泰和集團(tuán)企業(yè)文化整合存在的問(wèn)題,團(tuán)隊(duì)管理論文

泰和集團(tuán)企業(yè)文化整合存在的問(wèn)題,團(tuán)隊(duì)管理論文【題目】【第一章】【2.12.2】【2.3-2.5】【第三章】【第四章】泰和集團(tuán)企業(yè)文化整合存在的問(wèn)題【第五章】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】第四章泰和教育企業(yè)文化整合存在的問(wèn)題根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)泰和教育企業(yè)文化整合經(jīng)過(guò)中存在眾多問(wèn)題，接下來(lái)筆者將對(duì)其詳細(xì)問(wèn)題進(jìn)行研究，并分析問(wèn)題的原因。第一節(jié)泰和企業(yè)文化整合經(jīng)過(guò)存在的一些主要問(wèn)題泰和集團(tuán)在對(duì)立鵬公司進(jìn)行兼并的時(shí)候，因兩者規(guī)模大小、行業(yè)、企業(yè)所在區(qū)域均存在差異，這就使得兩個(gè)企業(yè)間在企業(yè)文化方面具有特別顯著的差異，價(jià)值觀念、經(jīng)濟(jì)思想、管理方式方式方法、工作態(tài)度產(chǎn)生了特別強(qiáng)烈的文化沖突。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，通過(guò)分析企業(yè)文化行為層、物質(zhì)層、精神層以及制度層發(fā)現(xiàn)，在行為層與物質(zhì)層方面，員工之間還存在較高的認(rèn)同，尤其是在物質(zhì)層方面，因立鵬公司是一個(gè)在江西省發(fā)展5年多的教育服務(wù)型企業(yè)，在辦學(xué)環(huán)境和學(xué)校建設(shè)上構(gòu)成了一定的規(guī)模，辦學(xué)質(zhì)量在當(dāng)?shù)氐目诒脖葦M突出。高質(zhì)量的教學(xué)產(chǎn)品和先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備與泰和集團(tuán)的物質(zhì)層面是一致的，所以在物質(zhì)層面上的認(rèn)同是不難理解的。在行為層面上，員工需經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)之后才能夠進(jìn)一步將員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)以及歸屬感加強(qiáng)，一起應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境條件的改變，深切進(jìn)入的理解與貫徹新企業(yè)文化。這樣就會(huì)使一些主管，領(lǐng)導(dǎo)就與員工之間的距離拉近，處于一種融洽氣氛中，然而，就我個(gè)人而言，這屬于一種比擬短暫的結(jié)果，這種結(jié)果會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在行為層方面出現(xiàn)一些不滿與抱怨。在制度層上，我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廣大員工具有相對(duì)較低的認(rèn)同度，這與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r關(guān)系較大。華而不實(shí)50%的員工不同意立鵬公司現(xiàn)有的管理制度，5.9%的員工對(duì)其完全不同意，加之不確定的員工，總計(jì)為76.1%,這充分顯示出立鵬公司當(dāng)下的管理制度存在一定的問(wèn)題，這與上面敘述的令人滿意的物質(zhì)層認(rèn)同度呈現(xiàn)出一種不對(duì)稱性。對(duì)于我相信只要做好服務(wù)，就會(huì)得到公司應(yīng)有的重視以及獎(jiǎng)勵(lì)這一問(wèn)題方面的認(rèn)同度相對(duì)較低，存在56.2%的企業(yè)職工明確表示對(duì)此不認(rèn)同，還有選擇不確定的員工總共為6U%,這充分講明在廣大員工看來(lái)付出和收獲之間不存在IF比，或具體表現(xiàn)出出企業(yè)的績(jī)效管理體系仍然不是特別明確。對(duì)于我清楚自個(gè)的工作職責(zé)這一問(wèn)題，具有特別好的認(rèn)同度，這就具體表現(xiàn)出了廣大員工感覺(jué)自個(gè)非常努力的，相反地也具體表現(xiàn)出出企業(yè)制度本身存在一定的問(wèn)題。對(duì)于精神層來(lái)講，通過(guò)調(diào)查發(fā)行員工在這方面具有最低的認(rèn)同度是，這盡管與公司的發(fā)展詳細(xì)狀況存在著特別嚴(yán)密的關(guān)系，然而這從一定程度上具體表現(xiàn)出出企業(yè)管理者的素質(zhì)并非特別好。