戰(zhàn)略計(jì)劃管理(絕對(duì)原創(chuàng))

戰(zhàn)略計(jì)劃管理(絕對(duì)原創(chuàng))流程安排xxx部2013年3月28日目標(biāo)計(jì)劃管理目的<一>戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略愿景未來我們要成為什么樣的企業(yè)？未來企業(yè)要達(dá)到什么樣的發(fā)展目標(biāo)？一般3-5年周期未來企業(yè)在什么產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品上如何發(fā)展？企業(yè)在營銷、技術(shù)、服務(wù)、人力、財(cái)務(wù)等采取的策略戰(zhàn)略落地路徑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略愿景外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部分析年度目標(biāo)與計(jì)劃1）2013年經(jīng)營計(jì)劃2）2013年中心/部門績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效管理1）目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行與檢查2）績(jī)效評(píng)估第一步：規(guī)劃3年戰(zhàn)略第二步：回歸2013年第三步：執(zhí)行與檢查<二>戰(zhàn)略落地第一步：規(guī)劃3年戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略目標(biāo)（3年）未來3年目標(biāo)持續(xù)增長，增長點(diǎn)在哪里？2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（待討論）增長點(diǎn)3、職能戰(zhàn)略（待討論）營運(yùn)中心財(cái)務(wù)中心人力中心營銷戰(zhàn)略區(qū)域策略：開店選址，目標(biāo)客戶競(jìng)爭(zhēng)策略：做大、做強(qiáng)？產(chǎn)品策略：產(chǎn)品組合、賣點(diǎn)，新產(chǎn)品導(dǎo)入、舊產(chǎn)品退市，價(jià)格策略品牌策略：知名度->可信度->美譽(yù)度->忠誠度->依賴度，各種策略促銷策略：促銷活動(dòng)、廣告宣傳技術(shù)技術(shù)研發(fā)策略：技術(shù)因地制宜改進(jìn)、優(yōu)化、降低成本等供應(yīng)戰(zhàn)略服務(wù)品質(zhì)：客戶服務(wù)滿意度、客戶投訴供應(yīng)計(jì)劃策略：產(chǎn)品/物資供應(yīng)及時(shí)高效品質(zhì)策略：產(chǎn)品/物資品質(zhì)、有效存貨策略：存貨周轉(zhuǎn)、滯銷品處理成本策略：確保品質(zhì)的前提下降低成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)精細(xì)，預(yù)算體現(xiàn)經(jīng)營，為高層提供決策依據(jù)資金管理：現(xiàn)金流、稅收策略等資產(chǎn)管理：資產(chǎn)盈虧、折舊、損耗控制人力戰(zhàn)略組織策略：架構(gòu)、職責(zé)人力策略：招聘、晉升、淘汰培訓(xùn)策略：各級(jí)人員培訓(xùn)規(guī)劃，與人力策略匹配績(jī)效策略：績(jī)效考核方法、與晉升淘汰掛鉤第二步：回歸2013年2012年現(xiàn)狀分析->找到改善課題SWOT分析外部機(jī)遇威脅分析內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析公司愿景及3年戰(zhàn)略2013年戰(zhàn)略方向2013年公司目標(biāo)1、2013年經(jīng)營計(jì)劃（待討論）2、公司年度目標(biāo)（待討論）“客戶投訴”是一項(xiàng)重要指標(biāo)，各個(gè)部門的工作都可能直接或間接影響到客戶滿意程度。目標(biāo)聚焦：部門只需2-3個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，來源于：1）部門使命、職責(zé)；2）2013年重要的戰(zhàn)略方向。3、中心年度計(jì)劃部門使命：體現(xiàn)了部門存在的價(jià)值，按照部門的職責(zé)來寫。年度目標(biāo)，包括：1）定量指標(biāo)，例如：業(yè)績(jī)、利潤等；2）定性指標(biāo)，非業(yè)務(wù)部門多數(shù)是定性指標(biāo)。年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目包括2種：1）支持年度目標(biāo)達(dá)成的具體措施或項(xiàng)目；2）與2013年目標(biāo)無關(guān)，但屬于部門使命；3）與2013年目標(biāo)無關(guān)，但與2014/2015年或愿景有關(guān)。重點(diǎn)工作項(xiàng)目實(shí)施完畢，體現(xiàn)在文件、報(bào)告、記錄、或數(shù)據(jù)指標(biāo)等方面。與做計(jì)劃時(shí)預(yù)期的成果一樣，將實(shí)際成果插入作為附件，證明此項(xiàng)工作已經(jīng)完成。文件、報(bào)告、記錄，一般需要權(quán)威部門審核或批準(zhǔn)。第三步：執(zhí)行與檢查計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行檢查績(jī)效考核1、計(jì)劃執(zhí)行—月計(jì)劃中心年度計(jì)劃中，涉及到3月份的項(xiàng)目，必須出現(xiàn)在3月計(jì)劃中月度重點(diǎn)作項(xiàng)目，應(yīng)具體再分解成主要措施，體現(xiàn)工作的控制節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、實(shí)績(jī)可清楚看出工作準(zhǔn)時(shí)完成、延遲完成、未完成。1）項(xiàng)目性工作未達(dá)標(biāo)都是未按時(shí)完成，對(duì)策就是改到何時(shí)完成2）數(shù)據(jù)目標(biāo)性工作，未達(dá)成應(yīng)作深層原因分析、提出對(duì)策1、計(jì)劃執(zhí)行—周計(jì)劃周計(jì)劃來源于月計(jì)劃的措施，能看清楚每日的工作進(jìn)展。2、目標(biāo)執(zhí)行營運(yùn)目標(biāo)：通過逐層分解到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

