利用個(gè)人薪資促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功

利用個(gè)人薪資促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功(發(fā)表日期：11996年10月01日)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要要意義在工資資中得到有效效的反映。ShariCCaudroon著

如今，多多數(shù)公司的工工資制度都是是以個(gè)人業(yè)績績?yōu)榛A(chǔ)。這這種作法很難難使員工買團(tuán)團(tuán)隊(duì)的帳。既既然他們?nèi)匀蝗桓鶕?jù)個(gè)人成成績領(lǐng)取薪金金，干嗎要講講什么團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作呢？

據(jù)調(diào)查查，員工各自自為政的公司司很少對工資資進(jìn)行重大改改革。而那些些實(shí)行以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為基礎(chǔ)的工工資制的公司司也尚未取得得圓滿成功。在HayGroup（編者譯：海怡集團(tuán)）對248家機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，只有37%對以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制感到滿意。

原因何何在？因?yàn)槿巳藗兒茈y對自自己的業(yè)績參參照其對別人人的影響來進(jìn)進(jìn)行評價(jià)。要要想讓員工適適應(yīng)這種工資資制度，將其其大部分薪金金與團(tuán)隊(duì)協(xié)作作的成就聯(lián)系系在一起，尚尚需要一定的的時(shí)間。先決條件

要想把把工資制度與與團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)結(jié)合在一起，應(yīng)應(yīng)該一步一步步地慢慢進(jìn)行行。先讓新團(tuán)團(tuán)隊(duì)成熟起來來，對新的組組織邏輯有所所了解。

美國TTrigonnBlueeCrosssBluueShiield（編者譯：：藍(lán)十字保險(xiǎn)險(xiǎn)公司）成立立了四個(gè)跨職職能團(tuán)隊(duì)，以以求改善顧客客服務(wù)。每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)有12名成員，分分別負(fù)責(zé)三攤攤業(yè)務(wù)：銷售售與市場營銷銷、承保，和和運(yùn)作。成立立這四個(gè)組的的目的是，只只要一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的員工，就就能服務(wù)主要要客戶。這樣樣，客戶不用用從一個(gè)部門門跑到另一個(gè)個(gè)部門，一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)就能回回答他們所有有的問題。

公司認(rèn)認(rèn)識到，突然然改革工資制制度可能會在在員工中引起起混亂，所以以先列出一系系列先決條件件，必須在改改革工資制度度前逐項(xiàng)實(shí)施施。在工資制制度發(fā)生變動(dòng)動(dòng)之前，藍(lán)十十字公司的經(jīng)經(jīng)理們必須明明確介定團(tuán)隊(duì)隊(duì)的職能和任任務(wù)、培訓(xùn)員員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)環(huán)境中工作、制制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績績檢查制度、發(fā)發(fā)展員工交流流策略、確定定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。

在達(dá)到到這些條件，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員也能能在一起愉快快合作時(shí)，才才開始改革工工資制度。每每位員工仍將將拿到基本工工資。但他們們的業(yè)績加薪薪不再是根據(jù)據(jù)個(gè)人成績、而而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)業(yè)績來確定定。每位員工工的這部分工工資是浮動(dòng)的的，因?yàn)槠鋽?shù)數(shù)額不是預(yù)先先確定的，隨隨著團(tuán)隊(duì)每年年的業(yè)績變化化而可能有所所變化。

有沒有有什么經(jīng)驗(yàn)法法則，員工究究竟要在一起起合作多久才才能改革工資資計(jì)劃呢？“我認(rèn)為他們們需要一年的的時(shí)間才能適適應(yīng)，”南加州大學(xué)學(xué)組織效率中中心負(fù)責(zé)科研研的副主任MontyyMohrrman（莫哈曼）說說?？荚u標(biāo)準(zhǔn)

在轉(zhuǎn)向向以團(tuán)隊(duì)為基基礎(chǔ)的工資制制度之前，要要做的第二件件，也是最棘棘手的一件事事就是制訂考考評員工業(yè)績績的標(biāo)準(zhǔn)。

