對企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的思考

對企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的思考對企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的思考

【中圖分類號】F270.7【文獻標(biāo)識碼】A

實踐說明，企業(yè)要想持續(xù)開展，必須根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和市場環(huán)境以及對未來的預(yù)測制定詳細的經(jīng)營計劃，并且把相關(guān)的計劃落實到實際行動中。這就要求企業(yè)必須采取一系列行動進行控制和監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部控制體系就應(yīng)運而生了。企業(yè)內(nèi)部控制體系簡稱內(nèi)控體系，其主要的目的是為了找到那些偏離方案的地方，并通過針對性的辦法進行解決，以確保相應(yīng)的方案能順利完成。但內(nèi)控體系的建立是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，要從各個方面詳細思考分析，才能發(fā)揮出內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)有的作用和價值，但我國內(nèi)控體系建設(shè)起步比擬晚，目前還處于開展的初級階段，很多管理模式和運行辦法仍然不夠成熟。本文將結(jié)合具體實際，就企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的相關(guān)問題進行分析。

一、我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的理論根底

我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，主要是依據(jù)COSO委員會制定的?內(nèi)部控制管理框架》和?全面風(fēng)險管理框架》。但是從目前我國多數(shù)企業(yè)的具體應(yīng)用情況和一些前沿的研究成果來看，我國企業(yè)對內(nèi)控體系在各自的領(lǐng)域都進行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。我國內(nèi)控體系建設(shè)的起步比擬晚，財務(wù)部門在制定?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》中很多內(nèi)容都借鑒落實了COSO委員會制定的?內(nèi)部控制管理框架》，很大程度上擴大了內(nèi)部控制風(fēng)險管理的邊界，在實現(xiàn)目標(biāo)上有所擴展。雖然?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》在制定過程中借鑒了COSO報告的五要素框架，但是根據(jù)我國具體的情況增加了三要素，通過風(fēng)險管理的根本流程，把企業(yè)在開展運行中的風(fēng)險管理融入業(yè)務(wù)流程中，使得我國的風(fēng)險管理更加完善。

與COSO相比，?企業(yè)根本內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)》借鑒了COSO報告的目標(biāo)，但增加了資產(chǎn)平安目標(biāo)，這是我國內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對COSO報告的補充。第一，?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》在制定過程中借鑒了COSO報告的五要素框架，但同時進行了充實和豐盛，在內(nèi)容上體現(xiàn)了新COSO報告風(fēng)險管理的八要素框架的實質(zhì)，即內(nèi)部控制和風(fēng)險管理日益融合、風(fēng)險導(dǎo)向成為內(nèi)部控制未來開展方向的趨勢。通過風(fēng)險管理的根本流程，企業(yè)在開展運行中的風(fēng)險管理融入到業(yè)務(wù)流程中之后，使得我國建立的風(fēng)險管理更加完善；第二，COSO報告中，內(nèi)部控制的責(zé)任主體主要是管理層，而我國?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》卻強調(diào)了董事會對內(nèi)部控制的重要責(zé)任，而且更加明確地規(guī)定各責(zé)任主體對內(nèi)部控制的責(zé)任，使治理層和管理層的責(zé)任分工更加明確。

二、企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

加強公司內(nèi)部控制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。核電項目公司經(jīng)過近幾年的開展，公司資金、人員、資產(chǎn)等都開展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，公司的機構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營管理水平和人力資源的配備等方面必須適應(yīng)公司進一步開展的要求。因此，加強公司管理，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。

加強公司內(nèi)部控制是提升管理效率的必然要求。為了提升管理效率，有效保證公司經(jīng)營效益和財務(wù)報告的可靠性，公司必須建立內(nèi)部控制體系，通過對貫通經(jīng)營活動全過程的自行檢查、自行制約和內(nèi)部自我調(diào)節(jié)，有效躲避公司經(jīng)營風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤。健全的內(nèi)部控制體系不僅是公司內(nèi)部相互制衡、相互監(jiān)督的治理機制問題，更是在劇烈的競爭環(huán)境中，公司得以生存及防止內(nèi)部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