目前營運(yùn)已有分解機(jī)制，正常執(zhí)行即可。其他目標(biāo)：各部門自行控制，日常工作中執(zhí)行。3、檢查—機(jī)制檢查時(shí)間檢查方式發(fā)起者參與者檢查對(duì)象每周一12點(diǎn)部門周工作計(jì)劃檢查周計(jì)劃達(dá)成管理督導(dǎo)部中心/部門每月1號(hào)12點(diǎn)部門月工作計(jì)劃檢查月計(jì)劃達(dá)成管理督導(dǎo)部中心/部門每月？號(hào)部門月度目標(biāo)/工作月度績(jī)效會(huì)議總裁中心/部門季度頭月？號(hào)部門季度目標(biāo)/工作季度會(huì)議總裁中心/部門6-7月半年公司目標(biāo)/計(jì)劃年中會(huì)議總裁中心/部門12-1月當(dāng)年公司目標(biāo)/計(jì)劃下年公司目標(biāo)/計(jì)劃年終會(huì)議總裁中心/部門3、檢查—方法（PDCA循環(huán)）事事有計(jì)劃年/季/月/周/日計(jì)劃(目標(biāo))過程有證據(jù)實(shí)施過程有相關(guān)文件、記錄作為實(shí)施證據(jù)實(shí)時(shí)作檢查堅(jiān)持按照頻率和時(shí)間進(jìn)行自查、督導(dǎo)1）差異-分析原因2）優(yōu)秀-找到經(jīng)驗(yàn)持續(xù)去改進(jìn)1）糾正：消除差異2）糾正措施：消除差異的原因3）預(yù)防措施：標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生差異來自于對(duì)比：1）偏離預(yù)期目標(biāo)、去年同期實(shí)績(jī)、上月實(shí)績(jī)(未達(dá)標(biāo)、大幅度超標(biāo))2）偏離計(jì)劃(未按時(shí)完成、偏離軌道)4、績(jī)效考核考核結(jié)構(gòu)：

(定量/定性)指標(biāo)得分*全員考核系數(shù)+工作計(jì)劃得分（均衡“業(yè)務(wù)與職能”、“結(jié)果與過程”的公平與全面）

注：全員指標(biāo)系數(shù)：將“業(yè)績(jī)(內(nèi))、客戶投訴(外)”2個(gè)指標(biāo)相乘。（公司與個(gè)人利益息息相關(guān)、榮辱與共）考核層級(jí)：

總裁中心負(fù)責(zé)人

中心負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人

部門負(fù)責(zé)人基層管理人員考核頻率：

月->季->半年/年4、績(jī)效考核—中心負(fù)責(zé)人1、指標(biāo)（包括中心所有部門績(jī)效指標(biāo)），占60%

2、年/月計(jì)劃完成率，占40%4、績(jī)效考核—部門負(fù)責(zé)人1、指標(biāo)（本部門績(jī)效指標(biāo)），占50%2、年/月計(jì)劃完成率，占50%4、績(jī)效考