第二章-績效管理驅動理論與績效管理方法

其次章績效驅動理論與績效管理方法themegalleryCompanyLogoContents第一節(jié)績效驅動理論1其次節(jié)基于工作分析的績效管理2第三節(jié)以目標管理為基礎的績效管理3第四節(jié)以平衡計分卡為基礎的績效管理4themegalleryCompanyLogo第一節(jié)績效驅動理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內涵及其分類（二）競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結構中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢（三）競爭優(yōu)勢的內部理論——企業(yè)實力理論1、靜態(tài)內生論（1）資源基礎理論。（2）核心實力理論。（3）學問基礎理論。2、動態(tài)內生論：動態(tài)實力理論（四）運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效themegalleryCompanyLogo（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內涵及其分類競爭優(yōu)勢的概念由英國經濟學家張伯倫(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德爾把它引入戰(zhàn)略管理領域。很多學者對企業(yè)競爭優(yōu)勢做出了不同的說明，但其基本內涵大體是一樣的：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費者供應有價值的產品或服務的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)平均利潤的實力或潛能。企業(yè)具備競爭優(yōu)勢事實上就是具備了取得高績效的實力。themegalleryCompanyLogo競爭優(yōu)勢的外部理論1、從企業(yè)外部市場結構中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢波特為代表的產業(yè)結構理論，基于產業(yè)選擇這一動身點，強調競爭戰(zhàn)略必需首先分析有吸引力的行業(yè)及其四周環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避開棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價值鏈上的活動。themegalleryCompanyLogo2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢波特MichaelPorter在其著名的《國家競爭優(yōu)勢》中，進一步發(fā)揮了企業(yè)集群的思想。他通過對國家競爭優(yōu)勢的考察發(fā)覺，絕大多數(shù)國家成功的產業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個體組成。themegalleryCompanyLogo3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢種群生態(tài)學（PopulationEconogy)要回答的是哪一類組織能夠最好地適應環(huán)境并維持自身的生存與發(fā)展。組織生態(tài)學(OrganizationlEcology)與種群生態(tài)學理論不同，它強調組織之間的合作。AdamM．Brandenburger和BarryJ．Nalebuff在其《合作競爭》（co-opetition)一書中提出的合作競爭的觀點與組織生態(tài)學中單純強調合作不同，合作競爭的觀點認為企業(yè)之間既不行能是單純的合作，也不行能是單純的競爭，它們之間既合作又競爭。themegalleryCompanyLogo企業(yè)優(yōu)勢的內部理論——企業(yè)實力理論1、靜態(tài)內生論資源基礎理論資源基礎觀打開了企業(yè)的“黑箱”，認為企業(yè)是由一系列獨特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不行能在短期內快速完成積累，因而企業(yè)間才會產生差異；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支配的資源。資源基礎論有兩個假設：一是某個產業(yè)內的某個企業(yè)依據所限制的資源是異質的；二是企業(yè)所限制的資源不能完全流淌，而且資源的異質性能維持較長的時間(Barney，1991)。themegalleryCompanyLogo核心實力理論核心實力理論認為，積累、保持和運用核心實力是企業(yè)開拓產品市場的確定性因素。其核心實力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產生不同的收益；企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵是核心實力，它來于企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累的各種技能的有機融合。themegalleryCompanyLogo學問基礎理論學問基礎理論認為，企業(yè)的學問存量確定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的實力，從而在企業(yè)最終產出及市場力氣中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。學問又具有難以仿照性，具有很強的路徑依靠性。