綜合管理學(xué)筆記管理學(xué)筆記

第一章管理者分類：基層管理者中層管理者管理者。二、什么是管理和管理者做什么織、和控制的職能成基本活動(dòng)中。計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行以確保其按計(jì)劃完成。：①涉及人際關(guān)系：首腦、者、聯(lián)絡(luò)②涉及信息傳遞：者、者、發(fā)言③涉及：企業(yè)家、混沌駕御者、談判①成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)制、而從事更少。2013、產(chǎn)業(yè)：提高效（20世紀(jì)前半期代表人物：法約爾，。 （1950s2.2-1具體步驟：工作環(huán)境分析-------任務(wù)分析------制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員 管理人員解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，做，管理者怎么辦。2.2-2克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為工資的基2.2-3yx用可以使管理了解計(jì)劃開(kāi)展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。2.2-4的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從建立起來(lái)然后貫穿整個(gè)組織。接受觀點(diǎn)：來(lái)自下級(jí)接受它的意愿。麥格雷戈：xy理論12（4、理論：是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程特點(diǎn)：160（將各種管理方式進(jìn)行綜合織、和控制的工作。③權(quán)變方法：分離出影響組織績(jī)效的情境變量。①②③④（ＴＱＭ（5⑥⑦１、歷史背景：亞當(dāng)·斯密，工業(yè)。２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期）一般行政管理：法約爾·人力資源方法：早期提倡者：歐文·霍桑研究（梅約定量方法。３、今年來(lái)的趨勢(shì)（趨向過(guò)程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。ＴＱＭ，，工作人員的兩極化第三章組織文化與環(huán)境：約束力量文化）和外部約束（組織環(huán)境二、組織文化10體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦標(biāo)準(zhǔn)⑧的寬容度⑨——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)文化的強(qiáng)烈程度。三、1應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、機(jī)構(gòu)和公眾壓力。②具體環(huán) 供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、、壓力㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期㈡政治條件包括在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及首腦對(duì)工商企業(yè)的作㈢社會(huì)條件：管理必須使其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)環(huán)境的高度不確定性，限制了管理的選擇及決定自身命運(yùn)的自由．補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度從本質(zhì)上說(shuō)組織是一種工具或用得好有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)反之會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?化：決策權(quán)的分布將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并⑹、調(diào)整、以的組織為代表強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性——型結(jié)松散、分權(quán)、——參與型結(jié)：A?Chandler“低成本-----機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化-----有機(jī)式結(jié)規(guī)模：小規(guī)模-----大規(guī) 分權(quán)Perrow： 機(jī)械 有機(jī)環(huán)境：穩(wěn) 機(jī)械不穩(wěn) 有機(jī)特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于集中于每一層中有能力的人如何解決由解決由相互作用解決規(guī)章制度多少任何結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題——（一） ?優(yōu)點(diǎn)：使充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生“隧道視野?缺點(diǎn)：部門(mén)化傾向（本位主義用高（機(jī)構(gòu)?產(chǎn)品部門(mén)化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等3原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通------社會(huì)文化環(huán)境方面缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)（不易控制（二）層次1124325667A層次=7層次管理人員=1365管理人員=585（780人------計(jì)劃的完善程度、、人員空間分布、配備助手2tallFlatstructure用低、下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)。管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加4（三）職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（是決策權(quán)。員工（四）（直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門(mén)或各直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題“多頭20年代通用汽車公司首創(chuàng)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小有利于擺脫日常事務(wù)用高（機(jī)構(gòu)、資源重復(fù)配置?