第十章組織變革與組織文化

第十章組織變革與組織文化本章知識(shí)點(diǎn)：1、組織變革及原因2、組織變革的內(nèi)容3、組織變革的阻力及其管理4、組織沖突及其影響5、組織文化及其特征本章重點(diǎn)：組織變革的原因組織變革的內(nèi)容組織變革的阻力及其管理組織文化的作用影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量——3C

顧客（customers）、競(jìng)爭(zhēng)（competition)、變革（change）

——《公司再造》（哈默&錢(qián)比）

一、組織變革二、管理組織變革三、組織文化及其發(fā)展

組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來(lái)發(fā)展的要求。一個(gè)組織在什么情況下考慮變革？1．決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。2．組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門(mén)協(xié)調(diào)不力。3．組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。

4．缺乏創(chuàng)新。（一）組織變革的原因

政治環(huán)境變化社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化科技進(jìn)步資源變化競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變a.外部環(huán)境因素2013年我國(guó)中央政府機(jī)構(gòu)大部制改革中國(guó)分別在１９８２年、１９８８年、１９９３年、１９９８年和２００３年進(jìn)行了五次規(guī)模較大的政府機(jī)構(gòu)改革。目前，國(guó)務(wù)院組成部門(mén)為２８?jìng)€(gè)

。歷次政府機(jī)構(gòu)改革陷入“精簡(jiǎn)—膨脹—再精簡(jiǎn)—再膨脹”的怪圈1、１９８２年機(jī)構(gòu)改革——提高政府工作效率，實(shí)行干部年輕化2、１９８８年——“轉(zhuǎn)變政府職能是機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵”3、１９９３年——適應(yīng)建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要4、１９９８年——消除政企不分的組織基礎(chǔ)5、２００３年——目標(biāo)：行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效6、2013年中央國(guó)家機(jī)構(gòu)大部制改革1．組建國(guó)家鐵路局。2、組建國(guó)家衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)。3、組建國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理總局。4、組建國(guó)家新聞出版廣播電影電視總局。5、重新組建國(guó)家海洋局。6、重新組建國(guó)家能源局。這次改革，國(guó)務(wù)院正部級(jí)機(jī)構(gòu)減少4個(gè)，其中組成部門(mén)減少2個(gè)，副部級(jí)機(jī)構(gòu)增減相抵?jǐn)?shù)量不變。改革后，除國(guó)務(wù)院辦公廳外，國(guó)務(wù)院設(shè)置組成部門(mén)25個(gè)。

2、不再保留的機(jī)構(gòu)：中央臺(tái)灣事務(wù)辦公室與國(guó)務(wù)院港澳事務(wù)辦合并組建臺(tái)港澳辦，中央保密局、密碼管理局與國(guó)家安全部整合。3、改革后的中共中央直屬機(jī)構(gòu)為8個(gè)；中央中央辦公廳、中共中央宣傳部、中共中央組織部、中共中央統(tǒng)戰(zhàn)聯(lián)絡(luò)部、中央中央政法委、中共中央研究室、中央國(guó)家機(jī)關(guān)總工委、中央編委（直屬事業(yè)單位）。

企業(yè)機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的需要保障信息通暢的需要克服組織低效率的需要快速?zèng)Q策的需要提高組織整體管理水平的需要b.內(nèi)部環(huán)境因素（二）組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)1、組織變革的類(lèi)型a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命性變革b.按照工作對(duì)象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革c.按照組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革d.組織變革的實(shí)際運(yùn)作類(lèi)別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革戰(zhàn)略性變革是指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。組織結(jié)構(gòu)變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。以人為中心的變革是指組織必須通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。組織變革的目標(biāo)（三）組織變革的內(nèi)容a.對(duì)人員的變革：

員工工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等變革b.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：

權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等c.對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：

