U9樣板客戶宣傳手冊-廣東三和管樁

中國企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新平臺經(jīng)典案例中國企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新平臺經(jīng)典案例第30頁/共33頁第31頁/共33頁標準化管理，助推三和飛速發(fā)展——廣東三和管樁有限公司關(guān)鍵詞：管樁行業(yè)、多組織經(jīng)營、多組織業(yè)務(wù)協(xié)同、快速實施、多組織供應(yīng)協(xié)同、計劃成本管理、地磅集成、集中采購、基礎(chǔ)資料集中管控一、企業(yè)與項目概述1.企業(yè)簡介三和集團始建于1993年，總部建設(shè)于偉人故里中山市，主要生產(chǎn)預應(yīng)力高強度混凝土管樁系列產(chǎn)品，產(chǎn)品注冊商標為“三和”牌管樁。發(fā)展十幾年來，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)已發(fā)展成為集設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)為一體的管樁行業(yè)龍頭企業(yè)。分別在廣東、福建、江蘇、山西、湖南、湖北、江西、山西等省份建立了15個生產(chǎn)基地，同時配套專業(yè)運輸公司及施工公司。擁有25條先進的管樁生產(chǎn)線，運輸車輛260余臺，員工人數(shù)10000余人，總資額超過30億人民幣，是目前國內(nèi)規(guī)模最大、實力最雄厚的管樁生產(chǎn)龍頭企業(yè)之一。三和集團建立了完整的質(zhì)量、環(huán)保、安全管理體系，通過了ISO9001：2008、ISO14001：2004和OHSAS18001：2007認證。榮獲國家、省級榮譽稱號數(shù)十項，其中包括“中國名牌產(chǎn)品、亞洲品牌500強、廣東省名牌產(chǎn)品、廣東省著名商標、中國建材百強企業(yè)、廣東省企業(yè)100強、中國名企”等榮譽?！叭汀惫軜兑殉蔀樾袠I(yè)最具知名度和美譽度的著名品牌。產(chǎn)品介紹：產(chǎn)品介紹：2.基本組織架構(gòu)與關(guān)鍵需求2.1三和集團股權(quán)結(jié)構(gòu)圖中山市三和沙石土方工程有限公司香港裕勝國際集團有限公司中山市三和沙石土方工程有限公司香港裕勝國際集團有限公司`廣東三和建材集團有限公司廣東三和建材集團有限公司 廣東三和管樁有限公司廣東三和管樁有限公司蘇州三和管樁有限公司南京三和管樁有限公司 蘇州三和管樁有限公司南京三和管樁有限公司 南京市昌龍運輸有限公司（注冊資本30萬）太倉市鑫龍運輸有限公司（注冊資本南京市昌龍運輸有限公司（注冊資本30萬）太倉市鑫龍運輸有限公司（注冊資本50萬） 蘇州三和管樁有限公司中山中升運輸有限公司南京三和管樁有限公司湖北三和管樁有限公司漳州新三和管樁有限公司江蘇三和管樁有限公司山西三和管樁有限公司長沙三和管樁有限公司蘇州三和管樁有限公司中山中升運輸有限公司南京三和管樁有限公司湖北三和管樁有限公司漳州新三和管樁有限公司江蘇三和管樁有限公司山西三和管樁有限公司長沙三和管樁有限公司 長沙市坤龍運輸有限公司湖北騰龍運輸有限公司晉中市中升物流有限公司龍海市興隆運輸有限公司長沙市坤龍運輸有限公司湖北騰龍運輸有限公司晉中市中升物流有限公司龍海市興隆運輸有限公司2.2廣東三和管樁有限公司組織架構(gòu)圖3.三和關(guān)鍵應(yīng)用需求如下：1．多組織應(yīng)用關(guān)鍵需求多組織的集采分收分結(jié)；多組織的庫存調(diào)撥業(yè)務(wù)；管樁公司與運輸公司間的運輸結(jié)算業(yè)務(wù)多組織間的借用及借用轉(zhuǎn)銷售、采購業(yè)務(wù)；多組織下的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一控管;集團財務(wù)合并報表業(yè)務(wù)集團全面預算集團的采購集中集權(quán)管理業(yè)務(wù)集團現(xiàn)金運營管理業(yè)務(wù)2011年度的所有歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須導入到U9系統(tǒng)中去2．