KPI績效考核管理辦法（超實用）

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔KPI績效考核管理辦法（超實用）目錄：1、KPI指標分解多維度統(tǒng)計分析表2、KPI績效考核管理辦法（超實用）3、商場超市績效考核KPI指標庫人力資源管理實用工具人力資源管理實用工具銷售團隊管理（工具）銷售團隊管理（工具）模塊五：績效考核模塊五：績效考核KPI指標分解KPI指標分解多維度分析表（示例1） KPI體系構(gòu)建工具KPI體系構(gòu)建工具KPI指標分解多維度統(tǒng)計分析表（示例1）說明：本文檔主要用于各業(yè)務流程多維度關(guān)鍵績效指標的統(tǒng)計與分析，主要用于確立各業(yè)務流程的KPI這一工作環(huán)節(jié)。表格形式僅供參考，企業(yè)可以根據(jù)自身需求進行適當調(diào)整。流程/維度共性維度個性維度……產(chǎn)品時間進度……流程1指標1指標2指標3流程2流程3精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔人力資源管理實用工具人力資源管理實用工具銷售團隊管理（工具）銷售團隊管理（工具）模塊五：績效考核模塊五：績效考核KPI績效考核管理辦法KPI績效考核管理辦法（模板）超實用 制度、規(guī)范與流程 制度、規(guī)范與流程KPI績效考核管理辦法（超實用）（模板）說明：本文檔詳細提供了KPI績效考核管理辦法的內(nèi)容模板，具體包括考核目的、KPI績效考核理念、KPI釋義、適用范圍、考核原則、考核依據(jù)、KPI體系運行圖、KPI考核量表（示例）、考核組織、考核周期與時間、考核流程與說明、考核結(jié)果應用、解釋權(quán)說明、生效日期。（注：本管理辦法內(nèi)容大部分也適合一般的績效管理辦法，非常實用）目錄一、考核目的 3二、基于KPI績效考核管理理念 3三、KRA與KPI釋義 3四、適用范圍 3五、考核原則 4六、考核依據(jù)（KPI設定原則） 4七、KPI體系運行流程圖 5八、KPI考核量表 5九、考核組織 6十、考核周期及時間 7十一、考核方法 7十二、考核流程與說明 8十三、考核結(jié)果應用 11十四、解釋權(quán)說明 12十五、生效日期 12標題內(nèi)容一、考核目的1.1有效的促進戰(zhàn)略目標與規(guī)劃的落地實施，并促使全體員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標以及核心業(yè)務活動而服務；1.2建立公平、公正、透明的績效考核長效機制，最大限度的提高激勵效果，充分激發(fā)員工的主觀能動性，并營造良好競爭氛圍；1.3持續(xù)改善經(jīng)營績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。二、基于KPI績效考核管理理念2.1KPI績效管理是把企業(yè)戰(zhàn)略目標科學地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程，因此，KPI績效考核管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程；2.2KPI是組織及組織行為方向指引和結(jié)果評價的標桿；2.3 KPI績效管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程；2.4KPI績效管理是抓住企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素、關(guān)注企業(yè)核心價值創(chuàng)造的管理過程；2.5KPI績效管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。三、KRA與KPI釋義本項目內(nèi)容根據(jù)需要靈活安排。本項目內(nèi)容根據(jù)需要靈活安排。3.1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）：是對公司使命、愿景及目標達成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻的領(lǐng)域。3.2 關(guān)鍵績效指標（KPI）：是衡量公司關(guān)鍵成功要素的可量化的措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標體系。四、適用范圍4.1 KPI指標體系的制定原則、使用方法及體系運行機制構(gòu)建。4.2 KPI運行體系維護與管理。4.3 全公司以及各部門、各職位的KPI的制定、修正、更改。五、考核原則5.1考核可量化：考核指標盡可能量化或者具體行為化；5.2考核客觀化：必須依據(jù)客觀的事實或者工作表現(xiàn)；5.3考核公平化：主要指考核工作開展做到公開、公平、公正、透明；5.4考核互動化：主要指考核者與被考核者之間要有良好溝通機制，在雙向溝通互動過程中有效開展考核與績效改進工作；5.5考核高效化：不能為了考核而考核，要通過績效考核指導、約束、激勵被考核者達成業(yè)績目標并不斷改善績效。六、考核依據(jù)（KPI設定原則）6.1 戰(zhàn)略目標性原則：KPI源自戰(zhàn)略目標分解。其設計出發(fā)點和目的，就是為了公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，KPI應公分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略。6.2 關(guān)鍵性原則：KPI的最大特點就是抓住企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，它也是各部門及員工完成最終績效的關(guān)鍵行為的標桿，是行為和績效因果關(guān)系的邏輯交點。因此，各部門及員工的績效應體現(xiàn)在關(guān)鍵指標上，指標數(shù)量不宜過多。6.3 系統(tǒng)平衡性原則：KPI體系應保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標與外部指向性指標的平衡、客觀性指標和主觀驅(qū)動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。