所以學問是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的重要緣由，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)學問確定的企業(yè)認知學習實力是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉。themegalleryCompanyLogo2、動態(tài)內生論：動態(tài)實力理論動態(tài)實力理論認為，企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有實力；二是開發(fā)新的實力?，F(xiàn)存的企業(yè)獨特實力是內隱的，存在于企業(yè)的技術和學問優(yōu)勢、日常事務的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內隱的實力是難以復制和仿照的。而開發(fā)新的實力要求企業(yè)在面對變更的市場環(huán)境時，能夠快速整合和重構其內外部資源和實力，形成新的競爭優(yōu)勢。themegalleryCompanyLogo資源基礎論、核心實力論、學問基礎論、動態(tài)實力論等企業(yè)實力理論，作為目前競爭優(yōu)勢的主流學派，將探討的重點從企業(yè)的外部轉移到了企業(yè)的內部，強調了企業(yè)內在因素，彌補了外生論的不足。不過靜態(tài)內生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的消耗、實力的剛性以及學問的老化都會使企業(yè)丟失競爭優(yōu)勢。動態(tài)實力理論作為靜態(tài)內生論的補充，強調不局限于利用現(xiàn)有實力而是構造新的實力。企業(yè)實力理論說明，企業(yè)不僅要留意目前的盈利實力，還要培育可持續(xù)發(fā)展實力?？沙掷m(xù)發(fā)展實力的培育，關鍵在于形成學習型的組織氛圍。運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)績效themegalleryCompanyLogo第一節(jié)績效驅動理論二、激勵理論及其應用（一）激勵內容理論1、層次須要理論。2、奧爾德弗Clayton.Alderfer的ERG理論。3、赫茨伯格FrederickHerzberg的雙因素理論。4、麥克利蘭McClelland的成就須要理論。5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。（二）激勵過程理論1、弗洛姆的期望理論2、亞當斯的公允理論3、目標管理理論（三）激勵強化型理論themegalleryCompanyLogo運用激勵理論提高績效的幾種模式1、物質激勵。主要指工資、獎金、福利等基本待遇。每個人都有自己的物質追求和經濟利益，這是人們生存和生理須要的基本條件，也是保健因素中的一個基本因素，所以是恒久不能忽視的。對此，應留意以下幾點：第一，確保物質激勵的相對公允。一方面確保人們在相應級別上可以獲得相同或大體相同的酬勞；另一方面即使級別相當，薪水和獎金也必需能反映他們個人的工作業(yè)績，體現(xiàn)多勞多得。其次，不同的人對物質的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經功成名就的、在金錢的須要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，物質激勵只有當預期得到的酬勞與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。themegalleryCompanyLogo2、工作激勵。指穩(wěn)定的工作關系和良好的工作環(huán)境，以及員工能主動參與到工作管理中去，體會到工作的樂趣。參與是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬須要和敬重須要，尤其是給人一種成就感。讓員工主動參與工作，實現(xiàn)工作激勵的關鍵就是使工作豐富化，使人們體驗到工作的意義和被賜予的責任。具體要做到三點：第一，工作的完成須要多方面的技能和才能；其次，員工擁有完成工作的各種必要權力，能獨立自主并完整地完成某一項工作；第三，員工應能相識到工作的主動性，工作結果有健全的反饋機制。themegalleryCompanyLogo3、目標激勵。目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發(fā)出人們奮勉努力的動力。過程型激勵理論提示我們：第一，確立目標要適宜。目標的價值越大，實現(xiàn)的可能性越大，動力也就越大。其次，要讓員工參與目標的制定。由于人們的學識、實力、閱歷及自信念的不同，對目標的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目標的制定，協(xié)調不同人的期望值，既有利于合理調動人們的主動性，又有利于目標的實現(xiàn)。第三，要處理好成果與嘉獎的關系，依據結果對員工履行職責的狀況進行評估，獎懲分明，獎罰適度。themegalleryCompanyLogo4、典型激勵。榜樣的力氣是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉化為具體的典型，通過典型激發(fā)員工的行動，可以激勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實行典型激勵要留意：第一，要擅長發(fā)覺典型，特殊是身邊的典型，于微小之處見精神，從平凡的人中發(fā)覺不平凡的事。其次，對典型不能求全責怪，更不能神化典型。第三，要愛護典型，對那些中傷打擊典型的錯誤言行要進行指責教化，堅決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產生和擴散。