案例分析歷屆真題合集

一、判斷正誤(2分，共10分}1.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)2.高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。(×)3.談判條款的方式。(√)4.案例與范例不同，是因為范例描述的是已經(jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)5.真實反映案例中的企業(yè)問題。(√)6.案例有許多別稱，有的稱為個例，有的稱為事例，有的稱為個案。(√)7.管理案例的真實性是指對于企業(yè)實際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。()8.案例教學(xué)的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。(×)9.案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。(×)10.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)式或技術(shù)問題型案例。(√)11.管理案例強(qiáng)調(diào)“歸納與演繹”原則，所謂演繹是指從個別到一般的思維運(yùn)動，所謂歸納是指一般到個別的思維運(yùn)動。(×)12.在案例分析過程的五個步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢、提出方案等。(×)13.在案例學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。(√)14.案例與舉例不同，是因為舉例在內(nèi)容和特征上達(dá)不到案例的標(biāo)準(zhǔn)。()15.管理案例是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。(×)16.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時間。(ⅹ)17.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)18.20世紀(jì)20()19(√)20.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，設(shè)計案例作者關(guān)心的問題。(ⅹ)21.教學(xué)型管理案例的核心案例的真實性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。(×）22.(√）23.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。(√)24.對于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序:一是時間順序，二是內(nèi)容順序。(×)25.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭必須要和結(jié)尾相呼應(yīng)。(×)26√）27、被迫決策型案例是指在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)√）28√29、管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情境所作的文字描述。不×30、案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實際發(fā)生的事件，推斷未來可能×）））31.管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實性、案例的可讀性和案例中的人物與故事情×）32.在案例分析過程的五個步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢、提出方案.(×)33.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)√）34.×）35.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開×）二、簡答題(每題5分，20分)1.從哪些方面可以更好地領(lǐng)會管理案例的概念?要更好地領(lǐng)會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點(diǎn):(1)案例必須以事實為依據(jù)，體現(xiàn)出真實性(2)案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義2.案例分析方法主要有哪幾種?(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中式各自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。3.管理案例分析常見問題主要有哪些?(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。4.簡述管理案例教學(xué)的作用。(1)幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。5.按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型?根據(jù)案例在編寫和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)、可將案例分為以下類型：⑴理念運(yùn)用型案例。其教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。包含了真實的管理實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，對學(xué)生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以說明在實現(xiàn)一個目標(biāo)、設(shè)計和管理一個項目、運(yùn)用一種方法時的成敗得失。⑶問題確認(rèn)型案例。這類案例通過反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓(xùn)練學(xué)生抓住主要矛盾，確認(rèn)關(guān)鍵問題，正確估計形勢，從而提高學(xué)生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。決策問題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策方案。主要鍛煉學(xué)生如何面對壓力、做出正確決策，或者在給定的前提背景下的決策能力。能的行動目標(biāo)或規(guī)則，據(jù)此選擇一個政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得，也可能要求學(xué)生去識別、選擇和制定。所以，在許多情況下，一個政策制定型案例也可能是一個被迫決策型案例。6.為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有"啟發(fā)性"?進(jìn)入21教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對具有場景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時，學(xué)生成為教學(xué)過程中的"主人"，他們在抒發(fā)己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的啟發(fā)性"是其最重要的特點(diǎn)。