企業(yè)的進步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。6.4 因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標——行為——結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，即行為策略必須為目標服務，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，同時行為結(jié)果也是目標實現(xiàn)的必然。6.5 一致性原則：KPI體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標準，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。6.6 價值性原則：KPI源自戰(zhàn)略目標分解，最終又是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務。因此，KPI的設定，始終堅持為公司創(chuàng)造價值的原則。七、KPI體系運行流程圖KPI體系運行原理，主要采用KRA方法和策略地圖、SCOR供應鏈運作參考模型。供應鏈運作參考模型。7.1某企業(yè)PDCA運行流程圖17.2某企業(yè)PDCA運行流程圖27.3某企業(yè)KPI體系運行流程圖3八、KPI考核量表略。以下為市場部經(jīng)理崗位考核量表示例：KPI要求目標績效評分遠超目標100-90分；超過目標90-70分；達到目標70-60分；未達目標60-0分。權(quán)重得分月度季度半年年度銷售額完成率100%100%100%100%15%銷量完成率100%100%100%100%15%產(chǎn)品組合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利潤率1.78%1.78%1.78%1.78%8%新客戶拓展率≥50%≥50%≥50%≥50%3%銷售預測準確率≥70%≥70%≥70%≥70%5%費用率0．35%0．35%0．35%0．35%8%客戶投訴次數(shù)00122%客戶投訴處理滿意度100%100%100%100%2%報表上交及時準確率100%100%100%100%3%注：表格中KPI定義、計算公式、數(shù)據(jù)來源等信息未注明，具體可參考詳細的KPI指標庫。當然，企業(yè)在具體運用過程中也可以明確列出來。九、考核組織7.1 KPI績效管理委員會成員：公司領(lǐng)導；人力資源部、財務部、辦公室等中層骨干。職責：戰(zhàn)略目標、策略方案制定；戰(zhàn)略目標分解；指導KPI績效管理工作；審定KPI指標體系、考核制度、考核方法及整體KPI體系運行方案。權(quán)限：全體員工的考核權(quán)、KPI體系運行監(jiān)控權(quán)、相關(guān)方案及文件的審定權(quán)。7.2KPI績效管理實施小組成員：主要由人力資源部成員組成，財務部及其它部門成員輔助。職責：參與企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略方案的制定、目標分解（主要負責人員）；負責KPI的制定、修改、調(diào)整；負責KPI系統(tǒng)的正常運作以以及運行情況監(jiān)控和考核；負責反饋意見的收集、歸納，并負責編寫KPI運作分析報告；負責考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整；負責編制考核結(jié)果報告；負責考核培訓、解釋、答疑工作；負責對考核流程的修改和審批。權(quán)限：制定、修改KPI權(quán)；KPI體系組織實施、監(jiān)控權(quán)、全體員工的考核權(quán)；KPI的解釋權(quán)；KPI運行結(jié)果的報告權(quán)7.3相關(guān)部門職責：本部門KPI績效考核工作實施，并定期檢查目標達成情況并提出改進方案；審核考核結(jié)果，并對考核結(jié)果負責；協(xié)調(diào)考核中出現(xiàn)的問題，進行有效的溝通和解釋。權(quán)限：本部門員工考核權(quán)、考核結(jié)果審定權(quán)、本部門KPI解釋權(quán)。7.4員工（被考核者）職責：參與KPI績效考核，定期檢查個人目標達成情況并提出改進方案。權(quán)限：針對考核問題的申訴權(quán)。十、考核周期及時間10.1月度考核：對各部門及個人每月5日前進行一次考核，并要求舉行各個部門內(nèi)部舉行檢討會議、公司部門經(jīng)理級別的檢討會議，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案；10.2季度考核：對各部門每個季度進行一次考核，并要求舉行公司部門經(jīng)理級別的檢討會議，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案；10.3年度考核：對各部門及個人每年度進行一次考核，并要求舉行各個部門內(nèi)部舉行檢討會議、公司部門經(jīng)理級別的檢討會議，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。十一、考核方法11.1定量法與定性法結(jié)合。定量是指采用可量化的或者具體行為化的KPI指標進行考核，主要通過數(shù)據(jù)化的形式進行評估；定性法主要指有些評價項，沒有明確的量化指標，需要考核者借助觀察、訪談、座談、問卷調(diào)查等手段，予以評估，例如員工的職業(yè)道德素質(zhì)、員工的服務態(tài)度等。11.2自評、他評相結(jié)合。自評是指考核過程中的自我評估；他評是指考核者實施的評估考核，通常分為同事考核、部門領(lǐng)導考核、總經(jīng)理考核三個層級的他評方式。具體依據(jù)不同職位層級、不同崗位性質(zhì)予以區(qū)別對待，例如部門經(jīng)理的他評只有上級領(lǐng)導總經(jīng)理來考核。（說明：具體的考核方式，企業(yè)根據(jù)自己的需求擬定即可，例如大部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，無需復雜的同事評價考核、三級考核等方式，只需要由部門負責人予以考核評估即可）7.考核結(jié)果應用6.考核結(jié)果匯總及數(shù)據(jù)整理3.上級領(lǐng)導考核評估2.員工自評及述職報告1.