低下,導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測試,修正錯誤,或重新制作;④過高估計了增強型工具對計劃進(jìn)度的節(jié)省量;⑤分別開發(fā)的模塊無法有效集成,需要重新設(shè)計或制作。ü過程風(fēng)險①大量的紙面工作導(dǎo)致進(jìn)程比預(yù)期的慢;②前期的質(zhì)量保證行為不真實,導(dǎo)致后期的重復(fù)工作;③太不正規(guī)(缺乏對軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)的遵循),導(dǎo)致溝通不足,質(zhì)量欠佳,甚至需重新開發(fā);④過于正規(guī)(教條地堅持軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)),導(dǎo)致過多耗時于無用的工作;⑤向管理層撰寫進(jìn)程報告占用開發(fā)人員的時間比預(yù)期的多;⑥風(fēng)險管理粗心,導(dǎo)致未能發(fā)現(xiàn)重大的項目風(fēng)險。風(fēng)險分析在進(jìn)行了風(fēng)險辨識后，我們就要進(jìn)行風(fēng)險估算，風(fēng)險估算從以下幾個方面評估風(fēng)險清單中的每一個風(fēng)險：(1)建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性；(2)描述風(fēng)險的后果；(3)估算風(fēng)險對項目及產(chǎn)品的影響；(4)標(biāo)注風(fēng)險預(yù)測的整體精確度，以免產(chǎn)生誤解。對辨識出的風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)后分析風(fēng)險，即假設(shè)某一風(fēng)險出現(xiàn)后，分析是否有其他風(fēng)險出現(xiàn)，或是假設(shè)這一風(fēng)險不出現(xiàn)，分析它將會產(chǎn)生什么情況，然后確定主要風(fēng)險出現(xiàn)最壞情況后，如何將此風(fēng)險的影響降低到最小，同時確定主要風(fēng)險出現(xiàn)的個數(shù)及時間。進(jìn)行風(fēng)險分析時，最重要的是量化不確定性的程度和每個風(fēng)險可能造成損失的程度。為了實現(xiàn)這點，必須考慮風(fēng)險的不同類型。識別風(fēng)險的一個方法是建立風(fēng)險清單，清單上列舉出在任何時候可能碰到的風(fēng)險最重要的是要對清單的內(nèi)容隨時進(jìn)行維護(hù)，更新風(fēng)險清單，并向所有的成員公開，應(yīng)鼓勵項目團(tuán)隊的每個成員勇于發(fā)現(xiàn)問題并提出警告。建立風(fēng)險清單的一個辦法是將風(fēng)險輸入缺陷追蹤系統(tǒng)中，建立風(fēng)險追蹤工具，缺失追蹤系統(tǒng)一般能將風(fēng)險項目標(biāo)示為已解決或尚待處理狀態(tài)，也能指定解決問題的項目團(tuán)隊成員，并安排處理順序。風(fēng)險清單給項目管理提供了一種簡單的風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，下表事一個風(fēng)險清單的例子：風(fēng)險類別概率影響資金將會流失商業(yè)風(fēng)險40%1技術(shù)達(dá)不到預(yù)期效果技術(shù)風(fēng)險30%1人員流動頻繁人員風(fēng)險60%3在風(fēng)險清單中，風(fēng)險的概率值可以由項目組成員個別估算??通過先做個別估算而后求出一個有代表性的值來完成。對風(fēng)險產(chǎn)生的影響可以對影響評估的因素進(jìn)行分析。一旦完成了風(fēng)險清單的內(nèi)容，就要根據(jù)概率進(jìn)行排序，高發(fā)生率、高影響的風(fēng)險放在上方，依次類推。項目管理者對排序進(jìn)行研究，并劃分重要和次重要的風(fēng)險，對次重要的風(fēng)險再進(jìn)行一次評估并排序。對重要的風(fēng)險要進(jìn)行管理。從管理的角度來考慮，風(fēng)險的影響及概率是起著不同作用的，一個具有高影響且發(fā)生概率很低的風(fēng)險因素不應(yīng)該花太多的管理時間，而高影響且發(fā)生率從中到高的風(fēng)險以及低影響且高概率的風(fēng)險，應(yīng)該首先列入管理考慮之中。在這里，我們需要強調(diào)的是如何評估風(fēng)險的影響，如果風(fēng)險真的發(fā)生了，它所產(chǎn)生的后果會對三個因素產(chǎn)生影響：風(fēng)險的性質(zhì)、范圍及時間。風(fēng)險的性質(zhì)是指當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時可能產(chǎn)生的問題。風(fēng)險的范圍是指風(fēng)險的嚴(yán)重性及其整體分布情況。風(fēng)險的時間是指主要考慮何時能夠感到風(fēng)險及持續(xù)多長時間?？梢岳蔑L(fēng)險清單進(jìn)行分析，并在項目進(jìn)展過程中迭代使用。項目組應(yīng)該定期復(fù)查風(fēng)險清單，評估每一個風(fēng)險，以確定新的情況是否引起風(fēng)險的概率及影響發(fā)生改變。這個活動可能會添加新的風(fēng)險，刪除一些不再有影響的風(fēng)險，并改變風(fēng)險的相對位置。在風(fēng)險評估過程中，我們可以采取以下的步驟：(1)定義項目的風(fēng)險參考水平值。要使風(fēng)險評估發(fā)生作用，就要定義一個風(fēng)險參考水平值，對于大多數(shù)項目而言，通過對性能、成本、支持及進(jìn)度等因素的分析，可以找出風(fēng)險的參考水平值，對于性能下降、成本超支、支持困難或進(jìn)度延遲（或者這四種的組合）等情況，超過這一參考水平值項目就會被終止。(2)建立每一組（風(fēng)險、風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險產(chǎn)生的影響）與每一個參考水平值的關(guān)系。(3)預(yù)測一組臨界點以定義項目終止區(qū)域，該區(qū)域由一條曲