在公司領(lǐng)導(dǎo)和管理者能夠信守諾言以及領(lǐng)導(dǎo)者具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目光兩個(gè)問(wèn)題方面，廣大企業(yè)員工具有非常低的認(rèn)同度，在企業(yè)員工看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)階層缺乏一定的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目光，當(dāng)下市場(chǎng)行情略微出現(xiàn)轉(zhuǎn)好，領(lǐng)導(dǎo)階層就打算把企業(yè)進(jìn)行出售，這充分具體表現(xiàn)出出領(lǐng)導(dǎo)階層的目光短淺，恰恰是山于這方面，企業(yè)從前承諾的眾多條件都無(wú)法兌現(xiàn)。對(duì)于明確、一致的價(jià)值觀指導(dǎo)著我們的經(jīng)營(yíng)管理工作以及我認(rèn)同組織的發(fā)展目的兩方面問(wèn)題方面，企業(yè)員工對(duì)其也并非非常認(rèn)同，具體表現(xiàn)出出立鵬公司在企業(yè)文化的發(fā)展還是那樣在初步的發(fā)展期停滯。總而言之，沖突主要在以下幾個(gè)方面有所具體表現(xiàn)出：1、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)思想上存在的問(wèn)題對(duì)于優(yōu)秀企業(yè)，其在經(jīng)營(yíng)思想上存在著共同之處，即具有效率、互利、應(yīng)變、市場(chǎng)的思想。尤其是互利思想上，主要以雙贏為重要的指導(dǎo)思想，在市場(chǎng)里面要更多地對(duì)對(duì)方企業(yè)的獲利問(wèn)題進(jìn)行考慮。一些企業(yè)之所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落敗，正是由于沒(méi)有將這個(gè)思想作為指導(dǎo)。很多企業(yè)始終期望自個(gè)能夠得到最大的利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)水平差異的企業(yè)在完成兼并之后，這一個(gè)方面的理念沖突是非常明顯的。對(duì)于決策方面來(lái)講，立鵬公司大體丨：：通過(guò)個(gè)人負(fù)責(zé)與獨(dú)立決斷進(jìn)行，然而一般對(duì)廣大員工的利益沒(méi)有進(jìn)行重點(diǎn)考慮。這在不同管理體制、不同所有制的公司,兼并完成后在決策方式方面出現(xiàn)了一定的沖突。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，從外表上,看，立鵬公司對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益特別注重、但是其本質(zhì)上較為盛行短期行為。這是由于其體制造成的。另一方面，泰和教育集團(tuán)經(jīng)營(yíng)好壞直接與管理者的利益息息相關(guān)、資產(chǎn)所有權(quán)非常明晰。所以，管理者對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)的變化情況非常注意，在變化經(jīng)過(guò)中謀求企業(yè)的生存與發(fā)展以及企業(yè)的不斷增值。這屬于一種真正的長(zhǎng)期發(fā)展的行為，是一些兼并企業(yè)所不存在的思想理念。在立鵬公司的管理者看來(lái)，進(jìn)行五年規(guī)劃的意義不是非常大，由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化特別迅速，能夠?qū)⒁荒甑陌l(fā)展?fàn)顩r弄明白，做出相應(yīng)的計(jì)劃已經(jīng)很好了。一般情況下，立鵬公司僅僅對(duì)一年的規(guī)劃進(jìn)行制定，其在制定經(jīng)過(guò)中并非經(jīng)過(guò)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行仔細(xì)的計(jì)算，并經(jīng)太多次反復(fù)的驗(yàn)證之后得到的。對(duì)于泰和教育集團(tuán)來(lái)講，其要求相關(guān)部門每年從10月著手進(jìn)行五年計(jì)劃，在計(jì)劃里面的前3年的數(shù)據(jù)資料均根據(jù)相關(guān)資料進(jìn)行計(jì)算后得出的，存在著相對(duì)較高的準(zhǔn)確性，第二年，企業(yè)要求根據(jù)上半年的詳細(xì)運(yùn)營(yíng)情況對(duì)該五年計(jì)劃進(jìn)行審查以及修訂，使計(jì)劃的前瞻性與準(zhǔn)確性得到提高。