論集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性及模式選擇

論集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性及模式選擇論集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性及模式選擇

全面預(yù)算是指企業(yè)在某一特定的期間內(nèi)，為了確保公司整體規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，對(duì)公司各個(gè)方面，以某種特殊辦法進(jìn)行的、數(shù)字化的整體估計(jì)，及以整體估計(jì)為根底的對(duì)估計(jì)情況與實(shí)際情況差別進(jìn)行比照分析、定期調(diào)整、最終考核和評(píng)測(cè)的一系列企業(yè)管理活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算差別分析、調(diào)整、預(yù)算考評(píng)等全部環(huán)節(jié)，而傳統(tǒng)預(yù)算僅僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算是以一般預(yù)算為根底的，一般預(yù)算仍是全面預(yù)算的重要組成局部。而相對(duì)于一般預(yù)算而言，全面預(yù)算相當(dāng)于預(yù)算在現(xiàn)代公司管理中的延伸。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施的必要性

隨著經(jīng)濟(jì)開展，全產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)模效應(yīng)在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)越來越明顯，規(guī)?；募瘓F(tuán)企業(yè)越來越普遍。這類企業(yè)波及業(yè)務(wù)種類繁多、復(fù)雜，可能擁有幾十甚至數(shù)百家子公司。傳統(tǒng)預(yù)算工作程序簡(jiǎn)單、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、沒有時(shí)候監(jiān)督等缺點(diǎn)，無法再滿足這類集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理需求，基于此出現(xiàn)了全面預(yù)算。全面預(yù)算不僅解決了中大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算準(zhǔn)確性的問題，同時(shí)引入考評(píng)鼓勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算工作本身有了良性的開展循環(huán)。

1.全面預(yù)算模式更加適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的需求

傳統(tǒng)預(yù)算的目標(biāo)，通常是由集團(tuán)分配到所屬公司，更強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的權(quán)威性，同時(shí)，預(yù)算編制的辦法也比擬簡(jiǎn)單。在一個(gè)橫跨多種行業(yè)、跨地域的集團(tuán)企業(yè)中，采用傳統(tǒng)預(yù)算模式會(huì)導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、脫離實(shí)際、專業(yè)性缺乏等問題。而在競(jìng)爭(zhēng)白熱化，市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化的今天，集團(tuán)企業(yè)需要一改以前的剛性管理，逐步采取柔性組織管理，到達(dá)減少企業(yè)層級(jí)減少、分散決策權(quán)、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)橫向溝通、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化及對(duì)外開放的目標(biāo)。這些特點(diǎn)是跨國(guó)中大型集團(tuán)公司內(nèi)部管理改革的最主要方向之一。傳統(tǒng)預(yù)算辦法固定、簡(jiǎn)單、不靈活，集團(tuán)的各子公司、集團(tuán)各個(gè)部門等預(yù)算編制主體參與度都相對(duì)較低，這與集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理模式改革的主要開展方向相悖。

2.全面預(yù)算的目標(biāo)體系更合乎企業(yè)

傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)主要包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等通用的根本財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)于擁有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和所屬公司、跨地域跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)來說，不同產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)各不相同，情況復(fù)雜。簡(jiǎn)單的預(yù)算目標(biāo)顯然無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管理要求。因此，一個(gè)波及多業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，需要更多、更復(fù)雜、適應(yīng)性更強(qiáng)的預(yù)算目標(biāo)體系以適應(yīng)集團(tuán)的具體需求。這樣的相對(duì)較大的集團(tuán)公司如果使用相對(duì)簡(jiǎn)單的預(yù)算指標(biāo)作為目標(biāo)，可能無法完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目的，甚至可能對(duì)所屬公司或某領(lǐng)域業(yè)務(wù)的開展的產(chǎn)生負(fù)面的影響。

3.全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃滲透在全面預(yù)算的每一個(gè)步驟里的。首先，預(yù)算目標(biāo)是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定的。然后，將預(yù)算目標(biāo)分解、溝通、分配的過程，也是將戰(zhàn)略目標(biāo)融匯到每一個(gè)最小預(yù)算編制單位的過程。預(yù)算編制單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整，相當(dāng)于向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的靠攏，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.可以進(jìn)一步增進(jìn)公司的管理水平

全面預(yù)算是一個(gè)公司全部人員參與的，復(fù)雜的管理工作。全面預(yù)算體系實(shí)施前、實(shí)施中，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、雇員的培訓(xùn)直接提高了相關(guān)人員的管理理念和專業(yè)素質(zhì)。先進(jìn)管理辦法和理念在企業(yè)中的應(yīng)用，也使得企業(yè)管理更細(xì)致化、專業(yè)、有效。另外，其考核職能也可以為集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的整體考評(píng)發(fā)明珍貴的經(jīng)驗(yàn)。