確定周期（月度、季度或年度）工作計劃（考核表）4.績效面談5.審核、調(diào)整與申訴十二、考核流程與說明7.考核結(jié)果應用6.考核結(jié)果匯總及數(shù)據(jù)整理3.上級領(lǐng)導考核評估2.員工自評及述職報告1.確定周期（月度、季度或年度）工作計劃（考核表）4.績效面談5.審核、調(diào)整與申訴12.1周期企業(yè)自己根據(jù)需求擬定周期，甚至針對不同崗位、不同部門擬定不同的考核周期。企業(yè)自己根據(jù)需求擬定周期，甚至針對不同崗位、不同部門擬定不同的考核周期。12.1.1所有員工每個周期首月5日前，制定本崗位《工作計劃》并確認考核表；同時遞交上個周期的《述職報告/考核表》，一起報直接上級；每年度末月25日前，根據(jù)部門年度規(guī)劃和《崗位責任書》制定本崗位《年度工作計劃書》以及年度考核表；（說明：這里所指的考核表，是指在人力資源部/KPI績效考核管理機構(gòu)統(tǒng)一擬定的前提下，由各部門及崗位員工確認的考核表）12.1.2直接上級對周期內(nèi)主要工作任務、考核標準、權(quán)重、資源支持承諾、和參與評價者等項內(nèi)容進行審批；12.1.3直接上級在進行季度或者年度績效面談時，反饋審批后的《工作計劃/考核表》，雙方并各備案一份。12.2員工自評及述職報告12.2.1每個周期結(jié)束后，所有員工對照《崗位責任書》、《工作計劃書》，先自我評價實際業(yè)績完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面，將該周期內(nèi)工作完成情況向直接上級、部門主管領(lǐng)導或KPI績效考評小組成員進行述職并提交自評結(jié)果表以及書面述職報告；12.2.2各部門的述職工作要有計劃，提前安排，保證質(zhì)量；12.3上級領(lǐng)導考核評估12.3.1績效考核的主要考核依據(jù)為被考核人的《崗位責任書》、《周期工作計劃書》和該員工的實際業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力；12.3.2由直接上級、部門主管領(lǐng)導或KPI考評小組成員依據(jù)以上考核依據(jù)，按照《周期內(nèi)KPI績效考核表》進行評估、打分、評定；12.3.3各部門在保證《KPI績效考核表》中基本考核項目及分值的情況下，可根據(jù)本部門考核的需要，經(jīng)部門總經(jīng)理審批和人力資源部備案后，增減考核項目；12.3.4直接上級在被考核人自評的基礎上，對被考核人進行考核評分；12.3.5在業(yè)績考核項目中，考核內(nèi)容、標準嚴格按《崗位責任書》、《周期內(nèi)工作計劃書》、KPI指標要求執(zhí)行；12.3.6部門各級人員的月度考核工作要求下一月5日前完成并匯總到部門經(jīng)理處，并由部分經(jīng)理提交人力資源部；季度考核工作要求于下一季度首月10日前完成，并匯總到部門經(jīng)理處，并由部分經(jīng)理提交人力資源部；年度考核評定要求于下一年度1月30日之前完成并匯總到KPI考評小組或人力資源部；12.4績效面談12.4.1直接上級領(lǐng)導須在考核過程的有效時間內(nèi)組織與每一位被考核員工進行績效面談，有虛線領(lǐng)導的要綜合虛線領(lǐng)導的意見；12.4.2績效面談要對照《崗位責任書》、《工作計劃書》和《KPI績效考核表》進行，主要為肯定成績，指出不足、提出改進意見，幫助員工制定改進措施并反饋下一周期的《工作計劃書》和《KPI績效考核表》等；12.4.3對考核結(jié)果為等級D以下（包括D）的員工，必須在績效面談時如實通知其考核結(jié)果、說明原因及處理意見，對上述內(nèi)容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認；12.4.4人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查，對沒有按規(guī)定執(zhí)行績效面談的部門或人員，視情況給予通報批評和考核成績降級的處理；12.5審核、調(diào)整與申訴12.5.1部門經(jīng)理或KPI考評小組成員要根據(jù)部門整體工作、各部門職責及工作完成情況，以及對所屬員工的了解情況，對部門內(nèi)所屬員工考核等級進行季度或年度審核，適當調(diào)整員工績效考核等級；12.5.2審核調(diào)整應尊重直接上級的考核結(jié)果；考核等級調(diào)整要在與被考核人直接領(lǐng)導充分交流后進行；12.5.3部門整體考核結(jié)果要求符合整體公司考核的比例分配要求；12.5.5對績效考核中被評為等級A的員工，部門必須有詳細的書面說明，經(jīng)該部門經(jīng)理審核后，統(tǒng)一送人力資源部或者KPI績效管理機構(gòu)審批；12.5.6申訴：被考評人如對考核工作或者考核結(jié)果有重大疑義，可以向部門經(jīng)理或人力資源部、KPI績效管理機構(gòu)提出申訴。12.6考核結(jié)果匯總及數(shù)據(jù)收集整理12.6.1各部門對上一周期的績效考核結(jié)果須于下一周期規(guī)定日期前匯總到人力資源部或者KPI績效管理機構(gòu)。12.6.2KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團隊，具體負責部門為績效管理委員會執(zhí)行機構(gòu)以及所指定的部門，各指標收集頻率根據(jù)《各部門KPI管理表》而定。12.6.3公司每季度、每半年應編寫《企業(yè)關(guān)鍵績效指標分析報告》。12.6.4KPI數(shù)據(jù)庫，每月歸納、統(tǒng)計并匯總。12.6.5各部門每月（或每季度、每年度）應編寫《KPI系統(tǒng)運行記錄》12.7考核結(jié)果應用詳見十三、考核結(jié)果應用十三、考核結(jié)果應用人力資源部為每位員工建立考核檔案，KPI績效考核結(jié)果將作為薪酬分配、評先評優(yōu)、薪酬等級調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)整、員工福利、考核辭退等的重要依據(jù)。詳細內(nèi)容見《績效管理制度》或者企業(yè)內(nèi)部相應的《評先評優(yōu)制度》。