核心自然人風險與公司安全鏈-金融危機下浙商的敗局解讀

核心自然人風險與公司安全鏈金融危機下浙商的敗局解讀

后悔值決策法與外延性橫向多元化2008年3月，中國最大的安防產(chǎn)品生產(chǎn)商之一南望信息產(chǎn)業(yè)集團陷入困境，最終在經(jīng)歷7個月的重組無果后，于2008年10月27日正式啟動了“破產(chǎn)重整”程序。破產(chǎn)之時，南望集團及其關(guān)聯(lián)公司初步統(tǒng)計的債務高達近15億元，其中民間高利貸占了近7億元，公司擔保債務及一般債權(quán)人債務3億余元。南望集團成立于1997年，最初只是一家注冊資金500萬元的小型企業(yè)，但在短短幾年內(nèi)，迅速膨脹為一家注冊資本高達2.4億元的大型民營企業(yè)集團。在主營業(yè)務領域，南望已經(jīng)取得了接近壟斷的市場份額，其生產(chǎn)的遠程圖像監(jiān)控設備占據(jù)了全國電力系統(tǒng)的1/3，杭州市區(qū)主要公共場所的監(jiān)控攝像頭一度均由南望提供。2001年開始，南望開始在主營業(yè)務領域之外擴張，陸續(xù)在杭州購入三幅土地，準備開發(fā)工業(yè)園或商業(yè)地產(chǎn)項目。2003年，南望盤下了位于北京市豐臺區(qū)科技園的星火大廈。這本來是座爛尾樓，因受開發(fā)資金所限，到2007年才完工，南望為此投入1.6億元。也許最初南望董事長張健并沒有打算真的投身房地產(chǎn)，但房地產(chǎn)業(yè)的豐厚利潤和鏈條式投入讓張健無力自拔，越陷越深也越套越深。此外，南望在資本市場也動作不斷。2004年4月，南望旗下廣賽科技以五倍的凈資產(chǎn)溢價，從當時已經(jīng)陷入危機的德隆系手巾受讓了srr中燕22.09%的股權(quán)，成為其第二大股東。2005年，張健投資近8000萬元在云南大理開發(fā)2萬千瓦水電站，然而，這樣一個大型投資項目，張健居然沒有去過一次現(xiàn)場實地察看就簽字拍板。之后，又一鼓作氣投入4000多萬元購買了另外幾個水電項目的開發(fā)權(quán)。同時，南望試圖進軍風電，并進行了少量前期投資。草率的決策很快釀成了苦果，原來預計每年能產(chǎn)生2500萬元利潤的水電站，一直到2008年資產(chǎn)被法院凍結(jié)，才勉強建成2/3，因為沒想到地質(zhì)條件不利于水電站開發(fā)。2006年9月，廣賽科技以4980萬元的價格將浙江國信典當／拍賣行77.78%的國有股股權(quán)收入囊中。此時，張健的多元化擴張已經(jīng)亂了方寸。資金鏈岌岌可危的南望，向典肖行尋求融資才是其競購浙江國信股權(quán)的真實意圖。2007年2月，南望集團歸還了到期的部分銀行貸款，總額在2.5億元左右。但是沒能跟以往一樣轉(zhuǎn)貸成功，為彌補資金缺口，張健開始向民間高息融資。他前后共借了3.5億元本金的高利貸，僅約期內(nèi)利息就高達2.4億元。機遇導向是民營企業(yè)的主要發(fā)展路徑之一，南望的擴張戰(zhàn)略明顯地表現(xiàn)為機遇導向特征。過早地邁出了產(chǎn)業(yè)多元化步伐，產(chǎn)業(yè)之間關(guān)聯(lián)度不高，在團隊、項目、資金等要素準備不足、進入策略不清晰的情況下，大規(guī)模介入房地產(chǎn)、水電站等周期性很強的行業(yè)，缺少系統(tǒng)的思考和周密的部署，成為引發(fā)資金鏈危機的導火索。不愿失去在當時看來難得的商機，在決策上稱為后悔值決策法或遺憾法，又叫“薩凡奇準確性決策原則”，這是張健進行投資決策的特點。即決策者不知道各種自然狀態(tài)中任意一種發(fā)生的概率，決策目標是確保避免較大的機會損失。通俗地說，決策者無法準確評估某項目的風險（利潤），但相信這個項目的價值，寧愿冒風險上這一項目，而不愿失去這個機會，即“最小化最大后悔值法”。這一決策機制在浙商的機會導向型發(fā)展階段普遍存在。因為試圖避免“較大的機會損失”來分散風險，所以攤子越鋪越大，投資和經(jīng)營規(guī)模與資金和管理資源的匹配度越來越不對稱。