二、全面預(yù)算管理模式選擇

集團(tuán)企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)形式，不同市場(chǎng)環(huán)境，不同管理水平下，應(yīng)對(duì)自身情況進(jìn)行細(xì)致分析評(píng)估，尋找適合自身的全面預(yù)算管理模式。而因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，通常需要根據(jù)自身情況選擇多種預(yù)算管理模式結(jié)合，相輔相成，共同構(gòu)建成模式體系。預(yù)算管理模式目前并沒有明確的分類，下列為目前普遍采用的預(yù)算模式及適用性：

1.以現(xiàn)金流量為核心的管理模式

在該模式中，首先需確定企業(yè)年度資金收支目標(biāo)，并分解后與各預(yù)算編制機(jī)構(gòu)協(xié)商指標(biāo)并下達(dá)，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)根據(jù)目標(biāo)及實(shí)際的情況編制預(yù)算。預(yù)算上報(bào)后，由預(yù)算執(zhí)行部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)審核，并最終匯總。主要適用于資金緊張，現(xiàn)金流入缺乏的企業(yè)，如：快清算的企業(yè)，或者食品等行業(yè)。

2.以目標(biāo)利潤(rùn)為核心的管理模式

預(yù)算目標(biāo)就是利潤(rùn)數(shù)字，它也是預(yù)算的起點(diǎn)。相關(guān)部門將制定好的利潤(rùn)指標(biāo)分解下去，并最終匯總。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任主體通過增加毛利收入，降低本錢等方式盡可能多的賺取利潤(rùn)。這種模式適合非常看重利潤(rùn)指標(biāo)的公司，或者集團(tuán)公司的利潤(rùn)中心。

3.以本錢為核心的管理模式

使用該模式的企業(yè)會(huì)根據(jù)具體情況擬定出一整套完善的本錢預(yù)測(cè)指標(biāo)，然后確立控制本錢目標(biāo)。此模式下，預(yù)算的全過程的重點(diǎn)都是對(duì)本錢的控制。以本錢為核心的管理模式主要適應(yīng)市場(chǎng)相對(duì)成熟，主要產(chǎn)品沒有明顯差異，有足夠歷史本錢數(shù)據(jù)作為參考，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源為降低本錢的企業(yè)。

4.以資本支出為核心的管理模式

這種模式下，預(yù)算編制以公司的投融資方案為開始點(diǎn)。預(yù)算的執(zhí)行和控制是以該公司資金的收支為核心和主線的。該模式主要適用于剛才成立的企業(yè)，或者以投資為業(yè)務(wù)主線的企業(yè)如PE，VC等。

5.以銷售目標(biāo)為核心的管理模式

采取這種模式的企業(yè)核心目標(biāo)是公司的銷售預(yù)測(cè)。首先確定下一預(yù)算期內(nèi)主要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)等，并以銷售目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)工程的預(yù)測(cè)。這種模式下，預(yù)算控制考核中的重點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)銷售情況，如：業(yè)務(wù)量、銷售量。該管理模式適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)主要是確保市場(chǎng)份額的企業(yè)。如：主要產(chǎn)品處于市場(chǎng)增長(zhǎng)的企業(yè)、或者面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力要保住市場(chǎng)份額的企業(yè)。

6.以運(yùn)營(yíng)管控為核心的管理模式

這種管理模式中，企業(yè)集團(tuán)首先將預(yù)算根據(jù)職能劃分給各個(gè)部門。每個(gè)不同部門分別主管全集團(tuán)各個(gè)層面的某項(xiàng)或多項(xiàng)具體預(yù)算。各所屬公司將預(yù)算內(nèi)容首先匯報(bào)到不同的集團(tuán)部門，再由相應(yīng)的職能部門匯總，最終形成匯總預(yù)算。該管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊、各所屬公司的經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、采購(gòu)、日常管理中受到企業(yè)集團(tuán)的主要指導(dǎo)，執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一政策的相關(guān)企業(yè)。

7.以財(cái)務(wù)管控為核心的管理模式

集團(tuán)各板塊和各個(gè)所屬企業(yè)都可以看成獨(dú)立的預(yù)算編制單位，集團(tuán)主要通過對(duì)所屬企業(yè)的投資實(shí)現(xiàn)對(duì)各所屬企業(yè)掌控。該模式適用于集團(tuán)內(nèi)所屬公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)更多的以投資者的身份出現(xiàn)的集團(tuán)型企業(yè)。

8.以戰(zhàn)略管控為核心的管理模式

這種模式中，集團(tuán)制定了一系列全系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，各個(gè)所屬公司均要執(zhí)