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)案 耐克公司和皮爾?卡丹公（五）相整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相整結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或（TQC小組?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等?工序服從制（上工序服從下工序一般工序服從工序輔助工序服從主體工序?跨部門(mén)直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度人際關(guān)系方式：?大案 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)④權(quán)的確認(rèn)。不等于授責(zé)?有效的：選好受權(quán)用好權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)與、助理、分工之間的關(guān)2、與分（1）（1）?影響與分權(quán)的因素組織的個(gè)性環(huán)境：時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)（A?Sloan4、（集體決策機(jī)構(gòu)?管理的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：——“組織重大決策的制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”***4、如何有效地5、實(shí)踐中如何處理與分權(quán)的關(guān)系部門(mén)：市場(chǎng)部直接上司：副總經(jīng)理直接下屬人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、助理、美；職務(wù)概述市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理品牌推廣宣傳客戶接待部門(mén)管理；工作職責(zé)：1）根據(jù)公司策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、活動(dòng)、宣傳護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)；負(fù)責(zé)各區(qū)域、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作活動(dòng)和宣傳所需各類資料和物品負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部VI1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格：1）教育水平：或?qū)I(yè)本科及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)：從事、或相關(guān)管理工作二年以工作情況：1）8小時(shí)方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律國(guó)大陸、尼西亞和等成本更低的國(guó)家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，1992800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30的收入洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營(yíng)CMP公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP公司。到1987年，他們的10種商業(yè)報(bào)紙和1987說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。，部經(jīng)理向匯報(bào)工作則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)，這些結(jié)構(gòu)上的帶來(lái)了明顯的效果CMP現(xiàn)在總共14種年銷售額達(dá)到近2億。公司的收益持續(xù)地按管理設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?oung，卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。、施實(shí)現(xiàn)組織扁平化他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)通過(guò)商銷售個(gè)人微機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)擁有自己的隊(duì)伍。、楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。返回！討論其中的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判完全沒(méi)有責(zé)任。（可以提升、經(jīng)過(guò)培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等未來(lái)評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展等確定未來(lái)需要量。（ 職務(wù)說(shuō)明能力方面：技術(shù)能力；人事能力；(H?Koontz)認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力；關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與（結(jié)構(gòu)外部招聘---形式：、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等缺點(diǎn)被聘者不了解內(nèi)部情況難以全面打擊內(nèi)部員工的熱（升遷無(wú)望缺點(diǎn)：同事不滿；近親繁殖（得以繼承發(fā)揚(yáng)；一般，應(yīng)優(yōu)先考對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)管理人員。（適用于內(nèi)部提升甄選的（替代物?申請(qǐng)表：（履歷?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、等方面（一致性失敗的選聘：錯(cuò)誤的和錯(cuò)誤的接受由于人事具有多種用途，企圖只以一種綜合性來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的 “回顧性 （：晉升：人事中最重要的部分能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、能力、工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)、出勤率（成績(jī)=能力+努力+（3600下級(jí)考評(píng)：、組織能力組織的一項(xiàng)性工作，富有性設(shè)置職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過(guò)頭）管理生涯成功要領(lǐng)：(S.