“人力力資源工作人人員需要自問問幾個(gè)非常具具體而又詳細(xì)細(xì)的問題，自自己想通過團(tuán)團(tuán)隊(duì)達(dá)到什么么樣的目的？？”WilsoonLeaarninggCorpporatiion（編者譯：：威爾遜知識識公司）負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)用研究的的主任WayneeBurrroughss（伯勒斯）說說道，“這些團(tuán)隊(duì)需需要做好哪些些關(guān)鍵性的事事情，才能將將業(yè)務(wù)進(jìn)行下下去？團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作良好，員員工工作效率率高、計(jì)劃完完成好、對工工作也很滿意意的時(shí)候，情情況將會怎樣樣？”不管這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)是從事生生產(chǎn)還是服務(wù)務(wù)，也不管其其成員是白領(lǐng)領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)，都都需要考慮上上述問題?？伎荚u標(biāo)準(zhǔn)必須須有明確定義義，才能推出出來。藍(lán)十字字保險(xiǎn)公司的的員工同人力力資源部一起起研究決定團(tuán)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)關(guān)鍵因素，使使考評標(biāo)準(zhǔn)與與公司總體目目標(biāo)緊密聯(lián)系系起來。例如如，為了支持持公司“擴(kuò)大業(yè)務(wù)”的目標(biāo)，各各團(tuán)隊(duì)業(yè)績的的考評依據(jù)就就是他們出售售新保單的數(shù)數(shù)量。公司的的另一個(gè)目標(biāo)標(biāo)是顧客服務(wù)務(wù)。對該項(xiàng)考考評的辦法是是，由公司出出面征求客戶戶意見，了解解各團(tuán)隊(duì)的服服務(wù)情況。

美國費(fèi)費(fèi)城的CignaaCorpporatiion（編者譯：：西格納公司司）組建了團(tuán)團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)強(qiáng)公司再保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理理。據(jù)負(fù)責(zé)工工資、計(jì)劃和和教育的助理理經(jīng)理ClaiireLeeidelll（克萊爾）說說，這些團(tuán)隊(duì)隊(duì)根據(jù)12條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行評估。每一一條標(biāo)準(zhǔn)都寫寫得十分清楚楚，并標(biāo)明相相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值值。這樣，員員工便能知道道自己該朝什什么方向努力力。到年終，他他們根據(jù)所得得的分?jǐn)?shù)值得得到相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。

但克萊萊爾認(rèn)為，這這種測評的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)太多，長長遠(yuǎn)來看在改改變員工行為為方面不可能能太有效，因因?yàn)槊磕甑莫?jiǎng)獎(jiǎng)金總額只有有1200美元，即每每條標(biāo)準(zhǔn)只相相當(dāng)于100美元。為了了改變這種局局面，西格納納公司的薪資資部正在把這這些標(biāo)準(zhǔn)修改改成三條“宏觀”標(biāo)準(zhǔn)。

“人們們?nèi)匀幌Ｍ麄兊膫€(gè)人貢貢獻(xiàn)能得到承承認(rèn)，”海怡公司副副總裁兼總經(jīng)經(jīng)理SteveenE.Grosss（格羅斯）說說。要做到這這一點(diǎn)，一個(gè)個(gè)辦法就是把把以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪金制制度改為以技技能為基礎(chǔ)。雖雖然員工的個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)仍得得到承認(rèn)，但但這樣可使他他們專注于個(gè)個(gè)人能力及其其對團(tuán)隊(duì)的貢貢獻(xiàn)。職業(yè)技能

很多以以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的公司中，薪薪資的很大一一部分是以技技能為基礎(chǔ)的的獎(jiǎng)金。但這這只是團(tuán)隊(duì)薪薪資的一部分分。對于那些些把自己看作作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的的員工來說，就就需要有一定定比例的團(tuán)隊(duì)隊(duì)獎(jiǎng)金。就象象藍(lán)十字保險(xiǎn)險(xiǎn)公司那樣，根根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成成績來確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)額。