以下以薪酬分配和考核辭退為例進行說明：13.1示例1：薪酬分配職等工資制：按職等確定月度工資水平，具體參照公司崗位劃分等級以及相應的工資制度；按每月考核結(jié)果分配績效工資；各職等的升降以考核為依據(jù)年終獎金：員工年終獎金以考核為依據(jù)注：員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金具體薪酬分配機制：績效考核與工資掛鉤方案之一——根據(jù)排名結(jié)果確定績效工資權(quán)數(shù)1、對各層級進行排名2、根據(jù)排名結(jié)果確定A、B、C、D、E級。A級點總?cè)藬?shù)的10%；B級點總?cè)藬?shù)的20%；C級點總?cè)藬?shù)的40%；D級點總?cè)藬?shù)的20%；E級點總?cè)藬?shù)的10%。3、A級的績效工資權(quán)數(shù)為1.5；B級的績效工資權(quán)數(shù)為1.2；C級的績效工資權(quán)數(shù)為1.0；D級的績效工資權(quán)數(shù)為0.8；E級的績效工資權(quán)數(shù)為0.64、根據(jù)權(quán)數(shù)計算個人績效工資總績效工資*個人權(quán)數(shù)/權(quán)數(shù)總值各層級KPI績效考核結(jié)果排名對應分數(shù)及系數(shù)表示例級別ABCDEF分數(shù)120-101分100-91分90-81分80-71分70-61分60分以下系數(shù)1.51.21.00.80.6013.2示例1：考核辭退通過績效考核，被證明難以勝任本崗位工作，經(jīng)過在崗培訓和調(diào)動崗位后仍難以勝任的，給予“考核辭退”處理；另如因公司無空缺崗位可供調(diào)配或者當事人不服從公司重新安排工作崗位的，亦給予“考核辭退”處理，同時解除勞動合同；對符合以下條件者，給予“考核辭退”：13.2.1一個考核年度內(nèi)，季度或年度績效考核中有一次被評為F的；13.2.2一個考核年度內(nèi)，連續(xù)二次季度考核被評為E或年度績效考核被評為E的，又無適合的空缺崗位可調(diào)配或不服從公司重新安排工作崗位的；13.2.3一個考核年度內(nèi)，季度和年度績效考核中有三次以上（含三次）被評為D或D，經(jīng)在崗培訓后仍不能符合崗位要求，又無其它適合崗位可調(diào)配或拒絕公司重新安排工作崗位的；13.2.4每個年度績效考核結(jié)束后，要求各部門內(nèi)部進行考核成績排序，除上述三項產(chǎn)生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；同時要求各部門整個年度（包括各季度）的考核辭退率（包括尾端辭退）不低于3%；13.2.5若因特殊原因，部門整個年度的考核辭退率低于3%的，應報請總經(jīng)理審核批準，并在人力資源部備案；13.2.6考核辭退的工作流程詳見附件（略）。十四、解釋權(quán)說明本辦法由人力資源部或者KPI績效管理機構(gòu)負責解釋。十五、生效日期本辦法自發(fā)文之日起生效，試行6個月。批準（總經(jīng)理）：日期：附件A：KPI運行流程圖（3）公司愿景/使命KPI運行流程圖（3）公司愿景/使命財務學習與成長客戶內(nèi)部營運關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域部門績效職位績效戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)核心價值流程部門核心流程公司戰(zhàn)略目標及行動策略KPI指標結(jié)果過程投入KPI指標結(jié)果過程投入KPI指標結(jié)果過程投入部門績效目標職位績效目標附件B（略）：KPI績效考核流程表各崗位KPI績效考核表KPI指標庫（KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計表）員工績效面談表員工績效評估申訴表……精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔商場超市績效考核全案1.1采購部關(guān)鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1采購計劃達成率月/季/年度采購部2新商品引進率月/季/年度3采購及時率月度考核期采購及時率達到100%采購部4采購成本的降低年度計劃采購成本-實際采購成本財務部5采購質(zhì)量合格率月/季/年度營運部6毛利率年度財務部7商品回轉(zhuǎn)天數(shù)年度年周轉(zhuǎn)次數(shù)=采購部8商品周轉(zhuǎn)率月/季/年度1.商品周轉(zhuǎn)率=2.平均存貨額=采購部9應付賬款周轉(zhuǎn)期間月度采購部10存貨水平月度前置時間的銷售量+安全存貨量+基礎存貨量采購部11安全存量月度日均銷量×緊急補貨所需的時間采購部1.2配送部關(guān)鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1配送計劃達成率月/季/年度配送部2管理費用控制率月度財務部3平均配送費用月度財務部4平均裝卸成本月/年度配送部5緊急訂單響應率月度配送部6庫存盤點賬實相符率月/年度配送部7貨損貨差率季/年度配送部8車船滿載率月度配送部9送貨準時率月/季/年度配送部1.3營運部關(guān)鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1營業(yè)收入月/季/年度考核期全部營業(yè)收入總計財務部2營收達成率月/季/年度財務部3營業(yè)成長率月/季/年度財務部4銷售收入同期增長率月/季/年度財務部5銷售回款率月/年度財務部6商品回轉(zhuǎn)率月/年度指一定金額的庫存商品在一定的時間周轉(zhuǎn)的次數(shù)營運部7商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標達成率月/季/年度商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標包括商品結(jié)構(gòu)比率、商品貢獻率等營運部1.4收銀部經(jīng)理績效考核指標量表被考核人職位收銀部經(jīng)理部門收銀部考核人職位總經(jīng)理部門序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分1收銀差錯率25%考核期收銀差率控制在%之2收銀速度15%考核期收銀人員的平均收銀速度達到公司要求3收銀任務達成率30%考核期收銀任務達成率達%4客戶滿意度10%考核