這樣就使其能夠制定出一個(gè)特別精到準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。2、價(jià)值觀方面的相關(guān)問(wèn)題前，蔽并完成之后的企業(yè)在價(jià)值觀方面已具體表現(xiàn)出出眾多沖突，詳細(xì)來(lái)講，在下面兩個(gè)層次上有多具體表現(xiàn)出：對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理人員而言，大體上具體表現(xiàn)出在風(fēng)險(xiǎn)觀念的沖突以及差異。長(zhǎng)時(shí)間的行為以及傳統(tǒng)文化的作用，使大部分公司經(jīng)營(yíng)管理人員在經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)中謹(jǐn)小慎微，很那將瞬息萬(wàn)變中經(jīng)過(guò)中構(gòu)成的時(shí)機(jī)把握住。另一方面，因責(zé)任不清，產(chǎn)權(quán)不明，一些經(jīng)營(yíng)人員沒(méi)有一點(diǎn)自我約束與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，盲目的作出決策進(jìn)行投資。上述兩種錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)觀以及兼并經(jīng)過(guò)中的優(yōu)秀公司所具有的風(fēng)險(xiǎn)觀念是很難融合的。上述方面，因立鵬公司在從前一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)并非特別理想，企業(yè)員工一定程度上還沒(méi)有構(gòu)成非常嚴(yán)格的價(jià)值觀，所以，這方面會(huì)成為今后整合經(jīng)過(guò)中的重點(diǎn)。第二節(jié)企業(yè)文化整合存在問(wèn)題的原因一、不同企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)引起的差異泰和集團(tuán)是開(kāi)放型的國(guó)際化大公司，立鵬公司是國(guó)內(nèi)中小型教育服務(wù)型民營(yíng)企業(yè)，不同的社會(huì)文化，能夠育出有差界性的文化特色，這大體上取決于企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)。企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)就是指企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及道德規(guī)范等方面。泰和集團(tuán)將以人為本的企業(yè)價(jià)值觀樹立起來(lái)。在企業(yè)組織管理經(jīng)過(guò)中應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的信任、尊重以及關(guān)心，通過(guò)這種方式方法使廣大員工的責(zé)任感與責(zé)任感得到激發(fā)。泰和教育集團(tuán)還將信任、尊重以及關(guān)心員工的觀念提出出來(lái)，首先，試圖將企業(yè)和員工之間的對(duì)立局面擺脫，將一種和諧的企業(yè)環(huán)境創(chuàng)造出來(lái)，使企業(yè)的文化性內(nèi)耗的手段得到消除。尤其重要的是對(duì)人的內(nèi)在潛力進(jìn)行激發(fā)，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。其次，將開(kāi)放性的管理體制建立起來(lái)。企業(yè)處于一種開(kāi)放性的管理體制之中，能夠增加員工之間的配合以及團(tuán)隊(duì)意識(shí)。泰和集團(tuán)還特別注重企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)內(nèi)部行政協(xié)調(diào)進(jìn)行補(bǔ)充，努力將企業(yè)效率提高，并促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新。再次，堅(jiān)持以顧客為中心，樹立企業(yè)形象。對(duì)于立鵬公司而言，其個(gè)性特點(diǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的不同層次存在差異。