漢普：ERP-MRPII實施案例

ERP/MRPII實施案例實施手記之一：甲方乙方漢普咨詢實達顧問組T50817077-160在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：福建實達電腦科技有限公司乙方：漢普管理咨詢有限公司為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”iPro計“業(yè)務(wù)流程重組”“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”“電子商務(wù)企業(yè)運營”“業(yè)務(wù)流程重組”ERP“電子商務(wù)”應(yīng)用模式“業(yè)務(wù)流程重組”ERP“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達成以下合作協(xié)議。2000年2月21計劃完成時間：2000年12月。問題：浮出水面實達電腦公司成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦“世紀夢”系列，取得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。是容不得絲毫懈怠的。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTELMICROSOFT基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，“煉內(nèi)功”來抵御無下下本年度的重點工作計劃。人員：重中之重“人”部棗本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”目損失。1、項目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理）普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)）項目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：制定方針策略，指導(dǎo)項目推進小組；審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準；批準項目計劃、監(jiān)控項目進程；解決項目推進小組不能解決的問題；研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組；審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行；地運行。與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、項目推進小組小組組長：蔡福平ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP(漢普咨詢實達項目組組長)項目推進小組的主要工作有：制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；主持制定新的工作準則與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。與精力投入到項目中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負責(zé)。3、項目職能小組財務(wù)組銷售組生產(chǎn)組采購組管理組組長：楊慶鑾組長：陳威組長：謝金寶生（制造部經(jīng)理）組長：戴志堅組長：傅莉萍組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；參加制定工作準則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。4、咨詢顧問職能組組長：王玉榮成員：彭政策（BPRERP（ERPERPERP實施顧問）咨詢顧問職能組的主要工作有：主持項目的管理與培訓(xùn)工作；負責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作；對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。5、IT職能組組長：謝豫川成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作；推動培訓(xùn)工作；負責(zé)數(shù)據(jù)準備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準確、及時和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準備。小組負責(zé)并匯報工作。值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這里被統(tǒng)稱為了“ERP”，雖不確切，“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們咨詢顧問的經(jīng)驗來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主“明星陣容”是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”?！鞍床烤桶唷钡赝度牍ぷ髁?。AMT版權(quán)所有ERP/MRPII實施案例實施手記之二：課堂熱鬧開了漢普咨詢實達顧問組T50817077-160一、兩組數(shù)據(jù)關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究資料：1.資料來源：GardenResearchGroup1997。研究結(jié)論：在美國，90%的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計）2.資料來源：KPMG1997。研究結(jié)論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。Y敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值）對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。二、計劃結(jié)構(gòu)“”具體來說，OUTLOOK該計劃極謹慎地變更。組、ERP各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應(yīng)謹慎變更。求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，避免日常業(yè)務(wù)與項目工作的相互沖突。XY“應(yīng)該”“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？三、培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計劃”開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要：每講主題關(guān)注的問題一、業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRPII上80億的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”，業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實施原則？計新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機制？業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進？四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型“”ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強哪些條件？不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？五、ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整少走彎路、減少失誤？吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRPII/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進行評估？這次培訓(xùn)的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)BPRERP“動”習(xí)慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，“看圖說話”BPR的原則與思“青蛙”“牛蛙”“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進而變”。其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。怎樣快速而準確地織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實，游戲的“現(xiàn)”。“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。浚↖I）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？規(guī)則公布如下：1、參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。2、分組討論203、第一組組長介紹組名、標(biāo)識、組內(nèi)成員。46分鐘。第一組計時員注意計時。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標(biāo)識是最佳標(biāo)識”這個問題上，謝金寶生創(chuàng)意的如下標(biāo)識：取名：“夢想”1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀夢”系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，榮譽面前再接再勵，新的一年再創(chuàng)新高?！熬啞弊黠L(fēng)更是搏得滿場的掌聲。一問，原來是項目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、實達電腦副總經(jīng)理、導(dǎo)了實達電腦ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過與深入貫徹。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。（未完待續(xù)）ERP/MRPII實施案例實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實達顧問組T50817077-160美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中IT經(jīng)理世界》1999年第*“我們眼中所見的APICS子棗我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！边@個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng)域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQMJITTOC，其較詳細的介紹見于《IT2000年第3、4“拼板”的MRP“推式生產(chǎn)”與JIT“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，TOC影響企業(yè)的“Throughput”“拼板”湊起來棗即怎究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在實達項目，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？“業(yè)務(wù)流程描述”1.兩者的聯(lián)系ISO9000BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISOISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進行描述的能力比較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。ISO與BPR都強調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。道路。2.兩者的區(qū)別簡言之，ISO與BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate化(Simplify)(Intergrate)(Automate)ESIA來提高流“做”ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“非增值環(huán)節(jié)”是流程改進時關(guān)注的要點。3.兩者的結(jié)合從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISOISO認證的要求。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)流程，BPR了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”ISO在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負責(zé)人之一，他們對ISO力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合?！啊薄胺干稀薄袄喜獭薄靶√K”“業(yè)務(wù)流程描述”“畫流程”“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”?！懊嫦蛄鞒獭钡挠^點來思考問題的“業(yè)務(wù)流程改進”程運作水平不斷提升的中堅力量。“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”與“標(biāo)準生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”也不是一件隨便想想的事兒。發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理這里看看對不對，下星期交，好，散會！”（未完待續(xù)）ERP/MRPII實施案例實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記漢普咨詢實達顧問組T50817077-160在目標(biāo)流程專案討論會上，項目組人員對目標(biāo)流程逐漸達成了共識，發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程-多級子流程–基本活動”SD表示流程的類別為“銷售”“1.3.1”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）是實達項目“業(yè)務(wù)流程重組”起到“承上啟下”1.綜述。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。2.與發(fā)展定位。3.4.業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述5.流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。6.流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。7.到企業(yè)運營有章可循。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個階段工作之所以能夠比較順利的進行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”：－組織保證。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、項目職能小組、IT職目足夠的重視。及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。－過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。作意義與成果具體可以列示如下：編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)現(xiàn)狀問題補充調(diào)研。3月13-16日從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。2漢普顧問組討論目標(biāo)流程初步設(shè)計方案。3月13-24日在業(yè)務(wù)流程描