如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、或保守，風(fēng)度或儒家第六章工1、什么是工作?實(shí)質(zhì)：?工作的三要素：工作=（者，被者，環(huán)境?與管理管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程下屬必須服從管理者令，則是一種，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，的范圍相對(duì)較小?者的雙重角色：者必然是管理者；但管理者不一定是者，但應(yīng)努力成為者。2、的作激勵(lì)作用：以高超的藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工3、者的 職獎(jiǎng)賞權(quán)：利用物質(zhì)的、精神的來(lái)?yè)Q取下屬的遵從弱或。----4、工作的原理和要求：P291主體編碼譯碼接受者反應(yīng)反?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、（----溝通中的主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)有效的溝通≠意見(jiàn)一致！ ②方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高④電子：閉路電視、計(jì)算機(jī)等作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名護(hù)士突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰?，而且看?lái)她們所說(shuō)的Jenny來(lái)到自己的，半分鐘后一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)。迪直JennyJenny們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的，以及裁員的可能性。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議”以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎的中，我從Jenny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)意圖；其次，選擇信件作為來(lái)傳遞這一信息是不合適的。有時(shí)以形式很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)這存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的來(lái)傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在的方法來(lái)傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)， 決策 （曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因?yàn)榱诉M(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通的方法（------但刻板管理上的對(duì)策：使正式溝通暢通----制止流言的唯一----澄清事實(shí)））客觀：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)（中間層次太多溝通方式的：語(yǔ)言方面、信息含糊、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人二、激勵(lì)需要?jiǎng)訖C(jī)行為------=警覺(jué)性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（824次威廉?：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗80～90%1986年，TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤(rùn)已超過(guò)10萬(wàn)。19933月，Tina6、7、8Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不。Tina十分驚訝大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000，這已超過(guò)本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)如果年收入已達(dá)35000，再讓她在錢(qián)和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。Tina十分開(kāi)朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：?！笆窍Ｍ玫较募镜乃奶旃ぷ髦颇剡€是希望得到4000的獎(jiǎng)金？多少人贊 6只手舉了起來(lái)，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金 另外的6只手舉了起來(lái) X理觀點(diǎn) 泰羅 Y理論對(duì)策：使工作安排富有意義、性、成就感 超Y理6070年代初，A?Maslow1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就激勵(lì)論（DavidC?McCleland）③成就需要：對(duì)性工作和事業(yè)成就的追視成就重于金錢(qián)（只是衡量成就大小的標(biāo)志50年代末心理學(xué)家(F?Herzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。激勵(lì)因素：性工作、責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等不具備具備----因素激勵(lì)因素----心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出。激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)×期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計(jì)。獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種方式員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)的影響，而且受相對(duì)的影響＝產(chǎn)生感的原因：制度本身引起、作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種感受考慮員工特長(zhǎng)、；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵(lì)因、物質(zhì)的（1）應(yīng)針對(duì)員工的需要；堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的（2）應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”案例錯(cuò)了嗎，，朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理他把公司里最好的李蘭起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。人，，艾麗斯?AliceJohnson）是布拉德利服裝公（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和因素理論所感成就并使工作更有性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒(méi)有引起熱情有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)性工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷售實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。人的意見(jiàn)一致，這些計(jì)劃。，反應(yīng)是如此的懸殊受到公司最主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)，如果你是，你會(huì)做些什么三、理現(xiàn)有理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理研究者的個(gè)性對(duì)有效性的影響察某個(gè)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的者。慮被者的情況等。?性格理論并非一無(wú)是處，一些研究表明，者的才智、廣泛的社會(huì)、成就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與成效有密切關(guān)系。（二）出發(fā)點(diǎn)：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)進(jìn)行分類實(shí)際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式崗位選拔正確的人員1、三分法------式、式、放任懷特、提出2、連續(xù)流（以為中心以下屬為中心 4、二維構(gòu)面理論------“”和“定規(guī)俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的方式：P360 其中有五種典型的方式：P361（1）（2）（3）結(jié)論：四種方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364 成熟理有效的者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。***行為理論在確定行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺（三）討論效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及等1(FredE職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（、提升、工作分配、解雇等上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛(ài)戴。相互信任、喜歡的程度越高，者的就越大。8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型方式較有效。 目標(biāo)理論（Robert3、赫塞、布蘭查德的情景理論（PaulHersey&KennethBlanchard） 關(guān)系行為（參與式）（說(shuō)服式）（式）（命令式）任務(wù)行為低高（四）方法與藝術(shù)（略案例方式的確某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理個(gè)科室進(jìn)行了分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)制作科的員工全是大專以上文化程度平時(shí)工作認(rèn)真干勁大，但較散漫；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工文化程度普遍較低，較差。?制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功請(qǐng)問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門(mén)應(yīng)如何實(shí)施？***你是如何理解工作的你認(rèn)為在研究工作的有效性時(shí)，應(yīng)著重考慮哪些因素

第七章(正式計(jì)劃、非正式計(jì)劃（1）確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理的時(shí)在環(huán)境中的位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。誤解的問(wèn)題的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，重點(diǎn)但不限定具體目階段或階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。 作業(yè)計(jì) 戰(zhàn)備計(jì)②組織的生命周 幼年 指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì) 價(jià)是否成功地履行了它使命。·宣稱的目標(biāo)：對(duì)其目標(biāo)的陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么·：·兩者關(guān)系宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾砜赡芟敫嬖V：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立然后分解成子目標(biāo)到組織的各個(gè)層次上·⑥目標(biāo)管理·特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地·共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限·1、約定組織的整體目標(biāo)和2、在經(jīng)營(yíng)單位和之間分配主要的目標(biāo)4、在部門(mén)成員的合作下將具體目標(biāo)到最個(gè)人頭上8、通過(guò)基于債效的強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)·MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。