張健多元化的本意是分散投資風險，但卻最終引發(fā)了危機。因為有限的現(xiàn)金流、管理水平、人才，特別是決策能力被大量的投資機會和項目所稀釋。在不確定條件下，由于決策和判斷依據(jù)來自于有限的經(jīng)驗和啟發(fā)，所謂的隔行如隔I上I就說明了決策信息的差異性，因而所做出的投資決策和管理決策往往是不理性的。所以，民營企業(yè)經(jīng)營危機雖然表現(xiàn)為資金鏈斷裂，但其深層次的原因還是盲目決策急于求成所導致的無法恢復的“平衡的被破壞”。雖然多元化的本意是避免“機會損失”，但有限的現(xiàn)金資源同樣有很高的機會成本。資金不僅要考慮總量平衡，還要注意結(jié)構(gòu)和節(jié)奏的平衡。高利貸等“黑市”融資成本很高，足以破壞既定的資金平衡和盈利預期。在銀根抽緊的2007年，南望所借高利貸一般月息在3-7分之間，到年底則接近]角。假設按照]角錢滾息，1個億元本金10個月后連本帶利要償還2億元，而且民間高利貸是利滾利呈幾何數(shù)增長。在南望危機之后半年倒下的江龍印染，僅2008年前三個季度支付的民間高利貸利息，就高達2.8億元。錨定效應和封閉生態(tài)降低了組織智商相比南望，紹興江龍印染的起落軌跡更加令人不可思議。從一雙空手到23億資產(chǎn)，僅僅用了8年時間；而從23億資產(chǎn)到全盤歸零，則幾乎一夜之間。在此輪金融危機倒下的諸多浙江民營企業(yè)中，江龍的典型性特別突出（表1）。2000年初，陶壽龍和妻子嚴琪懷揣8000元錢，從江蘇來到紹興，從外貿(mào)業(yè)務員開始起步。2003年陶壽龍開始自立門戶，成立了百福進出口貿(mào)易公司，此后他又創(chuàng)辦浙江江龍紡織印染有限公司，即江龍集團的前身。2006年，江龍印染在新加坡淡馬錫與日本軟銀的協(xié)助下，以“中國印染”的股票名稱在新加坡正式上市。江龍以黑馬姿態(tài)沖上新加坡主板后，陶壽龍立刻開始強勢擴張。先是以承債方式收購南方集團下屬的南方科技股份有限公司。當時，南方科技債務總額高達約4.7億元，此次收購后，陶壽龍的生產(chǎn)規(guī)模擴大了2倍。收購南方后陶壽龍又決定上馬利潤豐厚的3。6米特寬幅生產(chǎn)線，幾個月后，陶壽龍斥資2億元，從國外一次性引進了11條特寬幅生產(chǎn)線。當時，在整個中國總共也只有31條特寬幅生產(chǎn)線。在資產(chǎn)和產(chǎn)能大幅擴張之后，陶壽龍決定拷貝江龍印染境外上市的成功經(jīng)驗。2007年11月，陶壽龍與上市機構(gòu)簽署《合作協(xié)議》，對方承諾幫助南方科技在2008年10月30日之前登陸納斯達克。南方科技為此必須確保2008年利潤不少于2億元，且2008年第一、二季度的利潤增長要在30%以上，以達到上市要求。但對南方科技而言，這幾乎是不可能完成的任務。此前陶壽龍測算，即使南方科技的11條特寬幅生產(chǎn)線全部上馬滿負荷生產(chǎn)，一年的利潤也僅為1億元。事實上，從2007年10月底陸續(xù)投產(chǎn)的特寬幅生產(chǎn)線，只有5條生產(chǎn)線在運轉(zhuǎn)。此時的陶壽龍已經(jīng)無路可走，他一方面想盡一切辦法“做大”南方科技的利潤，同時以信用證套現(xiàn)等高危方式套取資金。與此同時，陶大舉向民間高利貸融資，短時期內(nèi)僅民間借貸就超過8億元，銀行貸款加上其他債務，負債總額超過23億元。最后終因龐大債務壓力轟然倒地，陶壽龍第二次境外上市之旅戛然而止。在民營企業(yè)中，這種憑感覺直覺決策的現(xiàn)象廣泛存在。因為企業(yè)主特別是第一代創(chuàng)業(yè)者的出身、經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)和行為模式，決定了他們決策過程的粗放型特征。錢德勒在考察了美國現(xiàn)代工商企業(yè)形成的歷史后，論述了企業(yè)經(jīng)由“雇主的企業(yè)(ownersenterprise)-企業(yè)家的企業(yè)(enterpreneurialorfamilyenterprise)——經(jīng)理的企業(yè)(managerialenterprise)”的成長歷程。