銷售業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求管樁銷售、庫存多單位需求；管樁正常銷售、退樁、轉(zhuǎn)樁、代轉(zhuǎn)樁業(yè)務(wù)需求；材料銷售、代購代銷需求管樁銷售后爛樁賠償問題銷售合同按產(chǎn)品類型編制、銷售訂單、銷售出貨按具體產(chǎn)品需求，銷售合同定價按產(chǎn)品類型、具體產(chǎn)品、特殊定價需求銷售價表嚴格按合同定價需求(同一客戶、同一產(chǎn)品不同合同價格完全不同)管樁銷售短裝加價需求管樁運輸一票制與二票制需求合同、訂單、出貨、簽收單上都必須嚴格追蹤司機、車輛、簽收人需求合同、訂單、出貨、簽收、立賬、銷售都必須嚴格按合同進行追蹤與核算需求同一客戶存在多份合同，一份合同一個工地，需要嚴格匹配工地、合同進行管理工地內(nèi)轉(zhuǎn)樁、工地間轉(zhuǎn)樁合同結(jié)算問題2011年度的銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須導入到U9系統(tǒng)中去3．采購業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求主材沙石、水泥、減水劑等庫存單位、采購單位、結(jié)算單價不同需求；主材集團統(tǒng)一集中采購、各分公司收貨、付款需求部分采購業(yè)務(wù)(如鋼材)存在先送貨后論價的需求主材運輸成本分攤問題需求所有物料必須按庫位進行管理需求固定資產(chǎn)采購特殊管理需求雜舊費用物料收貨方式不確定性問題有些主材存在先借出給兄弟公司再轉(zhuǎn)銷售需求采購交期自動提醒功能，以保證及時追蹤配置物料采用VMI管理模式需求采購需求自動根據(jù)庫存量、計劃量、在途等狀態(tài)自動計算問題所有采購件必須按計劃價進行存貨核算2011年度的采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須導入到U9系統(tǒng)中去4．庫存業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求地磅數(shù)據(jù)自動導入U9系統(tǒng)需求；存貨物料多單位管理需求；所有物料需要進行庫位管理；主材發(fā)料、退料按統(tǒng)一標準發(fā)放，再統(tǒng)一辦理退貨手續(xù)；所有采購件必須按計劃價進行存貨核算客戶存在大量的樁樁（次品轉(zhuǎn)正品，正品轉(zhuǎn)次品）業(yè)務(wù)產(chǎn)成品庫因長短不一、一根管又重，配樁時很麻煩5．財務(wù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求多成本域(計劃、全月平均)下的成本核算；各部門損益分析報表需求嚴格按合同維度分析利潤報表需求應(yīng)收（應(yīng)付）款項賬齡分析；應(yīng)收立賬、回款、核銷必須嚴格按合同進行核算；主材運輸成本分攤需求應(yīng)收合同轉(zhuǎn)樁、工地轉(zhuǎn)樁結(jié)算需求一票制運輸、二票制運輸結(jié)算需求；一次請款多次付款需求多次請款一次付款需求財務(wù)報表合并需求多種稅組合增值稅、普通稅業(yè)務(wù)管理需求；4.U9項目概述三和項目是一個典型的多組織應(yīng)用的U9項目，一共包含15個管樁公司、12個運輸公司、1個貿(mào)易公司、1個建材公司等，項目一共分三期推廣，一期重點是供應(yīng)鏈、財務(wù)應(yīng)用;二期重點是生產(chǎn)制造與成本應(yīng)用;三期重點是集團集團、辦公協(xié)同等應(yīng)用，經(jīng)過一年半的實施實現(xiàn)了三和集團的全覆蓋與應(yīng)用，為三和集團的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，具體推行進程與目標如下：4.1.