第八章管1、管理定義·管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效2、管理層次①公司層：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合·事業(yè)單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的?！っ恳粋€(gè)事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)并具有明確定義的事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單位按照自身的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的3、職能層：設(shè)計(jì)怎么支持事業(yè)層4、管理過(guò)程（步驟①確定組織當(dāng)前的，目標(biāo)和·與眾不同的能力，決定為組織的競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特技能和資源·步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理人責(zé)任⑥重新評(píng)價(jià)組織的和目SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)和的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘⑦制定⑧實(shí)施⑨評(píng)價(jià)結(jié)果（控制5、公司層框架①總框⑶收編：減小經(jīng)營(yíng)規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)范圍⑷組合：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣⑴BCG⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)BCG6、事業(yè)層框①適應(yīng)性框··分析者：通過(guò)尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化·反應(yīng)者：不能在任何特定情況出前后一致的各果斷的承諾②競(jìng)爭(zhēng)框·產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分量 進(jìn)入·選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先別具一格專一化 表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織·保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理通過(guò)分析產(chǎn)業(yè)中支配競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的力量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的。TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因：·TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么·8①企業(yè)家精神是計(jì)劃的一個(gè)特殊方面許多計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家②·· ①環(huán)境掃描 內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙,,書(shū)籍和貿(mào)易期設(shè)想方案 ②預(yù)測(cè)方 對(duì)未來(lái)結(jié)果的⑴預(yù)測(cè)類 收入預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)收入的預(yù)技術(shù)預(yù) 對(duì)技術(shù)及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測(cè)·定量預(yù) ·定性預(yù) ⑶預(yù)測(cè)效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測(cè)技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)·采用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)技術(shù) ·團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)·通過(guò)分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距·制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過(guò)其他組織的標(biāo)準(zhǔn)2、預(yù)算一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃·收入預(yù) 列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng)·利潤(rùn)預(yù)算將收入費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織 預(yù)測(cè)組織內(nèi)還有多少庫(kù)存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支用開(kāi)支,揭示·資本支出預(yù)算可預(yù)測(cè)未來(lái)的需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適 （1）上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到.②零基預(yù)算不依賴于過(guò)去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重證他們的預(yù)算（1）對(duì)規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的或中的組織更有表示用去的時(shí)間(計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度)負(fù)荷圖整個(gè)部門(mén)或特定資源的能力利PERT網(wǎng)絡(luò)分析項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行.