7.管理案例分析的基本原則有哪些?(1)理論和實際相結(jié)合；創(chuàng)新性；歸納與分析；(4)可操作性。8.簡述案例分析方法中的"談判法"。談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、模擬仿真的談判場景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實際談判的程序和方法進(jìn)行談判。9.根據(jù)案例在教學(xué)中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導(dǎo)型案例。即在每章內(nèi)容或每次講課前為引出正文和主題，啟發(fā)學(xué)生預(yù)習(xí)和思考的短小案例。(2)實務(wù)操作型案例。即設(shè)計模仿工商企業(yè)的一些管理情景或事例，讓學(xué)生按案例設(shè)定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實務(wù)，練習(xí)并掌握相應(yīng)的技能和過程。通過案例分析，使學(xué)生學(xué)習(xí)掌握設(shè)計者要求的技能和方法。(3)辯論型案例。案例按照正方和反方設(shè)置情景素材，提出相互矛盾的論點(diǎn)和論據(jù)，組織學(xué)生站在正方與反方相互對立的立場上進(jìn)行分析論證;出有爭議、矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學(xué)生視野，提高分析問題和解決問題的能力。(4)角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學(xué)生在閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實際管理活動來體驗管理過程和角色感受，獲得相關(guān)管理的親身經(jīng)驗與體會。(5)考試型案例。即以案例作為考試內(nèi)容，衡量考生的獨(dú)立綜合能力。(6)需要學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)過的知識或者直接或者間接經(jīng)驗來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。10.案例撰寫內(nèi)容主要包括以下要點(diǎn):（1）寫好案例的開頭和結(jié)尾；（2）構(gòu)建清楚的段落與詞句；（3）案例敏感信息的掩飾。11.管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在以下方面:(1)幫助學(xué)生建立起知識體系，深化課堂理論教學(xué)；(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的認(rèn)識，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化;(3)具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量;(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處;(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。12.簡述談判法在案例討論中應(yīng)用的時候要注意把握的三個要點(diǎn)。第一，談判法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。第二，談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式。第三，為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計;選擇合適的談判案例;做好仿真的談判環(huán)境;給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo);及時總結(jié)模擬談判問題。13.案例分析需注意的要點(diǎn)與問題包括哪些方面?(1)重視課前案例的閱讀與思考(2)積極參與小組學(xué)習(xí)(3)置身課堂討論，提高表述水平(4)注意記錄學(xué)習(xí)心得學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時，通常會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息發(fā)掘不夠(2)不能圍繞案例的中心線索，切人主題(3)分析結(jié)論缺少客觀依據(jù)14.案例撰寫的基本原則主要有：(1)仿真原則(2)中立原則(3)矛盾原則(4)前瞻原則15.案例撰寫說明應(yīng)該包括以下幾個部分(1)教學(xué)目的與用途(2)啟發(fā)性思考題(3)分析思路(4)理論依據(jù)(5)背景信息(6)關(guān)鍵要點(diǎn)(7)建議課堂計劃(8)參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持16.討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其優(yōu)點(diǎn)在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思維能力、口頭表達(dá)能力，促進(jìn)學(xué)生靈活地運(yùn)用知識。17.在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進(jìn)行篩選加工問題:(1).本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么?(2).案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3).案例分析者需要哪些必要的信息?18.討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個方面:(1.啟發(fā)誘導(dǎo)。(2).鼓勵和激勵。(3).目的性。(4).層次性。19.管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面:(1).理論和實際相結(jié)合(2).創(chuàng)新性(3).歸納與分析(4).可操作性20.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪幾個層面的工作?首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真?zhèn)?、?zhǔn)誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。21.什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，即角色扮演法既是要求力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進(jìn)行評價和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。22.案例撰寫時收集相關(guān)資料主要有三種方法:(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。23.學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實質(zhì)和要點(diǎn)。