期客戶滿意度得分達到分5收銀機操作10%收銀人員能熟練操作收銀機，相關(guān)領(lǐng)導的問卷調(diào)查得分的算術(shù)平均值達到分以上6服務技能5%收銀部門服務技能良好，接受調(diào)研的客戶對客服部工作滿意度評分的算術(shù)平均值達到分以上7員工技能培訓與管理5%考核期員工績效考核評分達到分以上本次考核總得分考核指標說明被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：1.5防損部經(jīng)理績效考核指標量表被考核人職位防損部經(jīng)理部門防損部考核人職位總經(jīng)理部門序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分1防損計劃達成率20%考核期防損計劃達成率100%完成2商品損耗率25%考核期商品損耗率控制在%之3失竊事件次數(shù)5%考核期失竊事件次數(shù)控制在次以4突發(fā)事件處理及時率15%考核期突發(fā)事件處理及時率控制在%之5防損的投資回報率5%考核期防損的投資回報率達%6損耗金額15%考核期損耗金額控制在元之7防損技術(shù)運用10%考核期防損技術(shù)運用合理，領(lǐng)導滿意度調(diào)查問卷得分在分以上8員工管理5%考核期員工績效考核評分達到分以上本次考核總得分考核指標說明被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：1.6商場超市績效考核制度制度名稱商場超市績效考核制度受控狀態(tài)編號第1章考核的目的第1條績效考核的目的：提升組織運營效能、提高員工工作效率。第2章考核的圍第2條公司及下屬分店。第3章定義第3條績效——員工在一定時間和條件下，利用必要的資源為實現(xiàn)預定的工作目標而采取的有效工作行為和實現(xiàn)有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4條績效管理——對員工實施動態(tài)指導與管理，以促進其績效水平的提升與公司發(fā)展目標一致的管理過程。第5條工作目標——為使工作成果達到規(guī)定要求而設定的目標。第6條關(guān)鍵績效指標——決定或密切影響員工實現(xiàn)工作目標的關(guān)鍵工作層面和工作要素。第7條績效標準——界定關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)程度對工作目標的實現(xiàn)是否有效的規(guī)定尺度和衡量標準。第4章職責第8條總經(jīng)理1.制定公司戰(zhàn)略發(fā)展格局，確定公司保持長期發(fā)展的方針、政策、策略和目標。2.審批公司年度或階段性經(jīng)營目標。3.審批分管副總經(jīng)理的年度或階段性工作目標、關(guān)鍵績效指標及標準。4.分管副總經(jīng)理的績效評估和改進指導工作。第9條總經(jīng)理辦公室1.擬定公司年度或階段性經(jīng)營目標。2.擬定分管副總經(jīng)理的工作目標、關(guān)鍵績效指標及標準。3.審批各部門、分公司、分店的總體工作目標。4.審批各部門負責人的工作目標、關(guān)鍵績效指標及標準。5.審批各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結(jié)果。6.分管副總經(jīng)理的績效評估和改進指導工作。第10條分管副總經(jīng)理1.擬定分管部門的年度或階段性總體工作目標。2.擬定分管部門負責人的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。3.審批各級管理崗位的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。4.審核各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結(jié)果。5.部門負責人的績效評估和績效改進指導工作。第11條各部門、分店負責人1.擬定管理崗位的年度或階段性工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。2.審批其他工作崗位的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。3.所屬員工的績效評估和改進指導工作。第12條各級管理人員1.擬定管理圍各工作崗位的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。2.所屬員工的績效評估和改進指導工作。第13條員工1.與主管人員共同擬定所屬崗位的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。2.完成設定的目標、績效指標和標準。第14條人力資源部1.提供有關(guān)績效管理體系相關(guān)容的培訓和咨詢。2.協(xié)助制定和評估各級工作崗位的工作目標、關(guān)鍵績效指標和標準。3.監(jiān)督績效管理過程符合規(guī)操作要求。4.就績效管理過程的有效性和效率與公司高層保持順暢溝通。5.績效管理過程形成的文件、資料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理績效投訴。第5章考核的程序第15條績效管理原則1.工作目標及關(guān)鍵績效指標管理原則。以各層級工作目標為績效導向，以支持工作目標達成的關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)程度為績效評估的重要參數(shù)。2.實效原則。通過績效管理過程的實施，促成實際工作成果和業(yè)績的實效提升。3.關(guān)鍵績效指標設定原則。關(guān)鍵績效指標的設定來源于財務、顧客、部經(jīng)營和學習成長四個方面。4.職業(yè)規(guī)劃原則。將員工績效評估和改進提升與其職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合起來。5.物質(zhì)激勵原則。將員工績效水平與其工作收入部分掛鉤。第16條績效管理手冊1.建立《績效管理手冊》的部門包括：（1）本部各部門；（2）本地分公司；（3）異地分公司、分店各部門。2.《績效管理手冊》采用活頁文件夾的形式，由人力資源部統(tǒng)一制作和發(fā)放，各建立部門負責人指定專人領(lǐng)取、記錄和管理。3.