員工的的薪金中基本本工資應(yīng)占多多大比例，浮浮動(dòng)工資或者者叫以團(tuán)隊(duì)為為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金金應(yīng)占多大比比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)認(rèn)為，如果要要浮動(dòng)工資起起作用，需要要一個(gè)月左右右的工資數(shù)額額，”格羅斯說，“至少也要達(dá)達(dá)到基本工資資的5%至10%?！?/p>

有一家家叫ESCACorpooratioon（編者譯：：愛斯佳公司司）的工程企企業(yè)，采取的的是三級團(tuán)隊(duì)隊(duì)工資制：員員工一部分工工資是以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，另一部部分是以公司司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)礎(chǔ)，還有一部部分是個(gè)人業(yè)業(yè)績。

員工要要想拿到基本本工資，必須須積累職業(yè)技技能。當(dāng)他在在工作中顯示示出更多的技技能時(shí)，便可可以在職業(yè)道道路上得到晉晉升。這種在在不同等級、工工作團(tuán)隊(duì)和工工作任務(wù)中的的變化不一定定馬上體現(xiàn)在在薪水上。

相反，員員工在職期間間應(yīng)該處于一一種薪金曲線線上。加薪或或升職的關(guān)鍵鍵在于知識、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的增加和和職業(yè)技能的的提高。員工工每年的基本本工資應(yīng)該根根據(jù)他表現(xiàn)出出來的技能做做相應(yīng)調(diào)整。

公司還還采用了一種種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)計(jì)劃。根據(jù)各各團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績表現(xiàn)，將一一筆獎(jiǎng)金發(fā)給給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人人。負(fù)責(zé)人再再根據(jù)每位員員工的個(gè)人貢貢獻(xiàn)把獎(jiǎng)金分分給團(tuán)隊(duì)成員員。最后，公公司還根據(jù)總總體目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)情況給員員工分發(fā)年終終獎(jiǎng)。

愛斯佳佳公司把所有有200名員工全部部改組成自我我管理的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，以便建立立一種公司總總體工資計(jì)劃劃。不過，多多數(shù)公司只在在某個(gè)單位、部部門或分公司司組建團(tuán)隊(duì)，因因此不能擺脫脫公司的薪金金制度。那么么，一家非完完全以團(tuán)隊(duì)為為基礎(chǔ)的公司司在工資改革革方面應(yīng)該怎怎樣做才好呢呢？內(nèi)部協(xié)商

如果人人力資源部的的職能是負(fù)責(zé)責(zé)內(nèi)部人事問問題的協(xié)商，而而不是人事計(jì)計(jì)劃和管理，那那么可以在公公司不同部門門實(shí)行不同的的工資制度。例例如，Honeyywelll（編者譯：：漢利威公司司）有10%的員工被改改組成團(tuán)隊(duì)式式管理。人力力資源部根本本不告訴各團(tuán)團(tuán)隊(duì)怎樣給員員工報(bào)酬、給給多少報(bào)酬，而而是給各團(tuán)隊(duì)隊(duì)制定一套原原則，指導(dǎo)他他們怎樣確定定員工薪金。各各團(tuán)隊(duì)自行制制定各自的團(tuán)團(tuán)隊(duì)薪金制度度，確定薪金金數(shù)額。

愛斯佳佳公司人力資資源部的職能能在公司實(shí)行行自主經(jīng)營的的團(tuán)隊(duì)式管理理時(shí)，也發(fā)生生了深刻的變變化。原來，人人力資源部為為250名員工制訂訂了136項(xiàng)職位說明明，分別制訂訂了個(gè)人業(yè)績績加薪的原則則，檢查所有有工資變動(dòng)情情況并將它們們與預(yù)算比較較平衡。如今今，人力資源源部的主要職職能則是確保保公司的工資資制度以市場場為基礎(chǔ)，借借鑒其它公司司的工資水平平基準(zhǔn)并收集集公司以外的的工資變化趨趨勢信息。

改革工工資制度要冒冒很大風(fēng)險(xiǎn)。對對很多員工來來說，工資不不僅僅是錢的的問題。更重重要的是，它它還反映出公公司如何看待待他們的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。然而，工工資制度仍然然必須改革，否否則難以維