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。24.簡述案例分析過程的五個基本環(huán)節(jié)。(1)分析形勢分析形勢是指對當(dāng)前處境的了解和掌握。(2)確認(rèn)問題就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。(3)提出方案方案。(4)預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果是一個邏輯推理的過程。(5)做出決策這是解決問題的最后一個環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實條件，對各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。25.在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進(jìn)行篩選加工問題：（1）本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么。（2）案例中的當(dāng)事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些。（3）案例分析者需要哪些必要的信息。26.討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個方面：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性27.簡述管理案例分析的基本原則。（1）理論和實際相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納與分析（4）可操作性28.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪些層面的工作？首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價信息，就是辨別信息的真?zhèn)巍?zhǔn)誤和輕重，通過信息價值的評價，去掉不真實、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。三、案例分析題(每題35分，共70分)蘇總的煩惱團(tuán)，下設(shè)市場部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。蘇先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個項目的技術(shù)方案寫完。對這次招標(biāo)，蘇先生非常重視。他不希望在技術(shù)方案上出差錯，于是親自動手完成這個方案。9:00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對策。他答應(yīng)用戶代表，最遲明天給他一個解決方案。D市的項目這么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。當(dāng)時張力他們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒有給對方明確答復(fù)。但D市那邊所說的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。若不在現(xiàn)場調(diào)試好，能算安裝完成嗎??之后，我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場部在談這個單子的時候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時，我們發(fā)現(xiàn)有些型號市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎么買?他們倒好，來了一個大散把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)1D蘇先生覺得問題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到D?我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場部加強(qiáng)技術(shù)力量，對項目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開發(fā)的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎么保證質(zhì)量。話又說回來，技術(shù)支持部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時候應(yīng)把常見的問題講透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟您匯報一下，我們部門的小任要辭職不干了”“怎么回事?3000元押金。說是每個新來的學(xué)生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了一個新畢業(yè)的學(xué)生，因為是集團(tuán)公司老總的親戚，所以就沒收這3000元。小任不知從什么地方知?“這小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法?”已經(jīng)快12點(diǎn)了。D市的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。問題:(1)銳思公司在D市項目上出現(xiàn)問題的主要原因是什么?應(yīng)采取哪些措施?提示：可在公司制度、職權(quán)是否明確等角度進(jìn)行分析。(2)解決對策?提示：公平激勵理論，只能在制度設(shè)計上做文章，如何完善管理漏洞?；萜展镜慕M織變革要成功地精簡一個公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰·A革。在20世紀(jì)90緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機(jī)工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計算機(jī)軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。置，采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個集團(tuán):一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售的個人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù);另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營銷隊伍。3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理評論說:潤增加了49%。問題:(1)請根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義？惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發(fā)展的趨勢和方向。(2)你認(rèn)為能實現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么?