themegalleryCompanyLogo5、組織文化激勵。組織文化是通過組織文化的塑造，培育成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內心深處自覺產生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并充溢于組織群體之間，猶如一道無形的力氣，把每個個體的行為整合起來，引導他們朝著既定目標去奮斗。themegalleryCompanyLogo第一節(jié)績效驅動理論三、實力素養(yǎng)模型及其應用（一）勝任特征的結構探討1、勝任特征是個體的潛在特征2、勝任特征是個體的行為（二）勝任特征模型的構建1、勝任特征模型的構成要素2、建立勝任特征模型的方法（二）勝任特征和人力資源管理1、基于勝任力的選任機制。2、基于勝任力的績效管理。3、基于勝任力的培訓設計。4、以實力為基礎的薪酬體系。themegalleryCompanyLogo影響員工績效的主要因素環(huán)境技能機會激勵themegalleryCompanyLogo其次節(jié)基于工作分析的績效管理一、工作分析工作分析產生兩個結果:工作描述和任職資格，可以供應與工作有關的信息，包括該工作的任務、性質、權限、工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關系、對任職者的基本要求等。二、基于工作分析的績效管理的實施themegalleryCompanyLogo圖2-1基于工作分析的績效管理體系流程圖明確績效目標工作分析制定考核指標與標準考核業(yè)績績效考核表現(xiàn)績效匯總綜合成果結果反饋與改進themegalleryCompanyLogo（一）明確績效目標企業(yè)管理部門將戰(zhàn)略目標層層分解，最終明確員工個人目標，確認自身權限內的工作重點及須要達到的工作目標，這些工作重點及工作目標必需是可衡量的、可限制的、可達到的。themegalleryCompanyLogo（二）進行工作分析對每個員工確定時期內的工作進行分析，盡可能地分解為一個個具體的工作任務，并且依據歷史數(shù)據對每項工作任務設定工作定額。在無定量指標的狀況下，應盡量接受相對指標進行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作支配比較，以增加客觀性，避開主觀、模糊、籠統(tǒng)的評價。themegalleryCompanyLogo（三）績效考核指標設計基于工作目標分解及工作分析的結果，接受“業(yè)績績效+表現(xiàn)績效”的績效考核指標體系.依據實施企業(yè)的實際，業(yè)績分可占70%，表現(xiàn)分占30%。themegalleryCompanyLogothemegalleryCompanyLogo（四）業(yè)績績效考核方法及考核標準業(yè)績績效考核分為可量化工作考核和不行量化工作考核。通過確定的標準和分值計算，分別得出可量化工作和不行量化工作的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員工作績效的最終得分。themegalleryCompanyLogo（五）表現(xiàn)績效考核方法基于好用性、易考察、可操作性的原則，設計工作實力、學習創(chuàng)新、個人品質、工作紀律為一級考核指標。然后將一級考核項目細分為具體的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡潔易行。themegalleryCompanyLogo（六）綜合績效評定業(yè)績績效和表現(xiàn)績效考核完成后，將業(yè)績績效最終成果和表現(xiàn)績效成果求和即為員工在給定考核期內的綜合成果。然后依據綜合績效成果，給出評定等級及績效考核評語，并提出員工工作努力的方向(見表2-3)。themegalleryCompanyLogo（七）績效考核結果的應用將考核結果干脆反饋給被考核者，并且部門領導與被考核者進行面談與溝通。同時依據考核結果，部門領導與被考核者共同修訂今后的工作目標及工作方法，探討并制定個人發(fā)展支配等，也就是制定新的績效支配。員工的績效考核成果會用于薪資調整、培訓、輪崗、晉升、獎金等方面，也會用于轉崗和辭退。themegalleryCompanyLogo第三節(jié)基于目標管理的績效管理一、目標管理理論概述目標管理的一個顯明特點，就是運用了行為科學理論。目標管理具體運用的行為科學理論主要有兩個方面:自我限制（self-control)和參與式管理(participativemanagement)。themegalleryCompanyLogo目標管理的優(yōu)點限制有效形成激勵有效管理明確任務自我管理目標管理的優(yōu)點themegalleryCompanyLogo二、KPI績效管理概述關鍵績效指標的概念及特征關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）思想認為，企業(yè)運營中會有若干關鍵的績效驅動因素，這些驅動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關重要，關鍵績效指標即是將這些業(yè)績驅動因素進行目標式量化管理的指標。關鍵績效指標（KPI）是伴隨著目標管理而產生的。themegalleryCompanyLogo企業(yè)常見KPI舉例指標類型舉例證據來源數(shù)量設備正常運行時間生產記錄銷售額財務數(shù)據利潤財務數(shù)據質量故障率生產記錄獨特性客戶評估信令接通率生產記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財務數(shù)據用戶欠費率財務數(shù)據時限及時性上級評估上市時間客戶評估themegalleryCompanyLogo關鍵績效指標體系具有五個特征二是橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績效與內部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。