(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪·：主要活動(dòng)結(jié)束的那一·運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)到另一個(gè)事物之間的過(guò)程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的和活動(dòng)的序列.③盈方平衡分析 盈方平衡點(diǎn):BE=P- 盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的單位與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量，便④線性規(guī)則在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到（1）⑥概率 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度 ①時(shí)間：花在應(yīng)付下屬的請(qǐng)求,顧客的需求和種種別人的問(wèn)題上的時(shí)間,是一種可支配時(shí)間：能夠由管理者控制的時(shí)間（1）第Ⅳ篇第十章 組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和化的程度。（1）（3）化─指組織權(quán)力的分 2(組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則①勞動(dòng)分工:②統(tǒng)一指揮,職權(quán)管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力職責(zé)成分派的活動(dòng)的義務(wù) 從組織的到基層的權(quán)力流 2、職權(quán)與職責(zé)對(duì)等(3、職權(quán)關(guān)系形式直線職權(quán)參謀職權(quán)1、權(quán)力未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是的唯一源泉強(qiáng)制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量獎(jiǎng)賞權(quán)力帶來(lái)正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力與職權(quán)同一概念.專家權(quán)力來(lái)自特殊技能,知識(shí),專長(zhǎng)的一種感冒權(quán) 對(duì)所擁有人獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)1、一個(gè)人在組織中普及得越高,2、未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力內(nèi)圓作水平移而不必向上長(zhǎng)遷④管理跨 1、隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少現(xiàn)代的觀點(diǎn)：1、管理跨度意味著一個(gè)管理者有的下屬向他(她)匯報(bào)工作；一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。1部門(mén)化分類：化/門(mén)化/顧客部門(mén)化/地區(qū)部門(mén)化/過(guò)程部門(mén)化1（1）雜性、正規(guī)化和化。①與結(jié)“決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為:結(jié)構(gòu)必須服從,隨著從單一產(chǎn)品向縱向再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式 工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分 分權(quán)化手藝技術(shù)：相對(duì)復(fù)雜，少量意 分權(quán)非常規(guī)技術(shù)：錯(cuò)多意外，,問(wèn)題難以分 分權(quán)化，2缺點(diǎn)：（1）會(huì)為追求職能目標(biāo)而看不到全局最佳利益每一職能領(lǐng)域相互,沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)結(jié)果負(fù)不能提供機(jī)會(huì)培訓(xùn)未來(lái)的經(jīng)理3定義：由自治的和自我包括的單位構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)（1）志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)則（3）是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力.①簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性,和職權(quán)集中在一個(gè)人手中的結(jié)構(gòu).（1）②矩陣結(jié)構(gòu)：定義：將中的專家結(jié)合在1個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)（1）（1）2、結(jié)構(gòu)：定義：將交叉的人組織在一起解決問(wèn)題的一種組織結(jié)構(gòu)。職務(wù)設(shè)計(jì)指將任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式,優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作領(lǐng)域，給予工作體驗(yàn)，能為高度層職務(wù)作準(zhǔn)備。缺點(diǎn)：①增加培訓(xùn)成本，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。⑤工作團(tuán)隊(duì),自我管理工作團(tuán)隊(duì)一種縱向的團(tuán)隊(duì),它具有決定如何完成任務(wù)的幾乎完全的FCM)：一種分析和設(shè)計(jì)職務(wù)的框架,5種主要職務(wù)特征,它們之⑴程職務(wù)維度與結(jié)果度量之間的聯(lián)系,受到個(gè)人成才需要強(qiáng)度(員工對(duì)自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要程序的中和與調(diào)整.激勵(lì)潛力①②③④⑤得分(MPS)=++任務(wù)×自主性×反饋多樣性同一性重要性⑶.1235、開(kāi)通反饋⑥.