進度回顧2010年12月啟動一個組織，2011年1月正式上線一個管樁組織2011年4月份正式上線2個管樁組織并將2011年1～3月份數(shù)據(jù)導入U9系統(tǒng)2011年6月份正式上線4個管樁組織并將2011年1～5月份數(shù)據(jù)導入U9系統(tǒng)2011年8月份正式上線8個管樁組織并將2011年1～7月份數(shù)據(jù)導入U9系統(tǒng)2011年8月份正式上線1個運輸組織和貿(mào)易公司2011年9月份正式上線4個運輸組織2011年10月份正式上線6個運輸組織2011年11月份二期生產(chǎn)制造、成本一個管樁組織正式上線2012年3月份二期生產(chǎn)制造、成本4個管樁組織正式上線2012年5月份二期生產(chǎn)制造、成本6個管樁組織正式上線2012年4月份正式推廣全集團財務(wù)合并與全面預算4.2階段規(guī)劃與目標4.2.1整體實施路線圖：4.2.2一階段規(guī)劃與目標:4.2.3二階段規(guī)劃與目標:4.2.3三階段規(guī)劃與目標:4.3所使用U9部分特色應(yīng)用組件如下：領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式組件業(yè)務(wù)處理組件供應(yīng)鏈集團信用管理組件銷售信用建立業(yè)務(wù)銷售信用控制業(yè)務(wù)集團價格管理組件樁型價目表產(chǎn)品價目表銷售價表集團統(tǒng)一管理下發(fā)客戶管理組件客戶資料核準客戶+工地合同管理銷售訂單管理組件常規(guī)管樁訂單管理銷售材料訂單管理代購代銷訂單管理多發(fā)貨地址業(yè)務(wù)銷售發(fā)貨管理組件常規(guī)管樁發(fā)貨管理材料銷售發(fā)貨管理代購代銷發(fā)貨管理管樁發(fā)貨簽收管理銷售退貨組件退樁重檢退貨管理轉(zhuǎn)樁退貨管理爛樁退貨管理工地轉(zhuǎn)樁退貨管理材料銷售退貨管理廠商價格管理組件主材價目表管理配件價目表管理特殊價目表管理供應(yīng)商+物料價表管理價目表集團統(tǒng)一管理下發(fā)供應(yīng)商管理組件供應(yīng)商資料核準供應(yīng)商等級評級供應(yīng)商集團統(tǒng)一管理下發(fā)采購管理組件請購業(yè)務(wù)管理主材采購訂單管理配件采購訂單管理固定資產(chǎn)采購訂單管理費用類物料采購訂單管理集中采購分散收貨管理集中代購業(yè)務(wù)管理采購退貨組件關(guān)系企業(yè)采購退貨業(yè)務(wù)采購退貨扣款業(yè)務(wù)采購退貨不扣款業(yè)務(wù)跨組織庫存調(diào)撥組件內(nèi)部交易業(yè)務(wù)-組織間調(diào)撥組織間調(diào)撥業(yè)務(wù)-一步式調(diào)撥跨組織借用庫存業(yè)務(wù)標準庫存業(yè)務(wù)組件庫存雜收雜發(fā)業(yè)務(wù)庫存盤點業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)成本調(diào)整業(yè)務(wù)廢品處理業(yè)務(wù)財務(wù)成本多成本域全月平均價成本域計劃價成本域料品成本組件料品計劃價成本模擬分析多賬簿不同分子公司賬簿管理集團合并賬簿生產(chǎn)成本按樁型維度核算成本按產(chǎn)品維度核算成本生成成本自動核算生產(chǎn)制造多組織BOM管理多組織BOM管理BOM變更BOM版本控制多組織BOM的下發(fā)業(yè)務(wù)工藝路線管理工藝路線建立業(yè)務(