三是整體考慮。關鍵績效指標的設計是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責動身。兼顧長期和短期的指標，既有數(shù)量型也有質量型的指標，既有結果性指標也有過程性指標。四是簡潔精煉。與一般業(yè)績評估指標相比，關鍵績效指標可以更加簡潔精煉地反映實際的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性也更強。五是重點突出。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)建過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)建企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。一是縱向分解。關鍵績效指標將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關系。themegalleryCompanyLogo關鍵績效指標有以下特點：第一，關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化標準體系。其次，關鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。第三，通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和將來發(fā)展等方面的溝通。themegalleryCompanyLogo關鍵績效指標體系的建立（一）確定組織內各個層次的工作產出。應當遵循這樣幾個基本原則：（1）增值產出的原則。（２）客戶導向的原則。（３）結果導向的原則。（４）確定權重的原則。themegalleryCompanyLogo利潤與成長技術支持生產制造人力資源客戶服務市場領先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關鍵成功領域的確定themegalleryCompanyLogo利潤與成長技術支持生產制造人力資源客戶服務市場領先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關鍵績效要素的確定利潤資產管理新產品開發(fā)核心技術的地位國產化質量限制成本交貨市場份額銷售網絡的有效性響應速度服務質量主動服務員工滿足度員工開發(fā)themegalleryCompanyLogo市場領先生產制造某制造企業(yè)關鍵績效指標的確定質量限制成本交貨市場份額銷售網絡的有效性準時交貨率批通過率次品廢品削減率單位產值費用降低率目標市場占有率銷售增長率銷售支配完成率貨款回收率業(yè)務拓展效率themegalleryCompanyLogo（二）建立評估指標。KPI在設定指標時有一個重要的SMART原則。themegalleryCompanyLogo（三）確定指標標準（期望值）。ＫＰＩ的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定。themegalleryCompanyLogo（四）審核績效指標。（1）產出是否為最終產出？（2）多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一樣？（３）是否從客戶的角度來設定ＫＰＩ？（４）ＫＰＩ技術上能否保證指標的可操作性？themegalleryCompanyLogoKPI績效管理流程績效支配動態(tài)、持續(xù)的績效溝通績效考評績效診斷與輔導績效再支配themegalleryCompanyLogo三、以目標管理為基礎的績效管理簡潔出現(xiàn)的問題及其對策（一）留意形式，思想不變（二）設置目標，不重實效一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作重點。themegalleryCompanyLogo（三）強調速度、忽視溝通實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必需得到考評人、被考評人的認同。themegalleryCompanyLogo（四）只顧兩頭，不顧中間期初、期中、期尾考評人要縮短同被考評人間的距離，平常細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步、不當?shù)牡胤揭约爸卮笫马椂加涗浵聛恚@樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。themegalleryCompanyLogo第四節(jié)基于平衡計分卡的績效管理一、平衡計分卡的起源和發(fā)展1990年，美國復興全球戰(zhàn)略探討所的CEO大衛(wèi)·諾頓首席執(zhí)行官DavidP.Norton與美國商學院的教授羅伯特·卡普蘭RobertS.Kaplan共同主持“企業(yè)將來績效平衡方法”的探討項目，他們提出了平衡計分卡理論框架，從財務、客戶、內部流程、學習與發(fā)展四個維度來關注企業(yè)業(yè)績。themegalleryCompanyLogo二、平衡計分卡的特征和意義平衡計分卡的主要特征（一）平衡計分卡供應了將戰(zhàn)略轉化為行動的架構。（二）平衡計分卡強調目標之間的因果關系。（三）“平衡”觀念是平衡計分卡系統(tǒng)的關鍵。（四）平衡計分卡是一種有效的組織溝通工具。themegalleryCompanyLogo平衡計分卡的作用與意義正因為平衡計分卡具有上述這些特征，使得平衡計分卡成為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和特別強大的績效管理工具，它可以幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的基礎框架。