經(jīng)典營銷策劃方案

word格式，下載后可自由編輯文檔來自535600147經(jīng)典營銷策劃方案如何做勢就成了項目的策劃人為之絞盡腦汁的課題.用專業(yè)措辭說,就是如何充分挖掘項目的潛在賣點,提升項目營銷的高度.下面是小編整理的一些關于經(jīng)典營銷策劃方案的文章，希望對你有所幫助。經(jīng)典營銷策劃方案1TCL：掘金新興市場文/本刊記者林思勉案例主體：TCL海外事業(yè)本部成功關鍵詞：海外營銷當?shù)鼗袌鲂Ч汉Ｍ庑屡d市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。李東生認為，實現(xiàn)國際化，要做到三點：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功;二是建立很好的溝通機制，實現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則;三是發(fā)揮協(xié)同效益。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。營銷事件回放：2004年11月11日上午10點，泰國首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國分公司正式掛牌。1997年東南亞金融風暴的暴發(fā)，使得包括TCL在內(nèi)的許多中國企業(yè)在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調(diào)任當時TCL銷售公司副總經(jīng)理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。從1998年到2004年，在6年的時間里，TCL已經(jīng)先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞等11個分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場，被TCL集團統(tǒng)稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業(yè)務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。正是來自上述部分地區(qū)的彩電銷售額，支撐起新興市場的業(yè)務增長，令其成為2004年TCL銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，銷售增幅同比高達61.6%，占總銷量近20%。策略解析：新興海外市場策略李東生的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。TCL和湯姆遜彩電業(yè)務重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個品牌。在TTE的品牌戰(zhàn)略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。TCL集團海外事業(yè)部的地盤，是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產(chǎn)”。在進軍海外市場的產(chǎn)品策略上，不同的國家，TCL會推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足;而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT(傳統(tǒng)顯像管彩電)彩電。眼下，在新興市場上，由于日本品牌的定價與品質(zhì)都走高端路線，與TCL還不會構成直接競爭關系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍低于日本品牌。瞄準了韓國企業(yè)，目前，TCL彩電的定價略低于LG，略高于國內(nèi)其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優(yōu)先于利潤指標。政府公關提升海外品牌形象讓當?shù)叵M者對一個陌生的國外品牌產(chǎn)生好感，是取得市場勝利最基礎也是最關鍵的步驟。TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當?shù)卣年P系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”;在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當?shù)氐恼＝?jīng)營提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統(tǒng)來華訪問，其間專程接見了袁信誠、易春雨等TCL集團海外事業(yè)部的高層。2004年12月26日，東南亞發(fā)生海嘯，給當?shù)孛癖妿砹司薮髠蛽p失。27日，TCL海外事業(yè)本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關方案》。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。29日，TTE新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。31日，TCL集團在廣州召開新聞發(fā)布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業(yè)中反應速度最快的一家。現(xiàn)在，TCL泰國分公司除了發(fā)動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，所得將捐助受災兒童，并召開當?shù)匦侣劙l(fā)布會，邀請全泰國12家主流媒體參加，同時聯(lián)系中國駐泰國使館及泰國皇室;給每位經(jīng)銷商寫了《致經(jīng)銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發(fā)揮到最大;在印度及印尼，TCL向當?shù)刭浰褪称?、衣服，并發(fā)動員工捐款，融入當?shù)厣鐣?，承擔起了一個國際化企業(yè)所應承擔的社會責任，提升了TCL在國際上的品牌形象。中國智慧巧打營銷牌作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在對渠道及終端的快速反應上。由于國際家電品牌在海外市場通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個充分發(fā)揮中國本土營銷智慧的市場空間。TCL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關、親善經(jīng)銷商、強調(diào)售后服務的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場的知名度和名譽度，市場人氣逐步聚攏。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽度。TCL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續(xù)虧損18億。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進入越南市場18個月后出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制。為了進入俄羅斯市場，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經(jīng)銷商請到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團總部、研發(fā)大樓、產(chǎn)能強大的生產(chǎn)線，讓他們真正認識TCL，并由此對“全球第一大彩電供應商”給予足夠的信任。