《績效管理手冊》的容包括但不限于：（1）所屬部門各崗位的《崗位說明書》；（2）年度或階段性的《工作目標管理責任書》；（3）“關(guān)鍵績效指標明細表”；（4）“績效管理日志”；（5）“績效面談（指導）記錄表”；（6）“績效信息（數(shù)據(jù)）采集表”；（7）《績效評估報告》。4.確保加入《績效管理手冊》中的任何有關(guān)信息都是經(jīng)其直接上級確認和隔級上級承認的。5.各部門每月25日至30日將《績效管理手冊》送交人力資源部審核檢查：本地分店的手冊送交人力資源部審查；異地分店的手冊送交行政人事部門。第17條績效管理區(qū)間1.完整的績效管理區(qū)間應包含以下容和階段。（1）設定工作目標。（2）設定關(guān)鍵績效指標、標準和統(tǒng)計方法。（3）制訂工作計劃和進行績效面談。（4）中期改進指導。（5）績效評估與面談。（6）績效評估結(jié)果輸出。2.設定階段性績效管理區(qū)間一般不超過半年；設定年度績效管理區(qū)間，應在每個季度終了時進行中期改進指導與修正。第18條設立工作目標1.依據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，相關(guān)管理人員在各管理層面上設定年度或階段性工作目標。部門的工作目標由部門負責人的直接上級設定；各工作崗位的工作目標由該崗位的直接上級設定。2.根據(jù)不同的工作容和性質(zhì)，應擬定合理和適當?shù)墓ぷ髂繕?。當業(yè)務狀況須形成階段性成果時，應設立階段性工作目標；當業(yè)務狀況以年度為總結(jié)區(qū)間時，應設立年度工作目標。3.設定年度工作目標或跨季度的階段性工作目標時，應在每季度對工作目標的實現(xiàn)情況進行評估、檢查與修正，以確保目標的達成。4.設定好的工作目標應與責任人簽訂“工作目標管理責任書”，經(jīng)直接上級確認、隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。第19條設定關(guān)鍵績效指標、標準和統(tǒng)計方法1.設定關(guān)鍵績效指標和標準的原則（1）關(guān)鍵績效指標、績效標準、測量、統(tǒng)計方法和評估信息收集渠道的確定，由員工與其直接上級共同進行，員工應服從直接上級合理的設定與安排。（2）設定的關(guān)鍵績效指標和標準必須能夠直接支持工作目標的實現(xiàn)，否則視為無效指標標準。（3）設定的關(guān)鍵績效指標和標準必須滿足SMART原則。2.關(guān)鍵績效指標的設定維度（1）財務類指標。指從財務管理的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于財務類關(guān)鍵績效指標的包括現(xiàn)金流、投資回報率、銷售額、支出費用等。（2）顧客（含部顧客）類指標。指從顧客與關(guān)聯(lián)方的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于顧客類關(guān)鍵績效指標的包括服務滿意度、工作效率、服務人性化、市場份額等。（3）部經(jīng)營（業(yè)務流程）類指標。指從主干業(yè)務流程的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于部經(jīng)營過程類關(guān)鍵績效指標的包括項目周期、項目開發(fā)等。（4）學習與成長類指標。指從學習與成長的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限于學習與成長類關(guān)鍵績效指標的包括培訓、獎懲等。3.設定關(guān)鍵績效指標應能夠直接證實工作目標的達成，即當各項指標達標時，可以確認工作目標達成。管理崗位的關(guān)鍵績效指標每一維度設定1~3個；其他工作崗位的關(guān)鍵績效指標每一維度設定1個。4.設定關(guān)鍵績效指標后，結(jié)合工作目標的可完成情況，應制定出各指標的績效標準、測量與統(tǒng)計方法和評估信息的收集方。5.關(guān)鍵績效指標、標準、測量、統(tǒng)計方法和評估信息收集方確定后，應填報“關(guān)鍵績效指標明細表”，經(jīng)員工直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。6.公司制訂績效考核計劃（一）（見附表）來考核員工績效中的可量化部分，制訂績效考核計劃（二）（見附表）考核員工績效中的不可量化部分，各個部門和人員可采用其中符合的指標制定相應的考核表進行考核。第20條制訂工作計劃和進行績效面談1.每一績效管理區(qū)間開始時，部門或工作崗位的直接上級應與部門負責人或在崗員工進行績效面談，確保員工了解：（1）績效管理區(qū)間和流程；（2）工作目標、關(guān)鍵績效指標和達標標準；（3）目前的準備狀態(tài)和可使用資源情況；（4）達成工作目標、關(guān)鍵績效指標標準必須制訂的工作計劃。2.績效面談應使直接上級與員工在績效管理區(qū)間達成工作目標和達到關(guān)鍵績效指標標準方面雙方認可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標達成的可能性進行協(xié)商，協(xié)商不成的，上報隔級上級裁定，裁定結(jié)果應獲得遵守并執(zhí)行。3.當員工在達成工作目標、達到關(guān)鍵績效指標標準方面面臨困難時，直接上級應協(xié)助其制訂完成工作目標的工作計劃，并提供必要的幫助和指導。4.績效管理面談結(jié)果填報績效面談（指導）記錄表，經(jīng)直接上級確認、隔級上級承認后加入績效管理手冊。第21條中期改進指導1.直接上級應密切關(guān)注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時掌握相關(guān)信息，記入績效管理日志。2.在績效管理區(qū)間，員工出現(xiàn)無法達成目標和關(guān)鍵績效指標標準的征兆或工作表象時，直接上級應對其進行中期改進指導。無法達標的因素包括但不限于：（1）能力不足與技能欠缺；（2）客觀情況轉(zhuǎn)變，完成工作部門難度加大；（3）個人情況變化。3.進行中期改進指導的時間一般為每季度末，緊急情況下可隨時給予改進指導。4.進行中期改進指導的方法包括但不限于：（1）直接上級面談；（2）隔級上級面談；（3）現(xiàn)場工作指導；（4）修正工作計劃；（5）參加培訓。5.