如對(duì)于其價(jià)值觀來(lái)講，立鵬公司將致富作為企業(yè)的價(jià)值觀；在對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度方面，立鵬公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能存在貌視、尊重兩種相反的態(tài)度；在管理風(fēng)格方面，其屬于一種專制式的管理，該規(guī)定對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)承受能力與主動(dòng)性產(chǎn)生較大的阻礙；在物質(zhì)環(huán)境以及氣氛方面，立鵬公司里面的高層管理人員長(zhǎng)時(shí)間處于自個(gè)緊閉辦公室之中進(jìn)行工作，這樣就拉幵了管理者與員工之間的距離，員工對(duì)管理者有所懼怕，在公司中構(gòu)成了一種特別慎重以及保守的微環(huán)境；在信任程度方面，領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)常質(zhì)疑或否認(rèn)其員工的決定，或時(shí)常對(duì)他們進(jìn)行批評(píng)，使得員工的勞動(dòng)效率不能提高。這樣處于一個(gè)不信任的環(huán)境里面就會(huì)使得員工生產(chǎn)率的降低，處于懼怕的環(huán)境中從事工作的員工不愿意對(duì)自個(gè)的觀點(diǎn)進(jìn)行發(fā)表。企業(yè)的個(gè)性主要是從企業(yè)歷史傳統(tǒng)與成長(zhǎng)的軌跡中起源的，各企業(yè)在詳細(xì)的發(fā)展的歷程中，都存在著各自的成長(zhǎng)經(jīng)歷。各種成長(zhǎng)經(jīng)過(guò)，使企業(yè)具有了特色的企業(yè)文化。二、不同經(jīng)營(yíng)狀況造成的差異在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在優(yōu)勝劣汰規(guī)律的影響之下，各個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況一定是有差異的。泰和教育集團(tuán)擁有自個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在F1趨殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，而對(duì)于立鵬公司，其在發(fā)展經(jīng)過(guò)中碰到眾多不好的問(wèn)題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)Fl益劇烈，壯大發(fā)展需要資金等各方面資源的補(bǔ)充，但這JH是立鵬公司所資源缺乏，造成本身發(fā)展位于市場(chǎng)劣勢(shì)地位。經(jīng)營(yíng)狀況的差異，詳細(xì)可具體表現(xiàn)出在效益高低、規(guī)模大小、同一個(gè)行業(yè)不同地位等眾多形式。根據(jù)存在決定意識(shí)的基本原理分析這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的不同，也自然而然的造成企業(yè)文化的不同。對(duì)泰和集團(tuán)來(lái)講，主要具體表現(xiàn)出在以探尋求索做大做強(qiáng)、規(guī)模擴(kuò)張為導(dǎo)向的企業(yè)文化；而對(duì)立鵬公司來(lái)講，主要是探尋求索將服務(wù)提供應(yīng)大企業(yè)、在窘境中謀求生存的企業(yè)文化。在不同行業(yè)之中具有不同的競(jìng)爭(zhēng)程度，進(jìn)而也造成了具有差異的企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式。對(duì)于高競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)來(lái)講，其主要要求企業(yè)為使本身市場(chǎng)占有率得以保持或者提高，需要持續(xù)的對(duì)新的產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，并不斷將新的市場(chǎng)戰(zhàn)略制定出來(lái)。而對(duì)于低競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境來(lái)講，并不需要對(duì)自個(gè)的產(chǎn)品進(jìn)行快速度的開(kāi)發(fā)和升級(jí)。該競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)自然會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式產(chǎn)生一定的影響，并對(duì)管理階層為在市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功所需的員工種類具有決定作用。