國企并購的人力資源整合研究

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中圖分類號：F271文獻辨認碼：A文章編號：1001-828X〔2022〕013-0000-02

一、S公司簡介

S公司是S集團與W集團共同出資的合資企業(yè)，S集團占股51%，W集團占股49%，公司經營范圍波及電力及從屬產品的開發(fā)、煤炭銷售、港口和碼頭開發(fā)、鐵路建設及運營，以及能源技術開發(fā)、轉讓與研究等。目前，S公司全資擁有3個已運營的發(fā)電企業(yè)。

二、S公司并購的人力資源整合問題

1.心理契約失衡

所謂心理契約指的是在組織當中組織和員工對于雙方提供的各種責任的知覺。在契約修改以及重建的過程當中，兩個公司的員工，特別是被兼并企業(yè)的員工可能會認為新的企業(yè)集團并不能夠給他們提供相關的晉升時機、甚至對于原來的工資福利都會削減，由此導致員工對于企業(yè)的責任，S公司在企業(yè)并購的過程當中，也遇到相關的問題。S公司對于并購來的三家發(fā)電企業(yè)在員工的工資以及晉升通道方面做得不是很好，原有的與員工建立起的契約關系遭到破壞，而新的契約關系并沒有形成，以至于新并入進來的三家發(fā)電企業(yè)的員工可能存在放棄對公司義務的現(xiàn)象。

2.組織結構不清晰

S公司屬于職能制的組織結構，并購來的A、B、C三家公司原來的組織結構也是職能制組織結構，但是在并購的過程當中，S公司并沒有建立一個整合的組織結構，而還是沿用各自的組織結構，并沒有進行相關的調整，使得S公司與被并購企業(yè)處于一個渙散的組織關系當中，整個合并后的組織指揮系統(tǒng)內部存在摩擦，并沒有提高效率，沒有能夠發(fā)揮“1+1>2〞合并帶來的優(yōu)勢效應。S公司總共設置9個部門，具體的職能部門和人數(shù)參見表3.1。

S公司在并購之前并沒有成立專門的人力資源整合小組，對S公司和三家被并購公司組織結構進行整合，而是各自還是按照原來的人員構成進行生產。

S公司對于并購的三家公司的崗位設置不合理，沒有按照員工本身的能力進行崗位的調整和變動，而且崗位設置的職能存在交叉，權利和責任劃分不明確。

此外，B、C兩家公司在人力資源管理制度建設方面存在內容不健全、涉獵范圍較窄或者較長時間未修訂等情況。C公司現(xiàn)行的制度大局部已經執(zhí)行了十多年，有的甚至超過了二十年，但仍未予修訂或是暫行方法的情況。

3.員工流失

S公司并購A、B、C三家公司之后對于原來的職工安頓的較好，并沒有出現(xiàn)裁員的現(xiàn)象。但是盡管沒有裁員，也出現(xiàn)了相關員工的離職現(xiàn)象，特別是關鍵員工的離職。

S公司以及A、B、C公司在并購發(fā)生后的三年時間內總共有52名員工流失，其中辭職的為51人，占到98.08%，這說明絕大多數(shù)的員工都是因為個人的原因主動離動工作崗位的。關鍵崗位員工流失人數(shù)為24人，扣除退休的1人為關鍵崗位的，總共23人，占到總離職人員的44.23%，這個比例是過高的。

4.薪酬分配不合理

公司本部、A、B、C公司之間的平均工資總額是不一樣的，其中C公司的平均工資最低，這難免會造成員工的不滿現(xiàn)象，造成大量的離職。在表3.2中可見C公司在2022至2022年總的流失人數(shù)為22人，是最高的。

A、B、C三家公司“五險〞繳費基數(shù)低，住房公積金繳費比例不統(tǒng)一，住房補貼政策不一致，人工本錢比例偏高，以及存在漏繳個人所得稅和企業(yè)所得稅等問題。另外，A、B、C三家公司的根本養(yǎng)老保險原分別由W集團和H集團XX分公司代為管理，管理期間費用結算繁瑣，人員增減變更不及時，甚至出現(xiàn)了人員和數(shù)據(jù)信息混亂的現(xiàn)象。