themegalleryCompanyLogo三、平衡計分卡的基本框架themegalleryCompanyLogo（一）財務維度對應企業(yè)不同的生命周期階段，平衡計分卡在財務維度有相應的戰(zhàn)略主題。企業(yè)生命周期的三個階段為別為成長期、維持期和豐收期。（1）成長期：在企業(yè)發(fā)展之初屬于這種階段，因要致力于企業(yè)發(fā)展，所以在此時期會把全部成本投資下去，因全力拓展企業(yè)，此時期的收入可小于支出。（2）維持期：此階段為維持既有市場、消退瓶頸、擴大產能與加強改進。（3）豐收期：在之前兩階段所投入的資本，在此階段要回收成果。此時，企業(yè)不在做其它重大投資，所求的是企業(yè)的現(xiàn)金回收。不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略，都受到三個財務主題的驅使。（1）收入成長與產品組合（2）成本下降/生產力提高（3）資產利用/投資戰(zhàn)略themegalleryCompanyLogo（二）顧客維度1、顧客面之五大衡量核心Kaplan、Norton(1996)認為企業(yè)應以目標顧客和市場份額為方向，以市場占有率、現(xiàn)有顧客的維系、新顧客的取得、顧客滿足度及顧客的獲利實力(指顧客對公司的利潤貢獻)作為顧客維度的五大衡量核心，如圖2-5所示。2、衡量顧客維度價值支配（1）產品和服務的屬性：包括功能、價格、品質、牢靠性等。（2）顧客關系：包括產品和服務的交貨，這涉及響應時間和交貨時間，以及顧客向公司選購 時的感受。（3）形象和商譽：形象和商譽維度反映了企業(yè)吸引顧客的無形因素。themegalleryCompanyLogo圖2-5顧客維度的五大衡量核心顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的特定費用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利。市場占有率由顧客的數(shù)量、支付的金額或銷售的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對的數(shù)額，衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客的比例。顧客滿意度依照顧客價值面計劃中的特定績效范疇，評估客戶的滿意度。顧客的維系以絕對或相對的數(shù)額，追蹤企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持現(xiàn)有關系的比例。=++價值產品和服務的屬性關系形象功能品質價格可靠性圖2-6顧客價值主張之基礎模型themegalleryCompanyLogo（三）企業(yè)內部流程維度企業(yè)內部流程關系如圖2-7所示：1、創(chuàng)新：強調探討顧客的需求，并創(chuàng)建新產品來滿足這些需求。2、營運：此流程從接到生產訂單至產出產品并送交給顧客為止。3、售后服務：此階段為企業(yè)向顧客供應產品售后服務，包括定期修理、瑕疵品或退貨的處理。themegalleryCompanyLogo了解顧客需求辨識市場創(chuàng)新產品和服務創(chuàng)新程序生產產品和服務運送產品和服務營運程序售后服務程序滿足顧客需求顧客服務圖2-7企業(yè)內部流程-通則性價值鏈模式themegalleryCompanyLogo（四）創(chuàng)新與學習維度學習與成長維度是前三個維度獲得卓越成果的動力。此維度中有三組核心衡量標準及特定驅動因素，其相互關系如圖2-8所示。themegalleryCompanyLogo核心衡量標準員工滿意度員工對企業(yè)與工作的滿意程度員工延續(xù)率強調員工是屬于企業(yè)資產之一，此目標為挽留與企業(yè)有長期利益相關的員工。員工生產力強調員工生產與制造其相對應產量間所耗費資源之間的關系。結果使得前三個維度獲得卓越成果促成因子員工能力信息科技基礎員工行動氣候驅動因素˙戰(zhàn)略性技術˙培訓水準˙技術發(fā)揮˙戰(zhàn)略性科技˙戰(zhàn)略性數(shù)據庫˙經驗累積˙專屬軟件˙專利權、智能權˙主要決策周期˙戰(zhàn)略焦點˙授權員工˙個人配合度˙士氣˙團隊精神圖2-8學習與成長構面衡量架構與驅動因素圖themegalleryCompanyLogo四、平衡計分卡將戰(zhàn)略轉為評估體系的原則建立一個能將戰(zhàn)略轉為評估體系的平衡計分卡須遵守三個原則。一是指標要體現(xiàn)因果關系。二是成果測量指標與績效驅動因素指標相結合。三是成果測量指標與財務指標相結合。themegalleryCompanyLogo五、以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效管理體系的層次構成公司層面的指標通常較宏觀、綜合，具有戰(zhàn)略意義，公司層面平衡計分卡的行動方案相對也較宏觀而具有戰(zhàn)略指導性。業(yè)務單元/部門、員工個人平衡計分卡必需能夠支持公司和上一級平衡計分卡的關鍵成果領域或目標的達成，其關鍵成果領域或目標則更為具體，行動方案更為操作性。在平衡計分卡建立過程中，上一層級的平衡計分卡必需能夠分解落實到下一級的平衡計分卡。下級的平衡計分卡的關鍵成果領域須支持上一級平衡計分卡的目標達成themegalleryCompanyLogo公司層次業(yè)務單元/部門組個體層次確定部門層面的目標確定公司層面目標確定公司戰(zhàn)略確定公司層面指標和目標值確定行動計劃和責任部門確定個體層面的目標確定部門水平指標和目標值確定行動計劃和責任人確定個體層面指標和目標值確定行動計劃公司層面平衡計分卡部門層面平衡計分卡個體層面平衡計分卡圖2-9多級平衡計分卡層層分解