企業(yè)處于一種動(dòng)態(tài)的變化經(jīng)過(guò)中，變化以后的企業(yè)的狀況也就對(duì)各個(gè)階段企業(yè)效益與企業(yè)文化的特征詳細(xì)決定作用，最終就將企業(yè)文化的差異表現(xiàn)出來(lái)。三、不同企業(yè)家個(gè)性不同造成的差異企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值觀念與性格也會(huì)嚴(yán)重影響著企業(yè)文化。企業(yè)獨(dú)具特色的文化的產(chǎn)生，和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)思想、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、管理風(fēng)格、工作作風(fēng)、與膽量、意志、品格以及魅力等因素息息相關(guān)。企業(yè)家作為企業(yè)發(fā)展方向的引領(lǐng)者，大量實(shí)踐表示清楚，一些企業(yè)的成功與企業(yè)家的正確決策具有很大的關(guān)系，同樣，許.多企業(yè)的失利在很大程度上也是企業(yè)家決策的失誤的后果。海爾總裁張瑞敏的氣魄及其正確的戰(zhàn)略決策成就了世界的海爾；相反地，王安〔美國(guó)王安電腦公司總裁〕由于傳子不傳賢、血緣親政思想的影響，決策不當(dāng)，使企業(yè)遭受失利。實(shí)際而言，企業(yè)家的各種管理措施與決策，都對(duì)企業(yè)文化具有重要的構(gòu)建以及引導(dǎo)作用。就算是很多企業(yè)家從來(lái)沒(méi)有在自個(gè)的企業(yè)中提及企業(yè)文化的定義，然而他們的行為始終對(duì)企業(yè)的行為規(guī)范以及風(fēng)氣具有引導(dǎo)作用。四、專業(yè)的整合人員缺乏在一個(gè)規(guī)范合理的并購(gòu)當(dāng)中，相關(guān)人員主要有：目的公司的中下層員工與高層管理人員、并購(gòu)工作組的成員以及并購(gòu)?fù)瓿芍竽康钠髽I(yè)的新任經(jīng)理等相關(guān)人員。在這里并購(gòu)工作組一般包括從財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、審計(jì)、法律以及人力資源等部門抽調(diào)出來(lái)的中高層管理人員，并購(gòu)?fù)瓿芍?，該工作組就會(huì)很快解散，各個(gè)成員將會(huì)回到自個(gè)的工作部門或進(jìn)入新的并購(gòu)工作組之中。所以，實(shí)際上，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作一般由新任領(lǐng)導(dǎo)者施行。通過(guò)研究，很容易就會(huì)看出，該方式具有特別大的缺陷：首先，企業(yè)新經(jīng)理不會(huì)集中精神于整合工作，由于他們還具有更為重要的職責(zé)。相比文化整合工作，新企業(yè)的市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率以及客戶滿意率等相關(guān)問(wèn)題是他們所真正關(guān)心的。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)里面的絕對(duì)權(quán)威在很大程度上會(huì)對(duì)整合的順利開(kāi)展產(chǎn)生影響。由于在整合經(jīng)過(guò)中，企業(yè)中下層職工特別需要弄淸并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制以及基本業(yè)務(wù)狀況，迫切需要有一個(gè)能夠和并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行溝通的紐帶，由于新任經(jīng)理的精神與時(shí)間特別有限，要求他投入到細(xì)致的工作之中是非常不現(xiàn)實(shí)的事情。所以，在實(shí)踐經(jīng)過(guò)中，對(duì)于那些上規(guī)模的并購(gòu)企業(yè)來(lái)講，需要將專門的整合工作者崗位引進(jìn)來(lái)，并將一定的權(quán)限提供出來(lái)為整合工作的順利開(kāi)展提供保證。然而，當(dāng)下的整合詳細(xì)實(shí)踐經(jīng)過(guò)中，一些并購(gòu)企業(yè)都未針對(duì)整合專門設(shè)置相應(yīng)的崗位。五、溝通溝通缺乏在文化整合推進(jìn)中，立鵬公司的員工非常想了解并購(gòu)工作的最新動(dòng)態(tài)，了解新企業(yè)將來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，了解個(gè)人在新企業(yè)里面的詳細(xì)位置，然而，在整合實(shí)踐經(jīng)過(guò)中，該方面并未得到充足的重視，員工不能獲得這個(gè)方面的具