最后，由于并購后實行S集團的工資薪金體系，隨著煤炭企業(yè)近年來利潤急劇下滑，S集團對工資總額、福利及各項人工本錢的管控力度日益加強。原來W集團管控下的A、B、C三家公司工作環(huán)境相對寬松，加班現(xiàn)象不是很多，而且加班是嚴格按照國家法定要求支付加班工資，這使得員工對于并購后的無償加班或未合法支付加班費意見很大，削減了企業(yè)并購所帶來的優(yōu)勢。

5.文化整合問題

企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處理方式等組成的特有的文化形象。一種良好的企業(yè)文化，能夠加強員工的責任感，激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，對于企業(yè)的開展具有重要的作用。此外，企業(yè)文化還具有獨特性、整體性等特點。

S公司并購A、B、C三家公司并沒有在并購開始之前對于雙方的文化差別進行關注，沒有對文化的兼容性進行調查和評估，沒有對員工進行及時的溝通和反應，而是對所有的員工實行一致的策略。但是，事實上，S公司與A、B、C三家公司的員工在價值觀、管理格調、經營理念等方面是不同的。S公司未考慮A、B、C三家公司的文化差別，而是統(tǒng)一推行S公司的文化，這勢必會使被并購方的員工心理產生不服，不利于員工之間真實有效的溝通和并購優(yōu)勢的發(fā)揮。

三、S公司并購的人力資源整合策略

1.組建人力資源整合小組

〔1〕在公司領導層面，明確一名副總經理總體負責人力資源整合的戰(zhàn)略策動，協(xié)調解決S公司、W集團關于人力資源等方面的政策部署，加強S公司領導層之間的溝通聯(lián)系，協(xié)調解決人力資源整合中的重大問題，確保公司領導層關于人力資源工作的總體設想和戰(zhàn)略部署明確清晰、步調一致。

〔2〕在公司人力資源部層面，選拔一名人力資源整合經理，吸收來自并購方和被并購方中熟悉人力資源運作、溝通能力較強的人員加入人力資源整合協(xié)調小組，負責落實公司的戰(zhàn)略部署，加強公司總部與子公司之間的聯(lián)系，積極向公司領導提出人力資源整合的合理化倡議。協(xié)調小組在工作需要時，可以聘請人力資源專家給予具體指導?！?〕在子公司層面，明確由子公司一名副總經理及人力資源部負責人，具體負責人力資源整合工作，落實好集團公司領導及集團公司人力資源部關于整合的各項要求，解決人力資源整合中的具體事務，積極提出合理化倡議。

2.重建員工心理契約

〔1〕構建職工“平等〞心理預期。淡化并購方與被并購方的概念，強化同是“S公司一家人〞的概念，公司領導帶頭倡導并在各個方面做到對所有員工一視同仁、一律平等，堅定避免并打消各種小團體，只有真正樹立“平等〞的觀念，并且達成領導和員工共同倡導的“平等〞意識，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等〞契約。當新的“平等〞契約形成時，“S公司一家人〞的概念才會融入在員工心中。

〔2〕樹立重能力講實績的工作導向。在公司高低大力宣揚并認真做到“憑實績論英雄，看奉獻論獎懲〞的導向，進行科學完善的業(yè)績考核，建立與績效相掛鉤的工資獎金制度，建立嚴格的晉升的機制，真正唯才是用、酬勞相符。“憑實績論英雄，看奉獻論獎懲〞心理契約的建立有利于各級員工真正踏實地從事本職工作，并且在企業(yè)里面形成一股實干風，為企業(yè)的長遠、健康的開展積累重要的具備“實干〞意識的員工。

〔3〕堅持雙向平衡、循序漸進的操作方式。吸收借鑒并購方與被并購方原來的人力資源戰(zhàn)略、制度及員工管理等方面的合理之處，并盡力關照雙方員工的傳統(tǒng)習慣，在此根底上，進行較長時間的磨合轉變，不要強行并軌，讓被并購方員工心理反差太大。

3.完善組織結構體系建設

〔1〕許多企業(yè)并購以后并沒有對組織結構進行調整，使得目標企業(yè)和并購企業(yè)之間處于渙散的組織當中，不利于企業(yè)并購優(yōu)勢的發(fā)揮，S公司并購A、B、C三家公司產生的組織結構問題已在上面列示，下面針對上面的問題提出下列幾點策略：