通過內(nèi)部控制體系建設(shè)，形成合理有效的經(jīng)營決策機制，形成規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理機制，逐步實現(xiàn)整個公司全業(yè)務(wù)流程都有章可循，明確公司層面控制、業(yè)務(wù)層面控制中每項業(yè)務(wù)的管理責(zé)任，將管理責(zé)任落實到管理節(jié)點和管理崗位，標(biāo)準(zhǔn)各級管理人員的行為；通過授權(quán)體系、監(jiān)督評價體系和考核體系的建設(shè)和完善，實現(xiàn)有章必行，切實改善企業(yè)根底管理工作，提高經(jīng)營活動的效率和效果，提升集團管控能力。

內(nèi)部控制建設(shè)的基本目標(biāo)是立足于公司的管理提升，實現(xiàn)風(fēng)險防備、固本強基、提升效率，促進公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在此根底上兼顧滿足國資委、財政部、證監(jiān)會等機構(gòu)對中央企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)管要求，滿足集團公司對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的重點工作任務(wù)要求。

三、企業(yè)如何建設(shè)科學(xué)有效的內(nèi)控體系

由于各企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理水平、開展水平不相同，對那些偏離方案的要找到基本原因，并通過針對性的措施進行解決，以確保相應(yīng)的方案能順利完成，但內(nèi)控體系的建立是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，要從各個方面詳細分析，才能發(fā)揮出內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)有的作用和價值。

1.企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的原那么

企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)要遵循下列原那么：第一，前瞻性原那么。隨著全球經(jīng)濟一體化進程快速開展，企業(yè)要想獲得長久開展，就要求企業(yè)的管理者必須用開展的眼光來看待企業(yè)開展運行中存在的風(fēng)險以及在內(nèi)控體系建設(shè)中存在的問題，并制定出科學(xué)合理的控制對策；第二，實用性原那么。企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系的主要目的是提高企業(yè)的管理水平，并保證企業(yè)走可持續(xù)開展的道路，這就要求企業(yè)從現(xiàn)實情況入手，從實際出發(fā)，把內(nèi)控體系建設(shè)的重要性和管理理念落實到實際行動上；第三，高低統(tǒng)一性原那么。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，必須嚴(yán)格按照內(nèi)控整體框架進行，并把內(nèi)控體系建設(shè)、檢查和改良落實到具體的部門和員工身上。同時要求企業(yè)的二級管理單位在企業(yè)內(nèi)控框架下制定本單位的內(nèi)控體系，并堅持高低統(tǒng)一的原那么，促使企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)和管理工作能順利進行；第四，逐步推進原那么。對于業(yè)務(wù)流程眾多、下屬單位也比擬多的企業(yè)，在管理上難免會出現(xiàn)參差不齊的現(xiàn)象，內(nèi)控體系的建設(shè)在實際發(fā)展中有一定的難度，所以在內(nèi)控體系建設(shè)的初期，要立足企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，先進行試點建設(shè)，待技術(shù)和經(jīng)驗成熟以后，再大范圍推廣，從而實現(xiàn)全公司、全環(huán)節(jié)的內(nèi)控體系建設(shè)，促進企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的開展[1]。2.企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的思路

在發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)工作的過程中，企業(yè)可采取“統(tǒng)一策動、全面覆蓋、分步實施、持續(xù)改良〞的實施工作思路。

〔1〕統(tǒng)一策動是指企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，應(yīng)確保建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，如設(shè)置分公司的企業(yè)，應(yīng)使總部與分公司內(nèi)部控制體系相融合；對集團類企業(yè)，應(yīng)在集團范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系。實際工作中應(yīng)參照?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)情況，在工作中以風(fēng)險為導(dǎo)向，以關(guān)鍵控制活動為重點，以業(yè)務(wù)流程梳理為根底，以提高效率和效果為目標(biāo)，統(tǒng)一策動企業(yè)內(nèi)部控制的工作計劃、工作方案、工作規(guī)范，確保內(nèi)控體系建設(shè)的工作質(zhì)量。

〔2〕全面覆蓋是指內(nèi)控體系建設(shè)工作實施范圍應(yīng)覆蓋企業(yè)各職能部門、各個分公司，實現(xiàn)內(nèi)控體系全組織、全業(yè)務(wù)、全過程的覆蓋。

〔3〕分步實施是指內(nèi)控體系建設(shè)工作應(yīng)按照啟動部署，搭建內(nèi)控體系框架、確定業(yè)務(wù)流程框架、流程梳理、風(fēng)險評估、運行測試等步驟分階段實施。發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)工作應(yīng)先建立內(nèi)控工作組織，在充沛了解企業(yè)現(xiàn)狀與進行摸底調(diào)研的根底上，搭建公司內(nèi)控體系框架，進行業(yè)務(wù)流程梳理工作，并梳理完善公司規(guī)章制度，健全內(nèi)控體系。內(nèi)控體系《運行經(jīng)過一段時間運行后，要對內(nèi)控運行情況進行評價，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一要求的過程管理。