為什么員工失去了工作樂趣A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費(fèi)檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯，開了多家連鎖店。這類公司時常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細(xì)的員工手冊，力求將操作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。不過這還不夠，因為這一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的鮮"字上下功夫，并且提高對顧客的反應(yīng)速度。比如說，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費(fèi)量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣出，否則不能再上餐桌，菜必須在顧客下單后的半小時內(nèi)做好等等。改造從后廚開始，引進(jìn)了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時間，都有一個比較準(zhǔn)確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機(jī)器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)餡變成成品放在蒸屜里。而以前負(fù)責(zé)蒸包子的伙計，現(xiàn)在負(fù)責(zé)看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進(jìn)蒸柜里，然后就是打開開關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時間，電蒸柜把時間和溫度都設(shè)定好了。顧客點(diǎn)餐之后，也不用跑堂的服務(wù)員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點(diǎn)餐臺直接將菜單下達(dá)后廚，各道菜肴自動流向所負(fù)責(zé)烹飪的廚師?，F(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡單，以前要憑豐富的經(jīng)驗和感覺才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機(jī)器就把做出來，而且次品率極低?，F(xiàn)在，經(jīng)驗豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個伙計打下手，那種感覺讓自己太像個大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺沒有了，大家守著一個機(jī)器去操作就行。像這樣，一批年紀(jì)大些的員工們怎么都有些不適應(yīng)而年輕的小伙計們對引進(jìn)這些半自動化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。不過，時間長了，連這些十幾、二十來歲的80后也有些不適應(yīng)了。過去是團(tuán)隊協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會熱鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融。現(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個環(huán)節(jié)的一個螺絲釘，每天守著機(jī)器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因為他感覺餐館不再依靠他的經(jīng)驗和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡單，工作越機(jī)械，每天重復(fù)這樣簡單機(jī)械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆“以前是自己牽著一條流水線運(yùn)作，現(xiàn)在自己是一條流水線上的一個零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里??”問題:(1)為什么管理流程"科學(xué)化"后，員工反而失去了工作樂趣?專業(yè)化極強(qiáng)，確實會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一和措施。(2)請分析如何激勵員工產(chǎn)生新的工作樂趣?答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。(35分)宗慶后:一個面面俱管的當(dāng)家人有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線??娃哈哈年年推陳出新，獨(dú)創(chuàng)的聯(lián)銷體營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦元可奈何，宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對內(nèi)斂，交游不廣，媒體溝通能力也不算強(qiáng)。""42歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道"可能，這使得我有一個比較好的心態(tài)。"2010勢開明。"強(qiáng)勢就是要做到令行禁止??要做到強(qiáng)勢，經(jīng)營者必須懂行??讓員工信得過"，"?讓員工怕你而不恨你。"娃哈哈日均銷售收入超過千萬元，員工近2"我用不著副總經(jīng)理，那只會讓效率變低。"宗慶后坦言，他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析，在他看來，自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確。"我一年到頭都在全國各地跑市場，所有的意見都是從實踐中來的，我知道老百姓最需要什么。"他認(rèn)為做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機(jī)，必須確保"決策"和"執(zhí)行"兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策，如娃哈哈童裝回報并不理想，但他總能夠靈活地控制風(fēng)險，適時給企業(yè)帶來的重大挫折與達(dá)能合作也許是唯一的例外。扁平的公司結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說"我的直接下屬??一百來個人。對于管理幅度過大的疑問，宗慶后的回答是"這些人是??一步步培養(yǎng)起來的，他們的個性能力我很清楚??一聲令傳下去??直接就到了前線"人事部長、生產(chǎn)部長，也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)。"娃哈哈現(xiàn)在實行計劃和批準(zhǔn)制度，我負(fù)責(zé)制訂計劃、批準(zhǔn)預(yù)算，這個計劃指的是月度計劃"。