wù)工藝路線變更業(yè)務(wù)工藝路線版本業(yè)務(wù)需求計劃組件MPS需求計劃業(yè)務(wù)MRP需求計劃業(yè)務(wù)多組織采購計劃業(yè)務(wù)生產(chǎn)訂單組件生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)備料業(yè)務(wù)返工生產(chǎn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)變更業(yè)務(wù)生產(chǎn)插單處理業(yè)務(wù)生產(chǎn)領(lǐng)料組件生產(chǎn)主材領(lǐng)料業(yè)務(wù)生產(chǎn)五金件業(yè)務(wù)跨組織領(lǐng)料業(yè)務(wù)倒扣發(fā)料業(yè)務(wù)生產(chǎn)退料業(yè)務(wù)地磅與U9集成業(yè)務(wù)生產(chǎn)入庫組件報完工入庫業(yè)務(wù)完工退庫業(yè)務(wù)二、先進業(yè)務(wù)與管理模式通過U9-ERP項目的實施，將給三和集團帶來管理水平的全面提升，實現(xiàn)了全集團信息平臺的統(tǒng)一，實現(xiàn)了全集團的標準化管理，為三和的飛速發(fā)展創(chuàng)立了良好的條件，關(guān)鍵應(yīng)用描述如下：2.1建立基于集團標準的統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理模式2.1.1需求要點：在U9上線前，三和的基礎(chǔ)資料比如料品、BOM、工藝、客戶資料、供應(yīng)商、科目體系、賬務(wù)處理體系、產(chǎn)品價目表、物料價目表、客戶的信用等都是各個分公司自行管理，缺乏統(tǒng)一的管理，給整個集團的整合管理、標準化管理帶來了極大困擾，嚴重影響了集團的向全國各地的業(yè)務(wù)快速推廣：三和集團各分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品大部分是相同，所以BOM表一樣，工藝也基本一樣，可是在不同的分公司可以就出現(xiàn)了多份物料清單，多份工藝，產(chǎn)品最終的性能很難達到統(tǒng)一控制？因各個分公司自行進行物料編碼導致同一個產(chǎn)品，同一個物料在集團內(nèi)出現(xiàn)非常的編碼，非常不利于集團層面的管制，比如庫存如何控制、計劃如何協(xié)調(diào)等、采購如何協(xié)調(diào)等？客戶的信用、產(chǎn)品的定價也是由各公司自行決定，很利于集團競爭力的整合？以圖列示如下：2.1.2新的應(yīng)用模式：新增基礎(chǔ)資料流程流程說明：各使用組織需要新增基礎(chǔ)資料先提出申請，經(jīng)內(nèi)部批準通過后，提交數(shù)據(jù)管理中心數(shù)據(jù)管理中心根據(jù)提交申請的資料對核對系統(tǒng)資料，查看是否已經(jīng)存在，如果存在則打回申請，并告知對應(yīng)的編碼，如果不存在則按編碼規(guī)則編制編碼，并回傳至申請部門進行其他資料維護申請各單位完成后進入使用環(huán)節(jié)2.1.3應(yīng)用價值：在整個集團成立了數(shù)據(jù)管理中心，管理集團內(nèi)的相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使基礎(chǔ)資料可以受控使得集團內(nèi)推廣標準化應(yīng)用和編碼標準化得以實現(xiàn)大大減少了各分公司的基礎(chǔ)資料的管理難度提高了集團內(nèi)通用資料的共享程度2.2建立統(tǒng)一的集團信息化應(yīng)用平臺2.2.1需求要點：三和K3時代各公司網(wǎng)絡(luò)是完全獨立的局域網(wǎng)，服務(wù)器也是每個公司一臺，各公司之間沒有互聯(lián)共享，各公司間采用廣域網(wǎng)連接。