中期改進指導的信息與結(jié)果應記入績效面談（指導）記錄表，經(jīng)該部門或工作崗位的直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。6.通過改進指導仍無法達成工作目標、關(guān)鍵績效指標標準的，經(jīng)隔級上級批準，直接上級可與員工討論修改工作目標、關(guān)鍵績效指標標準，但應確保修改后不影響隔級工作目標的實現(xiàn)。7.工作目標、關(guān)鍵績效指標標準須修改的，應重新填寫“工作目標管理責任書”和“關(guān)鍵績效指標明細表”，報經(jīng)直接上級確認、隔級上級承認。第22條績效評估與面談1.績效管理區(qū)間終了時，直接上級對員工的績效狀況進行評估，評估包括但不限于下列容：（1）工作按計劃完成的進度和效果；（2）設定的各項關(guān)鍵績效指標的達標情況；（3）設定的工作目標的達成情況；（4）其他能夠反應績效水平高低的信息。2.績效評估信息的收集、整理與分析（1）績效評估信息向關(guān)鍵績效指標明細表上規(guī)定的信息提供方收集，績效評估信息應經(jīng)信息提供方的部門負責人簽署確認，認可其有效性。（2）直接上級對收集到的信息進行整理與分析，必要時向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績效管理區(qū)間該員工的工作目標、指標標準達成狀況。3.績效評估等級（1）優(yōu)秀——指達成制定的工作目標，達到且超過制定的關(guān)鍵績效指標標準。（2）合格——指達成制定的工作目標，達到制定的關(guān)鍵績效指標標準。（3）有待改進——指未達成制定的工作目標，個別未達到制定的關(guān)鍵績效指標標準，通過努力和指導可以達成。（4）不合格——指未達成制定的工作目標，全部或多數(shù)未達到制定的關(guān)鍵績效指標標準，判斷其無法達成。4.經(jīng)對績效信息進行分析后，直接上級形成績效評估報告，報經(jīng)員工隔級上級和人力資源部（分店行政人事部門）審核與備案。5.績效面談（1）績效評估結(jié)果形成并經(jīng)隔級上級和人力資源部（行政人事部門）審核后，直接上級應盡快安排與員工進行績效面談，績效面談包括但不限于：①工作目標和關(guān)鍵績效指標的達標評估結(jié)果；②績效管理區(qū)間的工作表現(xiàn)優(yōu)點；③績效管理區(qū)間的工作表現(xiàn)不足；④工作改進方法、途徑和計劃。（2）員工對績效評估結(jié)果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復為最終回復。（3）績效面談的信息與結(jié)果記入績效面談（指導）記錄表，經(jīng)直接上級確認和隔級上級承認后，加入《績效管理手冊》。第23條績效評估結(jié)果輸出1.獎懲輸出（1）績效評估等級評定為優(yōu)秀的，依據(jù)員工基本工資標準，給予0.1~0.3的獎勵系數(shù)，即獎金=績效管理區(qū)間員工的月基本工資總額×獎勵系數(shù)。（2）績效評估等級評定為合格的，全額發(fā)放工資總額。（3）績效評估等級評定為有待改進的，依據(jù)員工基本工資標準，減發(fā)0.1系數(shù)的工資。即減發(fā)金=績效管理區(qū)間員工的月基本工資總額×減發(fā)系數(shù)。（4）績效評估等級評定為不合格的，如預計在下一績效管理區(qū)間可以改善，則依據(jù)員工基本工資標準，減發(fā)0.2~0.3系數(shù)的工資；如預計不可改善或績效水平過低的，給予調(diào)整崗位或辭退處理。2.規(guī)劃輸出用于制定下一績效管理區(qū)間工作目標、關(guān)鍵績效指標、標準和工作計劃時參照使用。第24條其他規(guī)則1.績效管理區(qū)間的間隔時間最多不超過兩周，逾期而未形成的，由員工隔級上級向公司人力資源部做出詳細解釋，無合理理由的，將對隔級上級按二級處罰執(zhí)行罰款并限令形成。2.績效管理區(qū)間，出現(xiàn)下列情況的，將對責任方直接上級處以月工資總額的20%罰款，不能改善或情節(jié)嚴重的，給予調(diào)整崗位或辭退處理：（1）關(guān)鍵績效指標的設定不能促成工作目標達成的，員工直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；（2）績效評估信息收集方不能提供準確信息的，直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；（3）員工在績效管理區(qū)間發(fā)生嚴重工作失誤和造成嚴重工作事故的。第25條記錄1.《工作目標管理責任書》、關(guān)鍵績效指標明細表、績效管理日志、績效面談（指導）記錄表、績效信息（數(shù)據(jù)）采集表由各部門、分店保留三年。2.績效評估報告一式兩聯(lián)，分別由各部門、分店和人力資源部保留三年。附表績效考核計劃（一）定量指標指標說明收益率指標資本周轉(zhuǎn)率1.計算公式：資本周轉(zhuǎn)率=2.分析：比率越高，表示資本經(jīng)營效率越高；比率越低，表示資本經(jīng)營效率越低存貨周轉(zhuǎn)率1.計算公式：存貨周轉(zhuǎn)率=2.分析：比率越高，表示經(jīng)營效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經(jīng)營效率越低或存貨管理越差存貨周轉(zhuǎn)期間1.存貨周轉(zhuǎn)期間＝2.期間越長，表示經(jīng)營效率越低或存貨管理越差；期間越短，表示經(jīng)營效率越高或存貨管理越好銷貨毛利率1.計算公式：銷貨毛利率＝2.比率越高，表示獲利的空間越大；比率越低，表示獲利空間越小配送中心退貨率分析1.計算公式：配送中心退貨率＝2.比率越高，表示存貨管理控制越差；比率越低，表示存貨管理控制越好銷貨凈利率1.計算公式：銷貨凈利率＝×100%2.比率越高，表示凈利率越高；比率越低，表示凈利率越低應付賬款周轉(zhuǎn)期間1.計算公式：應付賬款周轉(zhuǎn)期間＝（應付賬款＋應付票據(jù)）÷進貨凈額／3602.期間越長，表示免費使用廠商信用的時間越長；期間越短，表示免費使用廠商信用的時間越短人事費用率1.計算公式：人事費用率＝×100%2.比率越高，表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越低或人事費用越高；比率越低，表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越高或人事費用越低廣告費用率1.