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經(jīng)銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。TCL在海外一直是強調(diào)現(xiàn)款現(xiàn)貨，但在泰國，TCL對經(jīng)銷商的放款周期明顯較其他國家的經(jīng)銷商要長，這是由于當?shù)厥袌龅奶攸c而決定的，也體現(xiàn)了TCL靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經(jīng)銷商大多非常注重誠信。在電子產(chǎn)品的消費方面，許多商家為消費者提供了分期付款，有些高端產(chǎn)品甚至是零首付，由此形成了整體經(jīng)營環(huán)境的變化，幾乎所有商家都要求供應商提供較長的信用賬期。由此，TCL泰國分公司根據(jù)實際情況調(diào)整了其銷售政策。李東生認為，實現(xiàn)國際化，要做到三點：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功;二是建立很好的溝通機制，實現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則;三是發(fā)揮協(xié)同效益。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。經(jīng)典營銷策劃方案2諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者邱小立案例主體：諾基亞(中國)公司成功關鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。當諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對手摩托羅拉、三星的弱項。營銷事件回放：2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力，被稱為他們的三大法寶。諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應當前的市場，但國內(nèi)手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。國內(nèi)手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數(shù)量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國內(nèi)手機品牌也在對它們的渠道策略進行調(diào)整。諾基亞中國公司手機銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。策略解析：從總代理制到省級經(jīng)銷制在2000年以前，占據(jù)市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨?？偞碇谱钸m合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨"鋪"到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高;銷售終端主要局限在一級城市和二級城市;經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有"坐商"習氣，渠道開拓能力差。由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。2000年以后，中國的手機用戶數(shù)量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，國內(nèi)手機用戶數(shù)量達到5928.7萬戶;2001年一季度突破1億;2004年10月，手機用戶已經(jīng)達到3.2億。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型。2003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業(yè)務。從代理制到直供制2000年以來，手機渠道還出現(xiàn)了另外一個新變化，即手機大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點規(guī)模、售后服務和客流量的優(yōu)勢，獲得了大量消費者的認可。2003年手機專業(yè)連鎖店銷售手機的比例達到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道;家電連鎖店的銷售比例達到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優(yōu)勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進貨的采購形式，避免中間環(huán)節(jié)過多造成的進貨成本高昂。相關資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個DRP(DirectRetailProgram)小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時，同樣有一個較高的利潤空間?；旌锨滥Ｊ浇?jīng)過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農(nóng)村市場。2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內(nèi)容是一種名為"省級直控分銷"的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶。但當諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到突顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。經(jīng)典營銷策劃方案3招商銀行：聚力聯(lián)合營銷文/辛奇案例主體：招商銀行、中央電視臺成功關鍵詞：與強勢品牌跨業(yè)結盟市場效果：率先與強勢媒體達成戰(zhàn)略合作伙伴關系，在品牌攀附、傳播影響、優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)、主營業(yè)務延伸上都占得先機。招商銀行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。雙方的結盟恰恰表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務時代已經(jīng)到來。對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質(zhì)客戶的渠道，以及更細分的產(chǎn)品系列。營銷事件回放：2004年10月29日，"中央電視臺--招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴簽約議式暨中國民營企業(yè)發(fā)展論壇"在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行也成為首家與中央電視臺結成戰(zhàn)略合作伙伴關系的贏利性商業(yè)機構。雙方此次簽訂的協(xié)議內(nèi)容包含雙方戰(zhàn)略合作伙伴關系的確立，建立合作溝通機制、聯(lián)名卡開發(fā)以及優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶扶持開發(fā)與客戶融資合作等諸多合作內(nèi)容。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。