2.2.2新的應(yīng)用模式：使用U9系統(tǒng)后，全集團共用一個服務(wù)器環(huán)境，數(shù)據(jù)全部統(tǒng)一在總部服務(wù)器，各分公司不再存儲數(shù)據(jù)，保證了數(shù)據(jù)平臺的統(tǒng)一、應(yīng)用平臺的統(tǒng)一服務(wù)器環(huán)境配置方案：其中IISServer和WEBServer都部署在AppServer上，2臺AppServerAppServer采用標準配置，并做NLB群集。Appserver可以不做raid，建議做raid12臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器做故障轉(zhuǎn)移群集和雙機熱備，后接磁陣，磁陣和dbserver做raid5。各分公司通過VPN專線與總部服務(wù)器相連2.2.3應(yīng)用價值：建議全集團統(tǒng)一的服務(wù)器環(huán)境，統(tǒng)一AP平臺與BD平臺；全集團所有經(jīng)營數(shù)據(jù)高度集成、完全共享。因各分公司不用再配置服務(wù)器環(huán)境，大大節(jié)省了服務(wù)器成本，也減少了服務(wù)器的維護成本2.3建立組織間的運輸結(jié)算新模式(管樁公司—運輸公司)2.3.1需求要點：三和集團基本一個管樁公司對應(yīng)一個運輸公司，運輸公司是由管樁公司進行控股投資的，運輸公司主要業(yè)務(wù)是為管樁公司做運輸服務(wù)，同時也會對外接少量的運輸業(yè)務(wù)。管樁公司對客戶的運輸結(jié)算分兩類，一類是“一票制”結(jié)算，一類是“兩票制”結(jié)算，一票制是指管樁售價與運輸成本都由管樁公司統(tǒng)一合并開具一張銷售發(fā)票，兩票制是指管樁售價與運輸分別開票，管樁售價由管樁公司自已開17%的增值稅發(fā)票，運輸由運輸公司開7%的普通發(fā)票。不管是一票還是兩票制，管樁公司與運輸公司都必須進行內(nèi)部結(jié)算，結(jié)算非常的復雜，上U9前全是手工進行結(jié)算，結(jié)算工作量大，而且難度高、準確性低。舊模式下財務(wù)處理：開票是客戶收款是管樁公司收開票是客戶收款是管樁公司收款應(yīng)收借：借：銀行存款貸：其他應(yīng)收+管樁公司借：應(yīng)收賬款+實際客戶貸：主營收入怎么辦？怎么辦？問題：開票是客戶，收款又是管樁公司，開票與收款客戶對應(yīng)不起來，審計很難通過2.3.2創(chuàng)新應(yīng)用模式： 1.賬務(wù)創(chuàng)新一票制（銷售價格含運費），運費三和管樁與運輸公司內(nèi)部結(jié)算二票制，運費由三和管樁代運輸公司收向客戶收取取，再轉(zhuǎn)代給運輸公司優(yōu)化后應(yīng)收、收款客戶一致應(yīng)優(yōu)化后應(yīng)收、收款客戶一致應(yīng)收收款借：應(yīng)收賬款+借：應(yīng)收賬款+實際客戶貸：主營收入借：銀行存款貸：其他應(yīng)收+管樁公司自動產(chǎn)生債務(wù)轉(zhuǎn)移憑證借：應(yīng)收賬款+管樁公司貸：應(yīng)收賬款+實際客戶2.結(jié)算模式創(chuàng)新將舊的結(jié)算流程優(yōu)化成以下流程創(chuàng)新要點說明：A.二票制：運費由三和管樁代運輸公司收向客戶收取取，再轉(zhuǎn)代給運輸公司依據(jù)客戶回執(zhí)，簽收管樁出貨單依據(jù)客戶回執(zhí)，在三和管樁組織簽收運費出貨單參照已簽收的運費出貨單，在運輸公司組織批量復制生成相同的運費出貨單。與客戶對賬，確認應(yīng)收賬款，代收運費參照客開批量生成的運費出貨單對運費立賬B.