缺點(diǎn):對(duì)管理者贊成了協(xié)調(diào)的2、壓縮工作周：440小時(shí)工作日組成的作用.3、職務(wù)分擔(dān)：充沛兩個(gè)或的員工分擔(dān)原來(lái)一周40個(gè)小時(shí)的工4、應(yīng)急工：用于補(bǔ)充組織的長(zhǎng)期工作人員的臨時(shí)工和人員5TQM活動(dòng)特 第十一章①溝通—意思的傳達(dá)和理解；有效的溝通不能與意見(jiàn)一致相溝通重要性：管理者所做的每一件事（決策，計(jì)劃，及其他所有活動(dòng)）都需要人際間有效溝通的第十二章（1）的法律的條例增強(qiáng)了它對(duì)組織的人力資源管理決定的博納菲德職業(yè)資格（BFOQ）像、或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)人力資源規(guī)劃－管理確保恰當(dāng)?shù)牡倪^(guò)程，這些人能夠完成組織目標(biāo)人力資源－職務(wù)分 （由組織的目標(biāo)和決定）人力資源：主要告訴管理者各個(gè)員工能做什職務(wù)說(shuō)明書(shū)：是對(duì)任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的說(shuō)明。招聘：內(nèi)部提升 ··1甄選過(guò)程的主要著眼點(diǎn)：減少作出錯(cuò)誤的和錯(cuò)誤接受可能性，提高作出2、效度：在所選擇的與某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存在著一定的關(guān)3、信度：對(duì)某種方法一致性能力的衡量，甄選的優(yōu)劣效度和信度決履歷·甄選的有效甄選必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配，工作樣本法適合低層次的職務(wù)①技能分 技術(shù)技②培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)職務(wù)輪換電視錄象模擬練習(xí)仿真培訓(xùn)（雇員在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)他們將操作的同種設(shè)備培訓(xùn)（1） ②關(guān)鍵法：一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者列出區(qū)分有效的和無(wú)效的工作表現(xiàn)的素（1）探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，不斷吸取教流動(dòng)，安心現(xiàn)有的工作；職業(yè)階段模型的應(yīng)用，實(shí)際職務(wù)－職務(wù)申請(qǐng)知有關(guān)職務(wù)和組織的正面和勞資關(guān)系：工會(huì)與組織的管理之間的相互作用關(guān)良好的勞資關(guān)系的重要性：保持良好的勞資關(guān)系將給管理在需要談判的問(wèn)題個(gè)帶來(lái)一系列積極的。勞資談判過(guò)程組織工作與證明準(zhǔn)備談判、談判契約管理勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣性的管理人為資源管理實(shí)踐通過(guò)拓寬招聘，削除人員甄選中的行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種性騷擾－員工，干擾工作績(jī)效，并給組織帶來(lái)責(zé)任1、的定

：一種人員、結(jié)構(gòu)成技術(shù)的改變；是組織的現(xiàn)實(shí)，對(duì)付是每個(gè)管理者工2、的力 新的競(jìng)爭(zhēng)出 管理重新制訂或修訂其新設(shè)備的引進(jìn)（3）推動(dòng)者作為的催化劑和管理過(guò)程的任何管理者和可能成為推動(dòng)者，但推動(dòng)者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專3、過(guò)程的4①風(fēng)平浪靜觀：是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見(jiàn)的只是偶然的才擾亂了它的秩序總認(rèn)識(shí)：現(xiàn)今很少有組織可以將看作是偶然的干擾，即便是少數(shù)，它們這樣做也極大的風(fēng)險(xiǎn)。（1）的阻力產(chǎn)生原因的不確定性關(guān)心個(gè)人得失被認(rèn)為不是為了組織的最佳利 6、管理的方①結(jié)構(gòu)1、改變組織的復(fù)雜性規(guī)劃和化程度等，結(jié)構(gòu)要②技術(shù)1、引入新的設(shè)備，工具或操作方法③人的組織發(fā)（1）（5）國(guó)際發(fā)展－改變工作（1）組織文化：促使組織文化發(fā)生的情況因素，大規(guī)模出現(xiàn)、職位易人、組織新而小、組織文化弱（2）實(shí)現(xiàn)文化的策1、進(jìn)行組織文化分析，確定需要的文化因素2、采取措施使人們更清楚地看到組織的3、任命具有新觀念的新的管理6改變組織人員甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度以反映價(jià)值觀***推行全面持續(xù)漸進(jìn)的促進(jìn)因素（1）結(jié)構(gòu)分權(quán)化低縱向變異低勞動(dòng)分工寬管理跨度（2）（3）人員教育與培訓(xùn)支持性的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度（4）推動(dòng)者的有效全面的漸進(jìn)分法與性之間，存在潛在的***，壓力的根源①與組織有關(guān)的因素：組織的結(jié)構(gòu)員工的職務(wù)②個(gè)人因素③A型行為－以長(zhǎng)期性的時(shí)間緊迫和競(jìng)爭(zhēng)激烈為標(biāo)志的行為；B型行為－松懈的，容易從事的，③對(duì)職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)性和降低工作負(fù)結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)、易干得到所需的資源、單位間保持便利.第V

第十四章1、解釋特預(yù)測(cè)行為 組織行為學(xué)﹝管理者和操作人員――組織行為學(xué)研究的行組織行為學(xué)的焦點(diǎn)：態(tài)度、、知覺(jué)、學(xué)習(xí)、動(dòng)機(jī)等――組織行為學(xué)關(guān)心群體行為,包括規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、等――組織行為強(qiáng)調(diào)水平的概念,以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對(duì)行為的解釋和預(yù)測(cè),管理者通過(guò)其他人而工作,如果他們能夠了解行為,則會(huì)成為更有效的.2.123、態(tài)度的行為成分：一種以持定方式對(duì)待和某事的意1