S公司組織各廠人力資源部成立專門的工程小組，負責各公司勞動組織管理，對現(xiàn)行工作內容、崗位、人員等情況進行全面梳理，將各子公司的組織架構、崗位名稱、崗位職責和任職條件進行統(tǒng)一。通過這樣，可以實現(xiàn)總公司與子公司的組織架構統(tǒng)一，實現(xiàn)9個部門之間結構的統(tǒng)一，并且實現(xiàn)崗位的權責明確，減少推諉扯皮的現(xiàn)象。

〔2〕針對員工持證上崗率低的現(xiàn)狀，首先，應該積極與相關的技能培訓中心聯(lián)系，多方位、多渠道發(fā)展技能鑒定工作；其次，應當完善企業(yè)內部培訓制度，針對不同崗位、系列以及層次的需求，分別開發(fā)培訓課程。最后，要對于員工持證上崗給予一定的獎勵，逐步出臺不同級別證書對應不同職稱津貼的政策，激勵員工多考證，促進員工的學習熱情。

〔3〕建立健全人力資源制度體系。S公司人力資源部門要結合A、B、C公司的實際情況建立勞動用工管理、崗位管理、人事管理、績效管理、薪酬管理、人才開發(fā)、福利與社保、離退休人員管理等人力資源的制度，實現(xiàn)S公司與各分公司人力資源制度的統(tǒng)一和完善。

4.建立員工挽留機制

〔1〕為關鍵員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

〔2〕加大培訓的投入，提高關鍵員工的職業(yè)技能。

〔3〕提供較寬的職業(yè)晉升渠道和平等的晉升時機。

〔4〕建立具有競爭力的鼓勵制度。比方，可以通過股權鼓勵的形式來使得員工持有本公司的股份。

對于普通員工，同樣要實行相應的挽留機制，以避免因為工作量加大薪酬不增加導致大量員工集體離職的現(xiàn)象，為此，S公司應該根據(jù)員工工作量的大小優(yōu)化薪酬分配體系和適當增加工資。

5.建立合理的薪酬分配體系

合理的薪酬分配體系對于維持企業(yè)并購帶來的優(yōu)勢具有積極的作用。因此，S公司應該建立合理的薪酬分配體系。具體策略如下。

〔1〕實現(xiàn)同工同酬。

S公司并購A、B、C三家公司，應該按照S公司的統(tǒng)一規(guī)范對于從事相同勞動的員工給與同樣的工資福利規(guī)范，而不應該區(qū)別對待。

〔2〕針對五項社會保險繳費基數(shù)低的問題，S公司應該嚴格按照?社會保險法》和當?shù)卣囊?guī)定，及時足額繳納各項社會保險費。針對住房公積金繳費比例不統(tǒng)一的問題，S公司應該嚴格按照財稅[2022]10號文件規(guī)定的繳費比例〔12%〕執(zhí)行。關于根本養(yǎng)老保險問題，S公司應該建立自己統(tǒng)一的養(yǎng)老保險體系，將養(yǎng)老保險從W集團和H集團轉出，在安徽省人力資源和社會保障廳進行行業(yè)統(tǒng)籌管理。

6.加強文化建設

〔1〕重塑新的企業(yè)文化。S公司應該充沛考慮A、B、C三家公司固有的文化，在求同存異的根底上將不同的思想、不同的文化、不同的企業(yè)精神進行融通，努力提出具有S公司特色的企業(yè)文化。

〔2〕用人力資源管理伎倆助推企業(yè)文化落地。在公司倡導的企業(yè)文化思想指引下，通過人力資源的管理伎倆來標準合乎文化要求的行為，簡單地說就是：想得到什么，就考核什么。公司現(xiàn)在大力倡導價值發(fā)明文化，在薪酬管理中必須植入價值發(fā)明正相關的績效評價機制，不能僅從苦勞來體現(xiàn)薪酬，引導員工從苦干加實干過渡到實干加巧干；建立培訓、交流、晉升與價值發(fā)明正相關的人才成長機制，引導員工潛心鉆研業(yè)務，創(chuàng)新創(chuàng)效創(chuàng)收。

〔3〕逐步推進融合。S公司應該努力搭建“員工與企業(yè)共成長〞的平臺，可運用內部報刊、學習交流、會議研討等各種途徑進行持續(xù)的溝通、互動，及時互通信息，傳遞理念導向，使得所有員工追求共同的企業(yè)愿景、認同共同的價值取向、遵守共同的職業(yè)準那么、分享共同的開展