一票制（銷售價格含運費），運費三和管樁與運輸公司內(nèi)部結(jié)算依據(jù)客戶回執(zhí)，簽收管樁出貨單查看已簽收的管樁出貨單報表，統(tǒng)計運費，與三和管樁內(nèi)部結(jié)算運費在系統(tǒng)中錄入客戶是三和管樁的內(nèi)部運費應(yīng)收單與客戶對賬，確認應(yīng)收賬款查看運輸公司的內(nèi)部運費應(yīng)收單，在系統(tǒng)中錄入對應(yīng)的供應(yīng)商是運輸公司的內(nèi)部運費應(yīng)付單2.3.3應(yīng)用價值：理清了運輸公司與管樁公司間的結(jié)算關(guān)系調(diào)整賬務(wù)處理后更適合運輸公司的財務(wù)審計要求，保證開票對象與收款對象一致因運輸公司與管樁公司的結(jié)算單是系統(tǒng)自動根據(jù)運輸公司的出貨單產(chǎn)生，所以保證了管樁公司的賬務(wù)與運輸公司一致，減少了因人工核算帶來的誤差優(yōu)化了運輸公司與管樁公司的內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，提高的運作效率2.4建立集團的采購創(chuàng)新模式(集采分收、集中代購)2.4.1需求要點：三和生產(chǎn)所需的主材主要包括水泥、鋼板、鋼棒、線材、減水劑、沙石等，因各分公司分屬在全國各地，所以之前的采購模式是每個公司自行采購、自行付款。2.4.2創(chuàng)新應(yīng)用模式：優(yōu)化要點：各工廠根據(jù)生產(chǎn)計劃執(zhí)行MRP運算得到物料計劃根據(jù)物料的類型采用不同的采購模式，主材采購集中采購，非主材分散采購需要集中采購的物料統(tǒng)一向集團采購中心進行匯報采購中心按采購交期定期匯總各分公司的采購申請向供應(yīng)商進行統(tǒng)一采購各分公司根據(jù)采購交期進行采購收貨各分公司根據(jù)收貨單與發(fā)票進行分期立賬—付款2.4.3應(yīng)用價值：集中采購可以爭取更大的價格優(yōu)惠，降低物料的采購單價因主材全部由集團統(tǒng)一采購，各分公司可以減少采購人員，可以減少采購經(jīng)營成本因主要供應(yīng)商統(tǒng)一由集團管理，便于對供應(yīng)商的供應(yīng)商品質(zhì)、效率、進度進行有效評估，有利于開拓最優(yōu)化的戰(zhàn)略廠商因集中統(tǒng)一采購減少了采購環(huán)節(jié)的風險，有利于公司的健康發(fā)展2.5實現(xiàn)銷售合同全程追蹤與按合同維度的財務(wù)核算模式2.5.1需求要點：銷售合同按樁型建立，也就是按產(chǎn)品類型建立銷售訂單根據(jù)樁型進行配樁，配樁后是具體的產(chǎn)品料品出貨根據(jù)配樁發(fā)貨根據(jù)發(fā)貨簽收—立賬—收款—核銷以上每一個環(huán)節(jié)都必須是嚴格按合同進行管理舊模式下，無法貫穿上述整條線，營銷部有三個系統(tǒng)，一個管理合同，一個管理庫存，一個管單據(jù)，三個系統(tǒng)相互獨立運行，業(yè)務(wù)與財務(wù)也沒有集成。2.5.2整合應(yīng)用模式：2.5.3應(yīng)用價值：1.實現(xiàn)銷售合同—訂單—發(fā)貨—簽收—立賬—收款—核銷的全程跟蹤2.實現(xiàn)了財務(wù)按合同進行利潤分析的管理需求3.理順了企業(yè)經(jīng)營各階段的流程與數(shù)據(jù)關(guān)系4.優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營的全程鏈的管理流程2.6建立依計劃價核算體系下的實時成本管理模式2.6.1需求要點：為了快速響應(yīng)經(jīng)營單位對成本的實時分析要求，財務(wù)中心提出主材按計劃價進行核算的要求，之前是全部用全月平均核算，所以只能月末結(jié)賬后才能計算出每一個合同的成本與利潤2.6.2應(yīng)用模式：1.建立多個成本域，一個計劃成本域，一個全月平均成本域2．計劃成本域成本類型采用計劃價核算，全月平均成本域成本類型采用全月平均；3．