雖然娃哈哈實施了分級授權(quán)制度，但各類采購合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策，任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等，都是宗說了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、廠房的設(shè)計，許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品，他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌，模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點(diǎn)，他本人生活樸素，幾乎沒有娛樂。"員工看到我比他們還辛苦，當(dāng)然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格國還是要講究人情味和情面的"02007年，在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中，面對對手運(yùn)用全球資源施加的宗表示，"他們要我的命!我總不能連老命都沒了，還談什么企業(yè)家形象。"在與達(dá)能的一邊倒"地站在了宗慶后這一邊。他的個性能激起人毫不摻假的忠心。"一位熟識宗慶后的記者感嘆說。在企業(yè)內(nèi)部，娃哈哈強(qiáng)調(diào)"家文化把每個員工都當(dāng)作自己的家庭成員一樣看待。"員工可以享受過節(jié)費(fèi)、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱，因為員工"過去我們是親情文化，一般也不會撤職。現(xiàn)在，娃哈哈實"親情文化。"出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡，他曾經(jīng)坦言，"在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題。"問題:（1）請分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個人說了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在怎樣的"利"與"弊"，如何避免負(fù)面效應(yīng)?這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的企業(yè)十分有效，決策及時果斷，能夠抓住機(jī)會并很闡述至少兩點(diǎn)以上。銷售經(jīng)理的辭職李興是某公司的銷售經(jīng)理，有多年的銷售經(jīng)驗，銷售業(yè)績一直不錯，在銷售部門人緣挺好，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他是公司銷售部門業(yè)務(wù)和人品最好的人員之一。公司的日常事物由王總經(jīng)理負(fù)責(zé)。王總經(jīng)理文化水平不高，但人緣較好，平時能與職工打成一片，不分彼此。在銷售管理上，雖然有銷售政策，比如按銷售業(yè)績提成。但在具體執(zhí)行時比較靈活，除按銷售政策給銷售人員提成外，還根據(jù)實際情況和主觀判斷給銷售人員額外的補(bǔ)償，作為鼓勵銷售人員的一種措施。大家在一起工作相處的很好，公司雖沒有什2008利潤銳減，而此時王總經(jīng)理由于身體的原因，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。公司董事長任命了新的總經(jīng)理，為了公司今后的生存和發(fā)展，董事長選了自己的學(xué)生，剛畢業(yè)的博士生做新的總經(jīng)理。由于新任總經(jīng)理為剛畢業(yè)的博士生，雖然有較深厚的理論技術(shù)知識，但沒有多少管理經(jīng)驗。于是新任總經(jīng)理就把某一大公司的管理模式照搬了過來:上班不許遲到，遲到就扣工資；把每人的工資分成了幾個部分，基本工資、崗位工資、技能工資和獎金，每星決定每人每月的獎金額；對銷售部門的銷售政策也做了調(diào)整，規(guī)定銷售經(jīng)理必須在合同簽訂的一年內(nèi)把產(chǎn)品的全部貨款收回來，否則不給銷售經(jīng)理提成，同時原來王總經(jīng)理視情況給的額外獎勵也取消了。承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，鑒定成果由山東某供電局一家獨(dú)享，但用戶答應(yīng)提供新產(chǎn)品現(xiàn)場運(yùn)行的使用報告作為對廠家的回報；同時供電局只給了合同金額的一半款項，其余一半以后再給。顯然這是一不規(guī)范的合同，對本公司眼前利益不太有利。經(jīng)詢問，李興講了事情的原委。原來這是一個雙重開發(fā)的項目，一是市場開發(fā)，二是技術(shù)開發(fā)。用戶為了盡快落實此項目，使用了一部分自有資金，把項目先做起來，等申報了技術(shù)成果，項目資金批下來了，再支付余款。此項目董事長和前任總經(jīng)理是知道的，一是認(rèn)為此項目的技術(shù)具有廣闊的應(yīng)用前景，二是把此地作為一個新產(chǎn)品的試驗場地，對新產(chǎn)品新技術(shù)的完善是必要的，用戶也需為此承擔(dān)新產(chǎn)品新技術(shù)不完善所帶來的使用風(fēng)險?？傊@是一司的公章，然后把的設(shè)備款打到李興公司的賬上，就算合同生效了，反正供電局也不會賴賬，就不用再簽訂正式的采購合同了。李興也就沒有再堅持，所以公司里沒有此項目的正式合同。剩下的的章程辦事，李興將得不到任何獎勵。但新任總經(jīng)理考慮到李興為此項目付出了很多辛苦，而此項目可能是一個長期合作項目，于是新任總經(jīng)理決定給李興一萬元獎勵?？赏?，李興可以得到三到四萬元的獎勵，總收人要比其他銷售經(jīng)理多一到兩萬元，可此項目并沒有給公司帶來直接的眼前利益，公司為了照顧并鼓勵李興，額外給了李興一萬元的獎勵，公司認(rèn)為已經(jīng)對得起李興了?？墒?，李興認(rèn)為公司給的太少了，自己為此項目付出了很多，此項目公司不掙錢是因為公司的產(chǎn)品品種太少了，不能滿足市場的需求，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用應(yīng)該由公司負(fù)擔(dān)，市場開發(fā)費(fèi)用也應(yīng)該由公司負(fù)擔(dān)。最后，公司不認(rèn)同李興的看法，于是李興提出了辭職的請求。公司考慮到李興是銷售經(jīng)理，為公司做出了一定的貢獻(xiàn)，而且也為公司開辟了一定的長期客戶關(guān)系，公司想留住李興。但是公司又需要按新的章程辦事，沒有規(guī)矩不成方園，否則就不好管理其他的銷售經(jīng)理了。最后公司雖然不愿意讓李興走，但他還是走了。問題:(1)你認(rèn)為李興應(yīng)該走嗎?公司應(yīng)該挽留李興嗎?如果運(yùn)用公平理論分析，李興是要走的，因為他心里感覺不平衡。如果從公司角度看，(2)如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個問題?強(qiáng)調(diào)此事一定要解決圓滿，或者有比較有效的措施。因為銷售員工是公司的核心員工，典型員工離職會給公司帶來極大的負(fù)面影響。李開復(fù)“跳槽”李開復(fù)跳槽Google是年全球裁，他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創(chuàng)建了微軟中國研究院。在中國工作的兩年，他在華人世界和中國學(xué)生當(dāng)中，擁有了很高的聲望和影響力。兩年后，他對中國非常不舍和留戀。而恰逢此時，公司在中國有很大的發(fā)展計劃，他就給GoogleGoogle的決定。2005年7月，李開復(fù)向微軟提出了辭職的請求，但卻引發(fā)了微軟對Google和他本人的訴訟。