在浙商群體中，這三類企業(yè)同時存在著，現(xiàn)階段上規(guī)模民營企業(yè)多數(shù)屬于第二類，即錢德勒所稱的企業(yè)家的企業(yè)或家族式的企業(yè)。在企業(yè)家的企業(yè)或小型的封閉公司中，股東往往是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的家族成員、朋友或關(guān)系較深的商業(yè)伙伴，因而可以對企業(yè)的經(jīng)營管理進行密切的監(jiān)控，以保證企業(yè)能對股東的利益負責。因此，在企業(yè)家的企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者、出資人基本上保持了對企業(yè)的控制和管理。在對企業(yè)的控制和管理中，慣性思維又叫“錨定效應(anchoringeffect)’’是影響決策質(zhì)量的主要因素?！板^定效應”又叫“沉錨效應”，是指以一個位置為錨，其變動范圍受這個錨的限制。所以，這個錨的位置其實已經(jīng)大約決定了最后的結(jié)果。在決策實踐中，當事人過于依賴舊信息，對新信息反應不足，以致確定一個特定的初始值進行估計和調(diào)整，并將其作為決策的依據(jù)。這種調(diào)整通常是不充分的，不同的初始點會產(chǎn)生不同的估計，不同的決策者依據(jù)各自的“初始點”作出不同的“錨定”。錨定效應及其調(diào)整可以被這樣表述：人們被最初的信息引導而形成最初的信念，這些人不知道怎樣將新信息融合在自己的思想里，所以即使面對新信息他們?nèi)詧猿肿畛醯南敕?，無法及時調(diào)整修改原先的信念。既有的經(jīng)驗和直覺判斷是浙商傳統(tǒng)決策的依據(jù)，慣性思維和經(jīng)驗依賴根深蒂固，“錨”的位置很難搬動和解除。而且企業(yè)主往往過分自信，導致決策質(zhì)量不高，掉入決策陷阱。因為缺乏糾錯機制，往往在發(fā)生決策錯誤之后，企業(yè)系統(tǒng)性風險降臨而致整體困境。陶壽龍的故事就是典型，他試圖“復制”江龍在新加坡上市的成功經(jīng)驗，但是決策人依賴原來的路徑方向，而忽視市場變化和資金等資源的匹配和協(xié)同，導致在資金供給不足后難以建立新的平衡?，F(xiàn)在民營企業(yè)的決策大多屬于“老板一個人的拍板”，一方面是資本的意志，現(xiàn)階段民營企業(yè)實際控制人股份集中的情況很突出（表2）；另一方面是文化原因，例如不能建立開放的心智模式，拒絕信息共享，有偏見地收集信息，追求社會認同感，甚至害怕失去控制權(quán)等等。主要的表現(xiàn)形式包括：家族化弊端沒有伴隨企業(yè)發(fā)育而同步過濾和剔除，職業(yè)經(jīng)理人缺乏分解決策風險的動力和機制（責權(quán)利對等），企業(yè)內(nèi)外都缺乏對實際控制人的制約和及時校正錯誤的機會，這些障礙的存在不利于集體智慧發(fā)揮作用，決策質(zhì)量建立在老板的經(jīng)驗認識甚至主觀偏好上，加大了決策風險。上述兩種情況的實質(zhì)是企業(yè)呈現(xiàn)類似內(nèi)卷化的封閉型生態(tài)，資本、管理和文化處于損益平衡的邊界下方，企業(yè)家職業(yè)能力衰減或與新的經(jīng)營環(huán)境不對稱，而且往往伴生家族化、管理混亂等共性問題。2009年9月，溫州霸力鞋業(yè)集團突然停產(chǎn)歇業(yè)，“霸力”創(chuàng)始人、董事長王躍進是鞋革行業(yè)第一個提出家族企業(yè)向股份制介、1k轉(zhuǎn)變的民營企業(yè)老板。然而，王躍進并沒有成功改造企業(yè)，他聘請了不少職業(yè)經(jīng)理人，但掌握企業(yè)決策的還是家庭成員。這幾年，該集團基本上都是王躍進的妻子在經(jīng)營，這是“霸力”猝死的原因之一。臺州一家知名縫制設備企業(yè)在金融危機中陷入困境，其中一個原因是管理的封閉，有效引進外部經(jīng)營管理人才不足，老板的弟弟負責生產(chǎn)，妻子主管采購，質(zhì)檢、工程技術(shù)等主要環(huán)節(jié)，也掌控在親戚手中。