材料類倉庫歸屬在計劃價成本域下面，半成品、產(chǎn)成品等歸屬在全月平均成本域下面；全月平均成本域全月平均成本域計劃價成本域2.6.3應(yīng)用價值：2.6.3應(yīng)用價值：1.實現(xiàn)了采購按計劃價核算，半成品、產(chǎn)成品按全月平均核算2.可以實時核算主材發(fā)出成本3.按不同的成本域可以實現(xiàn)按【料品+成本域】進行價值核算2.7建立了全資金流的集成管理模式(出納與業(yè)務(wù)的集成)2.7.1需求要點：出納日記賬包括現(xiàn)金日記賬和銀行日記賬：兩份日記賬的來源包括以下途徑：應(yīng)收系統(tǒng)的收款流程應(yīng)付系統(tǒng)的付款流程日常報銷費用收支流程其他費用收支程序2.7.2應(yīng)用模式：通過對企業(yè)收付款平臺的整合，整合應(yīng)用了應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、費用報銷管理、現(xiàn)金銀行管理、票據(jù)資金系統(tǒng)管理等模塊，實現(xiàn)了資金流的全集成，省去了再手工做出納日記賬的麻煩。2.7.3應(yīng)用價值：1.實現(xiàn)企業(yè)全資金鏈的整合應(yīng)用2.實現(xiàn)了實時追溯資金的來源去向3.省去了手工做日記賬的麻煩2.8實現(xiàn)多計量單位的動態(tài)管理2.8.1需求要點：原材請夠、采購的時候有時候大部分以T來計量，但是沙石，庫存統(tǒng)按方計量，財務(wù)按KG來核算；車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，不同的制程，其計量的單位不同。在成型車間，以米和根進行計量；同一樁型的不同米數(shù)的管子，有不同的編碼，所以每個管的米數(shù)與根數(shù)換算率不同；4．庫存與銷售時即要有米數(shù)也要有根數(shù)，財務(wù)核算統(tǒng)一按米數(shù)進行核算；5．需要分析實際M重與標準M重所存在差異；2.8.2應(yīng)用模式：設(shè)置采購、庫存、生產(chǎn)、成本等不同環(huán)節(jié)的單位2．對于主材間的換算采用標準換算率定義多組間的單位換算與組內(nèi)的單位換算3．對于產(chǎn)成品需要定義每個料品的特定轉(zhuǎn)換率，即1根=N米2.8.3應(yīng)用價值：1．實現(xiàn)了按不同物料、不同產(chǎn)品的多單位核算；2．方便業(yè)務(wù)的溝通，實現(xiàn)成本統(tǒng)一核算的管理；3．保證了數(shù)據(jù)信息準確的全程傳遞。2.9實現(xiàn)了主材運輸?shù)淖詣臃謹倸w屬成本管理2.9.1需求描述三和生產(chǎn)所需的主材主要包括水泥、鋼板、鋼棒、線材、減水劑、沙石等，這些主材的運輸一般都比較物料成本還高，所以需要將主材所發(fā)生的運輸分攤至對應(yīng)的材料成本中去，這樣才能準確的核算產(chǎn)品的成本，為經(jīng)營報價提供準確的數(shù)據(jù)支持。2.9.2應(yīng)用模式創(chuàng)新要點說明：1.主材價格、運輸價格兩條線獨立2.主材按正常采購流程執(zhí)行，請購—采購—收貨3.每一種主材建立一個費用料品，專門用于核算此類主材的運輸4.收到運輸發(fā)票做應(yīng)付立賬，成立應(yīng)付賬款5.月底再按每一種費用料品的運輸對應(yīng)的收貨單進行分攤，分攤依據(jù)按收貨數(shù)量自動兵分攤進入對應(yīng)收貨單的入庫成本，進入到存貨成本中去，領(lǐng)用時將運輸、材料一同領(lǐng)走2.9.3應(yīng)用價值1.梳理了主材運輸?shù)暮怂懔鞒膛c思路2.簡化了主材采購的作業(yè)流程，將主材價格與運輸價格按兩條線走，核算清晰、明了3.