計算公式：廣告費用率＝×100%2.比率越高，表示廣告所創(chuàng)造的營業(yè)額越低；比率越低，表示廣告所創(chuàng)造的營業(yè)額越高租金費用率1.計算公式：租金費用率＝×100%2.比率越高，表示地點選擇不佳；比率越低，表示地點選擇越佳營業(yè)費用率1.計算公式：營業(yè)費用率＝×100%2.分析：比率越高，表示營業(yè)費用支出之效率越低；比率越低，表示營業(yè)費用支出之效率越高收益率指標損益平衡點1.計算公式：損益平衡點＝×100%2.分析：損益平衡點越低，表示獲利時點越快；損益平衡點越高，表示獲利時點越慢損益平衡點與銷貨額比1.計算公式：損益平衡點與銷貨額比＝×100%2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于１，表示有虧損，比率越大，虧損越多經(jīng)營安全力1.計算公式：經(jīng)營安全力＝1-2.分析：點數(shù)越高，表示獲利越多；點數(shù)越低，表示獲利越少投資報酬率1.計算公式：投資報酬率＝×100%2.分析：比率越高，表示資本產(chǎn)生的凈利越高；比率越低，表示資本產(chǎn)生的凈利越低品效1.計算公式：品效＝×100%2.分析：品效越高，表示商品開發(fā)及淘汰管理越好；品效越低，表示商品開發(fā)及淘汰管理越差面積效率1.計算公式：面積效率＝×100%2.分析：面積效率越高，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越高；面積效率越低，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越低人時生產(chǎn)率1.計算公式：人時生產(chǎn)率＝×100%2.分析：人時生產(chǎn)率越高，表示人員工作效率越好；人時生產(chǎn)率越低，表示人員工作效率越差來客數(shù)1.計算公式：來客數(shù)＝收據(jù)（發(fā)票）數(shù)目2.分析：來客數(shù)越高，表示客源越廣；來客數(shù)越低，表示客源越窄客單價分析1.計算公式：客單價＝2.分析：客單價越高，表示一次平均消費額越高；客單價越低，表示一次平均消費額越低交叉比率1.計算公式：交叉比率＝毛利率×存貨周轉(zhuǎn)率2.分析：交叉比率越高，表示越是利潤所在；交叉比率越低，表示越不是利潤所在大分類構(gòu)成比1.計算公式：大分類構(gòu)成比＝×100%2.分析：比率越高，此大分類產(chǎn)品所占銷售份額越高；比率越低，此大分類產(chǎn)品所占銷售份額越小人員安全力分析指標人員流動率1.計算公式：人員流動率＝2.分析：比率越高，表示人事越不穩(wěn)定；比率越低，表示人事越穩(wěn)定生產(chǎn)率分析指標平均每人營業(yè)收入1.計算公式：平均每人營業(yè)收入=×100%2.分析：比率越高，表示員工績效越高；比率越低，表示員工績效越低員工生產(chǎn)力1.計算公式：員工生產(chǎn)力＝2.分析：比例越高，表示員工生產(chǎn)力越高；比例越低，表示員工生產(chǎn)力越低賣場使用率1.計算公式：賣場使用率＝×100%2.分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低人員守備率1.計算公式：人員守備率＝×100%2.分析：比率越高，表示每人負責面積數(shù)越多；比率越低，表示每人負責面積數(shù)越少勞動分配率1.計算公式：勞動分配率＝×100%2.分析：比率越高，表示員工創(chuàng)造的毛利越低；比率越低，表示員工創(chuàng)造的毛利越高成長達成率分析指標營收達成率1.計算公式：營收達成率＝×100%2.分析：比率越高，表示經(jīng)營績效越好；比率越低，表示經(jīng)營績效越差毛利達成率1.計算公式：毛利達成率＝×100%2.分析：比率越高，表示經(jīng)營績效越高；比率越低，表示經(jīng)營績效越低營業(yè)凈利達成率1.計算公式：營業(yè)凈利達成率＝×100%2.分析：比率越高，表示經(jīng)營績效越高；比率越低，表示經(jīng)營績效越低費用達成率1.計算公式：費用達成率＝×100%2.分析：比率越高，表示實際費用越高；比率越低，表示實際費用越低營業(yè)成長率1.計算公式：營業(yè)成長率＝2.分析：比率越高，表示成長性越高；比率越低，表示成長性越低毛利成長率1.計算公式：毛利成長率＝2.分析：比率越高，表示毛利成長性越高；比率越低，表示毛利成長性越低凈利成長率1.計算公式：凈利成長率＝2.分析：比率越高，表示凈利成長性越高；比率越低，表示凈利成長性越低績效考核計劃（二）定性指標指標說明報告提交1.在規(guī)定的時間將相關(guān)報告交到指定處，加1分，否則記0分2.報告的質(zhì)量評分為2分，達到此標準者，加1分，否則記0分制度執(zhí)行每違規(guī)一次，該項扣1分團隊協(xié)作因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項2分專業(yè)知識1.了解防損基本知識與技能2.熟悉防損基本知識與技能3.熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關(guān)知識了解不多4.熟練掌握防損業(yè)務知識及其他相關(guān)知識分析判斷能力1.較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷2.一般，能對問題進行簡單的分析和判斷3.較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活運用到實際工作中來4.強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績員工出勤率1.員工月度出勤率達到100%，得滿分；遲到一次扣1分（3次及以）2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0日常行為規(guī)違反一次，扣2分責任感1.工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真2.能自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤有時推卸責任3.能自覺地完成工作任務且對自己的行為負責4.除了做好自己的本職工作外，還主動