自然人個性變量加劇“或有風險”始創(chuàng)于2003年3月的華聯(lián)三鑫是國內(nèi)最大的PTA生產(chǎn)商，是浙江省首個PTA項目，也是當時紹興縣投資最大的工業(yè)項目，同時也是紹興縣首家銷售收入超過百億元的企業(yè)。不過，華聯(lián)三鑫進軍PTA的時機很快被證明不合時宜。全球PTA產(chǎn)能從2006年就開始過剩，加之國內(nèi)銷售環(huán)境不暢，PTA生產(chǎn)原料PX的價格漲幅大大高于PTA，產(chǎn)品利潤空間被大幅壓縮。華聯(lián)三鑫投產(chǎn)至今，除在2005年投產(chǎn)當年曾短暫地創(chuàng)造輝煌，之后一直深陷窘境。即便如此，公司仍在2006年和2007年四處舉債，大規(guī)模擴張。2007年1月，華聯(lián)三鑫年生產(chǎn)能力達到180萬噸，當年實現(xiàn)銷售收入79.64億元，凈虧損9.60億元。此后，企業(yè)流動資金一再告急。與此同時，公司還涉足期貨市場試圖分散風險，后來偏離套期保值的軌道，企圖投機獲利。2008年9月，華聯(lián)三鑫終因逆市炒期貨暴倉，最終引發(fā)資金鏈斷裂，驟然停產(chǎn)歇業(yè)。當時，華聯(lián)三鑫賬面總資產(chǎn)118.96億元，總負債113.4億元。盲目擴張是企業(yè)陷入困境的重要原因，也是飽受詬病的誘發(fā)企業(yè)危機的通病。而企業(yè)外延性擴張偏好背后的決策沖動，既包括經(jīng)營性訴求，因為大企業(yè)具有外部資源聚集優(yōu)勢，包括政府社會資源和銀行融資等；也包括社會和人文性動機，因為“做大”是很多企業(yè)家的目標理想，“較大的規(guī)模和靠前的排名”是現(xiàn)階段民營企業(yè)主提高社會地位的首選途徑(表3)。民營企業(yè)主的個性偏好和約束缺失是企業(yè)經(jīng)營危機的自然人風險來源。比如：信任的不足或只限于特定對象的信任導致不能有效授權(quán)；目標訴求的多元化導致經(jīng)營偏離企業(yè)的本質(zhì)（過于追求虛名和社會認可就是典型）；以及好大喜功急于求成或熱衷于編織關(guān)系不務正業(yè)等。馬斯洛需求層次原理也證明這一現(xiàn)實可能性：完成原始積累的企業(yè)主都有第四層次尊重需求和第五層次自我實現(xiàn)的需要，尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。而中國文化的“恥感”特征強化了對名聲的關(guān)注，在實踐中這些訴求往往濃縮為成功者的“面子”，特別是已經(jīng)有一定規(guī)模為大家認可的企業(yè)主，“面子害死人”的悲劇由此而來，成為不理性決策的根源。重虛名、重形式是導致決策者“不能專心”，進而可能導致企業(yè)目標訴求發(fā)生偏離的原因。2009年9月突然停產(chǎn)的溫州霸力鞋業(yè)集團是省下商局和溫州市政府批準組建的全省皮鞋行業(yè)首家企業(yè)集團公司，“霸力”的創(chuàng)始人王躍進1984年開始創(chuàng)業(yè)，1994年組建浙江霸力集團，事業(yè)迅速達到頂峰。上個世紀90年代，他的銷售收入最高達到2個億，不過隨后企業(yè)逐漸走下坡路。3年前，主業(yè)日益力不從心的王躍進，和當時很多的溫州老板一樣，轉(zhuǎn)而把目光瞄向了礦業(yè)。2005年，他在廣西賀州投資了礦產(chǎn)．總投資約7000萬元。他接手的是一個已有百年歷史的老礦區(qū)，那家企業(yè)曾經(jīng)有超過1萬名職工，甚至有自己的學校和醫(yī)院。但王躍進進入的是一個完全陌生的商業(yè)環(huán)境，因為他性格中的短板制約，整合沒有成功。王躍進曾是第一個在產(chǎn)品中放人“信譽卡”的溫州老板，是一個事業(yè)心很強的人，敢闖敢拼，且有想法、有干勁。但是熟悉他的人都知道，他的性格太主觀了，完全要他自己說了算。他的一些想法在很多人看來都不切實際，但他聽不進，太不相信別人了。這一性格特點作為企業(yè)決策者來說是