李開復(fù)在談到此次離職風(fēng)波時說道：“跟隨心靈的聲音，我離開了微軟加入了Google”，他將“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。李開復(fù)說：“對自己的每一項工作，我都會問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中國的青年，做最有影響力的事。在中國和大學(xué)生進(jìn)行這么多交流，因為我認(rèn)為做這個工作可能會影響更多的人。”尊敬的公司，但是它太大了，在很多環(huán)節(jié)上行動就會遲飩，難免會在一些地方出現(xiàn)官僚習(xí)氣。人在其中更像個齒輪并不能看出其影響力?！盙oogle不會出現(xiàn)官僚作風(fēng)?！盙oogle更類似大學(xué)，沒有太多的束縛，任何想法和做法都可以自由表達(dá)，然后股票決定。Google是一個能夠讓你不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，里面有許多世界一流的專家(像剛加入的發(fā)明InternetVintonCerfInternetLouisMonier，還有多位將從總部回國的資深中國工程師。在Google，沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團(tuán)隊精神和樂于助人的同事。公司鼓勵員工自由發(fā)展、學(xué)習(xí)，每個員工20%的時間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想法之后會站在椅子上告訴別人，想法可以很快得到實現(xiàn)。Google是一個讓我震撼的公司?！边@種震撼來自于Google的“新一代技術(shù)”和那種對創(chuàng)新的熱情。李開復(fù)發(fā)現(xiàn)Google遍地寶藏，它的技術(shù)和產(chǎn)品已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了搜索，而最難能可貴的是每一個產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)都是“讓人驚訝地好”。它的“一切自己動手”的原則像一個大實驗室，讓公司的計算機(jī)科學(xué)家能夠自己設(shè)計特殊軟件和硬件，從此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經(jīng)過新的軟件開發(fā)模式使網(wǎng)絡(luò)具備了可以直接更新軟件的能力，不用讓用戶進(jìn)行漫長的等待，真正地把互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)揮到淋漓盡致、造福社會，引領(lǐng)我們進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)新時代。這些新的技術(shù)其實是一種新的GoogleGoogle是一個“不做邪惡事情的公司”，它絕不允許傷害用戶的利益。問題:（1）請分析微軟能否留住李開復(fù)?回答微軟公司能留住李開復(fù)或者不能留住都可以，但關(guān)鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應(yīng)該怎樣做才能進(jìn)一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識型員工的積極性?創(chuàng)造性、自我認(rèn)知等，強(qiáng)調(diào)給員工自主性和創(chuàng)造性空間。兩個完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設(shè)一個工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動力的不足。工程師，知識淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)新計劃，科研方面也取得了顯著成績。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬，對工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評、處張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。問題:（1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢體現(xiàn)在哪些方面?這一問題說明了集權(quán)和民主式領(lǐng)導(dǎo)理論。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)實中都存在。（2）結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績?狀況.格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司。之后，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)1萬臺到增至60萬臺，1997年達(dá)到200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺。格蘭仕從1996家退出市場。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達(dá)40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%-40%之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。1998年5重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國內(nèi)市場占有率達(dá)到以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機(jī)價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月2620款暢銷主力機(jī)降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在LG內(nèi)60%、全球35%問題:1.格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢?具有討價還價的能力和保持領(lǐng)先的競爭地位等。2.隨著市場的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整?元化戰(zhàn)略演變。美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程（Reengineeringtheordermanagement簡稱ROMPROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，受程度如何。這種做法可以讓美泰更快地回應(yīng)各零售店在快速訂貨上的需求。半部分，其中包括：芭比娃娃、服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪斯尼產(chǎn)品以及Fisher-Price產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在新產(chǎn)品上的依賴程度，因為這些產(chǎn)品不僅成本高昂，而且風(fēng)險很高。199612%的利潤收入。和美泰有授權(quán)合約的還