招商銀行總行行長馬蔚華、副行長李浩、中央電視臺副臺長羅明、廣經(jīng)中心副主任兼廣告部主任郭振璽、廣告部副主任何海明等出席了此次活動，浙江省委常委常務副省長章猛進特意到場祝賀。而此次規(guī)?？涨暗拿衿笳搲瑫r也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網(wǎng)站、杉杉集團等國內(nèi)在浙的60余家民營企業(yè)的積極響應。策略解析：跨業(yè)結盟，優(yōu)勢互補創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟，正在成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略趨勢。在中國即將全面開放金融市場之即，各家銀行急待樹立品牌優(yōu)勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。中央電視臺近幾年通過重點地區(qū)開發(fā)、重點行業(yè)開發(fā)、媒體資源創(chuàng)新等舉措，在廣告收入持續(xù)快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業(yè)品牌的建設、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的進步和地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。很多行業(yè)如乳品行業(yè)、手機行業(yè)、潤滑油行業(yè)等的超高速增長，與中央電視臺的強力推動密不可分。而在區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展中，在中央電視臺的大力推動下更是涌現(xiàn)出了"晉江品牌集體崛起"的現(xiàn)象，中央電視臺推動下的企業(yè)的快速成長成為廣東、福建等區(qū)域經(jīng)濟的活力來源之一。而招商銀行作為中國最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長速度，凈利潤等43項主要經(jīng)營指標居于上市銀行首位，資產(chǎn)質(zhì)量達到亞洲先進銀行水平，成為一家以金融產(chǎn)品的服務和創(chuàng)新為特色的全國性商業(yè)銀行。協(xié)議中的一項重要內(nèi)容是優(yōu)質(zhì)客戶資源開發(fā)與客戶融資合作，在這項合作內(nèi)容中，雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，共同調(diào)研、收集數(shù)據(jù)，研究支持策略，通過各自提供的優(yōu)質(zhì)服務，對目標企業(yè)進行重點扶持和開發(fā)，運用各自優(yōu)勢資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌提升和經(jīng)營發(fā)展。在符合國家有關法律法規(guī)及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業(yè)務。并在同等條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持的企業(yè)量身訂做品牌傳播媒介計劃，優(yōu)化企業(yè)品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區(qū)的企業(yè)開發(fā)、扶持的有關合作。中央電視臺與招商銀行的跨業(yè)結盟是國內(nèi)媒體與銀行的首次結盟，雙方的結盟恰恰表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務時代已經(jīng)到來。對于招商銀行而言，是發(fā)展和扶持戰(zhàn)略客戶的重要舉措，而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此而獲得優(yōu)先優(yōu)惠貸款等更深層次的服務內(nèi)容。可以說，雙方的結盟形成了一個媒體、銀行和企業(yè)三方多贏的局面。業(yè)務深度延伸，搶占競爭先機中國傳媒大學教授、央視市場研究公司媒介總監(jiān)袁方博士表示，"不排除統(tǒng)一潤滑油現(xiàn)象在銀行業(yè)重演的可能。"對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質(zhì)客戶的渠道，以及更細分的產(chǎn)品系列。在品牌層面，近兩年來，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，服務水準和品牌效應成為競爭中的利器。去年年末，僅在央視黃金時段出現(xiàn)的商業(yè)銀行品牌廣告就有三支以上。按照品牌攀附的原則，銀行企業(yè)要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰(zhàn)略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優(yōu)勢，更快速地搶占消費者和企業(yè)客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產(chǎn)生巨大的擴大效應。在發(fā)掘和爭奪優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業(yè)和民族品牌發(fā)展的形象。在高速發(fā)展的民營企業(yè)普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態(tài)下，招商銀行通過與央視結盟，而獲得了比對手更先一步和更深層次的與優(yōu)秀民營企業(yè)深度"粘合"的可能。使得招商銀行在未來更殘酷的市場競爭中，得以提前"預訂"下一批"奶牛"客戶。在此次雙方簽訂戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)議中，還有一項重要內(nèi)容是"金葵花-CCTV"聯(lián)名國際借計卡的開發(fā)。協(xié)議規(guī)定，雙方將根據(jù)中央電視臺客戶提出的特殊需求，為"金葵花-CCTV"聯(lián)名國際借計卡持有者提供個性化的VIP服務內(nèi)容。這意味著招商銀行在已經(jīng)如火如荼的"銀行卡"大戰(zhàn)中，針對央視的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源，又將從市場中切出一塊"奶油"豐厚而特色鮮明的蛋糕。經(jīng)典營銷策劃方案4珠?。航璐龊Ｎ?嚴志國案例主體：珠江啤酒集團成功關鍵詞：渠道互補資本合作市場效果：布局國外市場的同時，還為本土市場留下了更多發(fā)展的空間。當兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果;交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯此次在市場上的合作就正如后者，帶來的結果就是雙贏。營銷事件回放：伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。此外，中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略，從而導致價格戰(zhàn)的風起云涌，隨之而來的是中國啤酒業(yè)已經(jīng)進入微利時代。許多國內(nèi)啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內(nèi)市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場。2004年5月20日，珠江啤酒集團董事長楊榮明、英特布魯集團董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。