〔4〕持續(xù)改良是指在形成內(nèi)控體系〔形成內(nèi)部控制手冊、內(nèi)控文件、評價手冊〕后，定期發(fā)展內(nèi)控體系評價，對內(nèi)控設(shè)計與執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題進行跟蹤評價、出具評價報告，對需要完善的地方持續(xù)進行修訂完善，確保對內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理，持續(xù)改良、優(yōu)化完善。

3.企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的主要步驟

第一，成立內(nèi)控建設(shè)工程工作團隊，由公司內(nèi)控主管部門與公司內(nèi)各業(yè)務(wù)部門共同組建聯(lián)合工程組發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)工作，建立完善的工程溝通匯報機制；確定詳細的工作實施計劃；同時收集整理公司組織框架體系、經(jīng)營情況等根底信息，了解公司內(nèi)控根底；召開啟動會，安頓全公司內(nèi)控建設(shè)工作，并對公司管理層及工程組成員進行培訓(xùn)。

第二，搭建內(nèi)控體系框架，按照COSO框架評估控制環(huán)境組成要素的有效性，對公司控制環(huán)境不合理的地方提出改良倡議。

第三，確定公司業(yè)務(wù)流程框架，進行業(yè)務(wù)流程梳理，辨識、評估風(fēng)險，并進行控制措施設(shè)計。根據(jù)公司組織架構(gòu)圖、部門職責(zé)、崗位描述、規(guī)章制度等，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制的根本標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)用要求、公司各業(yè)務(wù)重要性水平等，搭建公司業(yè)務(wù)流程框架。通過對公司制度資料進行審閱與分析、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、穿行測試等多種辦法進行業(yè)務(wù)流程梳理；同時辨識企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中存在的主要風(fēng)險，對其發(fā)生的可能性和影響程度進行風(fēng)險評估，并對流程進行優(yōu)化、固化，確定業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點，并制定相應(yīng)的控制措施。

第四，進行信息系統(tǒng)溝通與評估，了解并評估信息系統(tǒng)溝通機制。具體包括信息系統(tǒng)總體控制與信息系統(tǒng)應(yīng)用控制，建立公司信息系統(tǒng)控制實施方法。

第五，制定內(nèi)控體系建設(shè)管理制度，制定各項內(nèi)控制度如內(nèi)部控制評價管理制度和風(fēng)險管理制度，同時明確各項業(yè)務(wù)參與者的工作分工情況和執(zhí)行權(quán)限[2]。

4.企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的考前須知

為確保企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)能順利進行，必須注意下列幾點：

第一，企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)能否成功的關(guān)鍵是控制環(huán)境的優(yōu)劣，內(nèi)部控制一般由內(nèi)控管理部門或企業(yè)經(jīng)營管理部門負責(zé)，管理層應(yīng)充沛重視企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，高低協(xié)同，才能發(fā)揮出內(nèi)控體系真正的價值和作用。

第二，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)特點、企業(yè)經(jīng)營情況，建立適用于本企業(yè)的內(nèi)控體系。內(nèi)控體系建設(shè)不應(yīng)照搬企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)及其他企業(yè)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)注意結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點等具體情況確定風(fēng)險點及管控重點，真正建立一套能促進本企業(yè)經(jīng)營開展的內(nèi)部控制體系。以中國核電項目公司內(nèi)控體系建設(shè)為例，在發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的辦法上，可以按照一般企業(yè)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的辦法、步驟發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)。在內(nèi)控體系建設(shè)工作內(nèi)容上，在遵循?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)》與配套指引的前提下，必須結(jié)合核電項目企業(yè)自身的特點，有重點、有步驟地發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)。如核電項目企業(yè)的設(shè)備采購管理，從我國的大型核電工程建設(shè)中汲取的經(jīng)驗與教訓(xùn)來看，核電設(shè)備的影響是控制工程進程的重要因素。在總承包模式下，核電設(shè)備由總承包方提供項目設(shè)計技術(shù)支持、設(shè)備采購清單和監(jiān)造管理技術(shù)，存在接口控制風(fēng)險、設(shè)備監(jiān)造風(fēng)險、設(shè)備交付風(fēng)險等，針對上述風(fēng)險，核電項目企業(yè)必須制定相應(yīng)的管理控制措施。