3、組織承諾：庸護(hù)對(duì)組織的傾向性,人們?cè)谧约旱膽B(tài)度之間,,讓?xiě)B(tài)度和行為保持和諧,以使它們看上去合理而統(tǒng)一當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí),所采取措施 改度2、.改變行為3、這種不一致找一種合理化的﹝列昂·費(fèi)斯廷格12、認(rèn)為他對(duì)于這些因素的影響程度3、失調(diào)可能穩(wěn)含的﹝獎(jiǎng)賞⑤態(tài)度通過(guò)問(wèn)卷誘發(fā)庸員對(duì)他們?nèi)绾慰创ぷ鞴ぷ魅后w再和組織作出回答-滿意度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性傾向于很低，有力的表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意自干外部并且無(wú)法控制，或十分充分足以抵消不協(xié)調(diào)，壓力會(huì)降低﹝認(rèn)知失調(diào)理論 個(gè)性特質(zhì)類型內(nèi)控 相信自己能主宰命運(yùn)外控點(diǎn)：認(rèn)為自己受命運(yùn)的，生活中發(fā)生的事情受運(yùn)氣和機(jī)遇支配2、主義：主張?jiān)诮M織成員之間應(yīng)存在地位和權(quán)力差異的信念35自我一件個(gè)性特質(zhì)它衡量一個(gè)人按外部情景因素調(diào)節(jié)自己行的能力6、性：接受成回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性②﹝約翰·霍蘭德員工對(duì)工作的滿意度和離職的傾向性，取決于的個(gè)性與職業(yè)環(huán)境的匹配程1、之間在個(gè)性方面存在著本質(zhì)的差4.知覺(jué)--------為了對(duì)他們所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺(jué)印象的過(guò)①研究表明，看到同樣的客體，卻會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)。因素：態(tài)度、性格、動(dòng)機(jī)、過(guò)去體驗(yàn)、期②歸因理 ⑴內(nèi)因行為--------認(rèn)為在自己控制范圍內(nèi)的行為外因行為--------由外部原因引起的行為，因?yàn)榍榫耙蛩囟黄刃袆?dòng)⑵取決因 ⑶基本歸因錯(cuò)誤--------對(duì)別人的行為作為判斷時(shí)，低估外界因素影響和高估內(nèi)部 個(gè)人的一種把成功歸于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外有選擇地接 人們從他們觀察到的事物中吸收某些成分和片段的過(guò)程這一過(guò)程取決于人們的，背景和態(tài)度 相信別人像自己一樣刻板印象--------根據(jù)所屬群體的感覺(jué)來(lái)判斷一個(gè)人暈輪效 根據(jù)某一特征對(duì)個(gè)人形成的一般印象5、學(xué)習(xí)--作為意見(jiàn)結(jié)果發(fā)生的任何相對(duì)持久的行為變化①分類1、操作性條件反射----一種條件反射類型,其中期望的自愿行為導(dǎo)致獎(jiǎng)賞成防止受懲罰.(斯金納)2----的擴(kuò)展

---榜樣的影 過(guò) 2.保持過(guò)動(dòng)力過(guò)3---系統(tǒng)性地強(qiáng)化每一個(gè)相繼的步驟,使個(gè)人逐漸行為塑造四種方法1、積極強(qiáng)化2、消極強(qiáng)化3、懲 4、忽 ②對(duì)管理者的意義通過(guò)的分配和榜樣的設(shè)置管理學(xué)第十五章①群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成,,沒(méi)有結(jié)構(gòu),1、成階段：有關(guān)該群體的目標(biāo),結(jié)構(gòu)及關(guān)系等問(wèn)題都處于不確定狀2、蕩階段：烈的階段.成員們接受了群體的存在,但群體對(duì)他們施加的控制,在誰(shuí)控制該群體上也存在.3、范階段：體開(kāi)始出現(xiàn)內(nèi)聚力，員有了一種群體感和認(rèn)同２、規(guī)范–群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和順 順從:群體規(guī)范迫使我們遵從于它.5、群體內(nèi)聚力：群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度內(nèi)聚力與效率之間的關(guān)高高高高低高低低---工作團(tuán)隊(duì)與群體關(guān)系:所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體,①采用團(tuán)隊(duì)形式的原因7、恰當(dāng)?shù)?、團(tuán)隊(duì)與全面TQM質(zhì)量圈：工作小組定期會(huì)晤、討論、和修正質(zhì)量問(wèn)題需要：一種內(nèi)部狀態(tài)，對(duì)某種結(jié)果表現(xiàn)出。動(dòng)機(jī)可以看作是需要獲得滿足的過(guò)程X．Y激勵(lì)—理至今仍使用原因：1、是理論的成長(zhǎng)基礎(chǔ)（馬斯洛：：X理論和Y理論（格雷Y理論則基本上積極的觀點(diǎn)，認(rèn)為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指（馬斯洛需術(shù)層次柜架基礎(chǔ)之上XY理論假設(shè)較次的需要支配人的行③激勵(lì)—理論聯(lián)系（赫茨伯格）。內(nèi)容：不是所有的工作要素都對(duì)臨員工產(chǎn)生激勵(lì)作用因素只能安撫員工，沒(méi)有激。3、當(dāng)代激勵(lì)理論12345①（大衛(wèi)克菜蘭⑴在工作情境中三種主要的動(dòng)機(jī)或需要1高成就者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)可以獲得信息反饋和中度的工作環(huán)境在此環(huán)境下，23、歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理都是權(quán)力需要很高而4⑶目標(biāo)設(shè)定理論與成就動(dòng)機(jī)之間的解釋⑷意義：當(dāng)管理者預(yù)期到員工在接受的性工作今遇到阻力時(shí)，讓員工參與目③⑴內(nèi)容：強(qiáng)調(diào)管理模式，人為只有使用積極強(qiáng)化而非消極強(qiáng)化才能理想行為④（西當(dāng)斯⑵參照對(duì)象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他，包括朋友鄰居及。⑶員工感到時(shí)做法：1、曲解自己或他人的付出或所得3⑷公平理論對(duì)分配的建議1、按時(shí)間付酬時(shí)，收入超過(guò)應(yīng)得的員工的生產(chǎn)率水平，將于收入公平的員工3、按時(shí)間付酬時(shí)于收入低于應(yīng)得的員工來(lái)說(shuō)，將降低他們生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量（費(fèi)魯姆1、努力—債效的聯(lián)系 感覺(jué)到通過(guò)一定程序的努力而達(dá)到工作債效的可能性 、 、2、這些結(jié)果對(duì)員工的有多大2、強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)知道為什么某些結(jié)果對(duì)員工有，而另一些結(jié)果由引力，各個(gè)理論都是相互補(bǔ)充，只有將各種理論匯通，才會(huì)加深