根據(jù)合作內(nèi)容，珠江啤酒集團可以利用英特布魯集團在國際市場上龐大的銷售網(wǎng)絡，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現(xiàn)"借船出海"的目的。英特布魯旗下"貝克"啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。策略解析：用渠道換效應珠啤與英特布魯合作由來已久。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。通過合作，珠啤逐步進入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊跟燕啤、青啤、華潤啤酒之后，其中在廣東省，啤酒市場份額多年保持在50%以上。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。分銷英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以通過與其合作達到經(jīng)驗的共享，可以向跨國公司學到更多的渠道管理經(jīng)驗，提高自己的管理水平;更為重要的是可以將自己的渠道資源優(yōu)勢得以最大化的利用，實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡的規(guī)模經(jīng)濟效應，從降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內(nèi)市場的競爭力。據(jù)珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規(guī)模擴張步伐，充分利用"泛珠三角"的概念，把華南地區(qū)作為擴張的重點區(qū)域，聯(lián)手收購一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進擴張步伐。從而更進一步增強珠啤在國內(nèi)市場上的競爭力。國內(nèi)啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營--華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作。各大勢力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場上寡頭競爭還沒有形成之時奠定自己在行業(yè)中的地位。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局。借船出海敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網(wǎng)絡。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網(wǎng)絡和資金優(yōu)勢。在海外市場上，珠啤主要的重點是拓展歐洲、南美和港澳臺、東南亞等地市場。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現(xiàn)卻是不盡人意，猶若雞肋。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網(wǎng)絡恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經(jīng)取得了較大的進展。國內(nèi)啤酒行業(yè)研究人士王乃振認為，珠啤借英特布魯進入歐美更多是以進入當?shù)厝A人生活圈及一些駐華使館的方式進行，這樣的走量雖然在短期內(nèi)不會形成大規(guī)模的銷售量，但這對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環(huán)。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網(wǎng)絡，珠啤布局國外市場，"借船出海"不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發(fā)展的空間。王乃振認為，珠啤此舉對于國內(nèi)其他區(qū)域品牌如何獲得長足發(fā)展有著很好的借鑒意義，科學地與國際資本聯(lián)手，不但可以學習對方在歐美市場中積累起來的豐富的品牌經(jīng)驗和全新的品牌概念，還可以幫助這些啤酒企業(yè)在中國進行品牌攻略。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡以及當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。經(jīng)典營銷策劃方案5王老吉變臉“老涼茶”文/本刊記者林思勉案例主體：廣東加多寶公司成功關鍵詞：定位市場效果：一個在區(qū)域市場默默無聞了七年的弱勢品牌，在兩年的時間里奇跡般地崛起，迅速紅遍大江南北。作為"清熱解毒去暑濕"的藥飲，"涼茶"是典型的地域概念，束縛了向全國市場的推廣。而"上火"概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉喊出"預防上火的飲料"的宣傳口號時，便成功開創(chuàng)了一個擁有全國性市場基礎的飲料新品類。營銷事件回放："王老吉涼茶"概念在兩廣地區(qū)一直有著充分的市場認知。上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港"王老吉涼茶"的品牌經(jīng)營權之后，開始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料。憑借著傳統(tǒng)的消費習慣，王老吉在區(qū)域范圍內(nèi)有比較固定的消費群，但也正因為過于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態(tài)中，默默無聞地固守著一方區(qū)域市場。2003年8月，一條色調(diào)熱烈、氣氛喜慶的"怕上火，喝王老吉"的電視廣告在央視熱播，擁有"王老吉"字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。此后的幾個月內(nèi)，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當年的6億元。2004年8月，紅色王老吉再攀新高，銷售額突破了10億元人民幣。策略解析：發(fā)掘定位的心智資源雖然紅色王老吉的市場表現(xiàn)一直不溫不火，但它有一個很好的認知基礎--100多年來，在廣東一帶王老吉已經(jīng)成為涼茶的代表。作為"清熱解毒去暑濕"的藥飲，"涼茶"這一概念是典型性的地域概念，除了廣東一帶的人們，其他地區(qū)的消費者對于"涼茶"這一概念幾乎全無了解，這成了紅色王老吉打入全國市場的障礙。但也正是這一點，最終成為了王老吉紅遍全國的心智資源。既然紅色王老吉能滿足人們"降火"的需要，而"上火"概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉第一個喊出"預防上火的飲料"的宣傳口號時，便成功的開創(chuàng)了一個飲料新品類。為品類重新定位的關鍵，就是要識別出最主流的競爭品類，并界定該品類的核心價值。然后，從反面或側面出擊，建立和主流品類相對應的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱點和對立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇。紅色王老吉"預防上火的飲料"的定位，就是遵循了這一規(guī)律。紅色王老吉針對的主流飲料，是碳酸型飲料(即汽水、可樂)，它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時性的口感清涼，本身并沒有"預防上火"的功效，因此王老吉在它們的反面開創(chuàng)了一個與碳酸型飲料相對應的品類--預防上火的飲料。這種定位把王老吉從"清涼解毒去暑濕"的藥飲產(chǎn)品重新定位為"預防上火的飲料"，不僅打破了"涼茶"概念的地域局限，還可消除中國人心目中"是藥