第三，發(fā)展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的根底上突出重點。針對重要業(yè)務(wù)與事項、高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)應(yīng)采取更加嚴(yán)格的控制措施；對于重要的控制工程，控制程序應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)密。反之，那么可以適當(dāng)簡化。一般來說，財務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、工程投資、物資采購和產(chǎn)品銷售等都是企業(yè)運轉(zhuǎn)與開展的重點環(huán)節(jié)，是企業(yè)防止和化解可能風(fēng)險的關(guān)鍵所在。企業(yè)應(yīng)增強控制能力，保證重要業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，到達體系可靠、風(fēng)險可靠的目標(biāo)；在控制執(zhí)行的同時必須留下可供查實的實施證據(jù)，使規(guī)章制度執(zhí)行具有可查性。

第四，對擬聘請咨詢機構(gòu)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的公司，不應(yīng)完全依賴內(nèi)控咨詢機構(gòu)，工程實施中本公司業(yè)務(wù)人員應(yīng)同時參與對流程梳理、風(fēng)險評估等工作的發(fā)展，確保本公司人員掌握內(nèi)控體系建設(shè)的辦法，以便后期持續(xù)發(fā)展內(nèi)控體系的更新與維護工作。

四、關(guān)于持續(xù)發(fā)展內(nèi)控體系建設(shè)的思考

1.提升企業(yè)對內(nèi)控體系的認(rèn)識

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，內(nèi)控體系起到的作用越來越重要，將企業(yè)不同部門結(jié)合在一起，充沛發(fā)揮企業(yè)的整體作用，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)的長期開展目標(biāo)。企業(yè)在開展運行過程中一定要改善傳統(tǒng)的思想觀念，加強對內(nèi)控體系的認(rèn)知，尤其是企業(yè)管理層要充沛認(rèn)識到內(nèi)控體系建設(shè)的重要性，實際工作中要以身作那么，帶動全員參與到內(nèi)控過程中，以保證內(nèi)控體系建設(shè)順利進行[3]。2.緊密結(jié)合行業(yè)特點，先試點，后推廣

有些企業(yè)的管理層比擬多，下屬單位的職能比擬多，而內(nèi)控體系屬于一種全新的工作，考慮到初期建設(shè)和落實有很大難度，可以先選擇一小局部進行試點，從企業(yè)的實際運行狀態(tài)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)和組織的結(jié)構(gòu)特點，在總原那么框架下制定內(nèi)控體系建設(shè)的運行計劃和程序，建立與企業(yè)開展同步的內(nèi)控體系。一段時間以后驗收其建設(shè)成果，并總結(jié)經(jīng)驗，如果驗收效果良好，就可以在全企業(yè)進行推廣，為后期落實內(nèi)控控制風(fēng)險管理奠定良好根底[4]。

3.把內(nèi)控體系建設(shè)任《漳扇爰ㄐЭ己酥《

在企業(yè)內(nèi)，應(yīng)建立以定量考核為根底的績效考核體系和以定性考核為根底的管理考核體系。當(dāng)完成內(nèi)控體系建設(shè)后，把內(nèi)部控制管理工作納入到管理考核體系之中，并制定系統(tǒng)科學(xué)的考核細那么。考核的主要內(nèi)容是檢查是否建立內(nèi)控組織機構(gòu)，是否建立內(nèi)控措施，內(nèi)控措施是否執(zhí)行到位。定期考核能很大程度上增強員工遵守內(nèi)控體系的自覺性，同時高層領(lǐng)導(dǎo)也能及時掌握和了解目前企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)取得的成績和存在的問題，從而制定下一步的工作方案，充沛發(fā)揮內(nèi)部控制的作用和價值。

4.多方位監(jiān)督，不斷促進管理升級

要想保證企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)長期有效運行，必須對內(nèi)控體系建設(shè)的過程進行全方位、全過程的監(jiān)督。僅僅憑借內(nèi)控管理部門自身，無法滿足內(nèi)控體系建設(shè)的具體需求，必須要求審計部門、企業(yè)管理部門等多個部門協(xié)調(diào)開展、合理分工，從而形成系統(tǒng)有效的監(jiān)督系統(tǒng)，從多個角度進行監(jiān)督，確