實現(xiàn)了運輸嚴格按物料、數(shù)量進行分攤，提高了成本核算的準確性三、其它更多應(yīng)用效果與價值通過U9-ERP項目的實施，將給三和集團帶來管理水平的全面提升，實現(xiàn)了全集團信息平臺的統(tǒng)一，實現(xiàn)了全集團的標準化管理，為三和的飛速發(fā)展創(chuàng)業(yè)了良好的條件，通過U9-ERP的實施，實現(xiàn)了“企業(yè)工作規(guī)范化、企業(yè)管理高效化、企業(yè)流程標準化、企業(yè)考核透明化的”的“四化”管理目標。具體應(yīng)用價值與優(yōu)化項目如下：分類應(yīng)用效果與優(yōu)化項目總體企業(yè)內(nèi)部資源共享：全集團建立一套企業(yè)統(tǒng)一的、標準的、集成的、具有擴張性的信息化管理平臺；企業(yè)管理模式規(guī)范：建立一個科學的管理模式，規(guī)范工作流程，使管理更加科學，減少人為因素對企業(yè)正常業(yè)務(wù)的干擾；企業(yè)間資源共享：及時監(jiān)控企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)運轉(zhuǎn)情況，做到事前、事中控制，增強企業(yè)的信息收集能力和快速應(yīng)變能力?？傮w實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)了銷售與財務(wù)的集成，采購與集成，存貨與財務(wù)集成，生產(chǎn)成本與財務(wù)的集成基礎(chǔ)全集團物料、供應(yīng)商、客戶、科目體系等統(tǒng)一編碼，集中管理，統(tǒng)一下發(fā)；全集團BOM、工藝統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準，統(tǒng)一下發(fā)控制各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準確、及時，信息共享。供應(yīng)鏈通過詢價、比價的價格管控，有效降低采購成本；通過采購訂單執(zhí)行情況的跟蹤，及時掌握采購、收貨、退貨、應(yīng)付賬款、付款情況等，規(guī)范采購行為；通過銷售訂單的跟蹤，及時掌握其生產(chǎn)、發(fā)貨、應(yīng)收、退貨、回款情況等，規(guī)范銷售行為，提高訂單履約率；實現(xiàn)從采購物流到資金流、銷售物流到資金流的有機集成。制造實現(xiàn)全集團生產(chǎn)訂單管理、車間管理的系統(tǒng)化的應(yīng)用，保證訂單、領(lǐng)料、退料、完工入庫實時反應(yīng)；通過法人關(guān)系企業(yè)的內(nèi)部調(diào)撥，自動形成應(yīng)收、應(yīng)付內(nèi)部交易結(jié)算清單，進行銷售、采購的結(jié)算；通過運輸公司與管樁公司的運輸自動集成，使得兩組織間的內(nèi)部往來由系統(tǒng)自動核算，大大減少了人工核算的工作，也提高的核算的準確性與效率；通過生產(chǎn)管理功能的應(yīng)用，一方面加強快速變化能力，另一方面也保證生產(chǎn)過程發(fā)生的各種材料消耗得到準確控制，實現(xiàn)定額領(lǐng)料。財務(wù)通過成本管理，實現(xiàn)成本的自動歸集，提高工作效率，減少手工繁瑣和易出錯現(xiàn)象，不僅實現(xiàn)產(chǎn)成品的成本核算，也實現(xiàn)半成品的成本核算；實現(xiàn)物流和資金流的高度集成，物流單據(jù)通過設(shè)置AAI分錄(自動會計分錄)自動生成憑證到總賬系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)的及時性和準確性。其他1.通過優(yōu)化物料供需平衡關(guān)系，降低庫存積壓；2通過優(yōu)化、整合集團的資金鏈，.提升了資金周轉(zhuǎn)率；3.通過進行訂單齊套分析，降低了短缺件次數(shù)；4.通過優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程，提高了按期交貨率；5.通過實施集中的采購模式，節(jié)