作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括機(jī)器設(shè)備、采用新工藝、新技術(shù)、新材料、新方法等二、管理組織變革（一）組織變革理論1、勒溫（K.Lewin）變革過(guò)程模型勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟解凍——這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。變革——變革是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。再凍結(jié)——凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。庫(kù)爾·盧因的“場(chǎng)動(dòng)力理論”“場(chǎng)動(dòng)力理論”解釋組織的均衡狀態(tài)：當(dāng)組織一方面受到變革力量的推動(dòng)，另一方面受到企圖保持現(xiàn)狀、抵制變革力量的抗衡時(shí)，可能會(huì)處于一種均衡狀態(tài)。場(chǎng)動(dòng)力理論認(rèn)為，均衡狀態(tài)是由推動(dòng)力量和抵制力量共同作用下形成，為了引發(fā)轉(zhuǎn)變，人們一般傾向于增強(qiáng)推動(dòng)力量，這確實(shí)可以引起一變化，然而，由于抵制力量也加強(qiáng)了，因而常常也會(huì)增大阻力．均衡方法:１、進(jìn)行組織變革２、削減或消除抵制力量而后達(dá)到新的均衡水平．當(dāng)受政策影響大的人們參與這一變革時(shí)，政策性變革受到抵制的程度就會(huì)相應(yīng)地減弱。不確知效果恐懼引起變化的未知原因利益或駐力的損失新指導(dǎo)方針新政策培訓(xùn)目前的均衡新?tīng)顩r干預(yù)：1.解凍２.移動(dòng)或改變３.重新凍結(jié)驅(qū)動(dòng)力組織的動(dòng)態(tài)平衡圖2、Kotter組織變革模型

領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門(mén)犯了以下錯(cuò)誤：沒(méi)有能建立變革需求的急迫感；沒(méi)有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過(guò)程管理的有力指導(dǎo)小組；沒(méi)有確立指導(dǎo)變革過(guò)程的愿景，并開(kāi)展有效的溝通；沒(méi)能系統(tǒng)計(jì)劃，獲取短期利益；沒(méi)有能對(duì)組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個(gè)步驟：建立急迫感；創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、開(kāi)發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實(shí)施授權(quán)行動(dòng)、鞏固短期得益、推動(dòng)組織變革、定位文化途徑等。

Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10％～30％是由于管理部門(mén)的努力。３、卡斯特（E.Kast）的組織變革過(guò)程模型弗里蒙特·卡斯特(FremontE.Kast)提出了組織變革過(guò)程的六個(gè)步驟：①審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評(píng)價(jià)、研究；②覺(jué)察問(wèn)題：識(shí)別組織中存在問(wèn)題，確定組織變革需要；③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問(wèn)題；④設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多種備擇方法，經(jīng)過(guò)討論和績(jī)效測(cè)量，作出選擇；⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；⑥反饋效果：評(píng)價(jià)效果，實(shí)行反饋。若有問(wèn)題，再次循環(huán)此過(guò)程。

4．Schein的適應(yīng)循環(huán)模型

艾德加·施恩（EdgarSchein）認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過(guò)程，一般分為六個(gè)步驟：

①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；

②向組織中有關(guān)部門(mén)提供有關(guān)變革的確切信息；③根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程；④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；

⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；⑥經(jīng)過(guò)反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。施恩和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過(guò)程，并指出解決每個(gè)過(guò)程出現(xiàn)困難的方法。（二）組織變革的程序a.通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；診斷組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)以及內(nèi)在關(guān)系等b.分析變革因素，制定改革方案；分析職能設(shè)置是否合理、決策中的分權(quán)程度如何、員工參與改革的積極性怎樣、流程中的業(yè)務(wù)銜接是否緊密、各管理層級(jí)間或職能機(jī)構(gòu)間的關(guān)系如何c.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；d.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋（三）組織變革的阻力及其管理組織變革是種對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力，必然會(huì)遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說(shuō)是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性，如果沒(méi)有阻力的話，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。阻力有來(lái)自個(gè)人的，也有來(lái)自群體的，可以是公開(kāi)的、即時(shí)的，也可以是潛在的、延后的。1、組織變革的阻力（1）個(gè)體阻力.機(jī)構(gòu)撤并與管理層級(jí)的扁平化對(duì)成員造成壓力；b.知識(shí)結(jié)構(gòu)的更新變化；c.個(gè)人權(quán)力丟失

利益上的影響d.對(duì)不確定的恐懼；e.對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的恐懼f.對(duì)績(jī)效差距拉的恐懼g.對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的擔(dān)憂心理上的影響個(gè)體阻力a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對(duì)已有資源分配的威脅；

組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)人際關(guān)系調(diào)整c.關(guān)系結(jié)構(gòu)慣性；d.非正式群體慣性；

（2）團(tuán)體阻力

2、消除組織變革阻力的管理對(duì)策a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱b.創(chuàng)新組織文化c.創(chuàng)新策略方法和手段（三）組織變革中的壓力及其管理1、壓力的定義壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來(lái)正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。2、壓力的起因及其特征a.產(chǎn)生壓力的因素：（1）組織因素組織中的結(jié)構(gòu)變動(dòng)和員工的工作變動(dòng)是產(chǎn)生壓力的主要因素。工作負(fù)擔(dān)過(guò)重或枯燥會(huì)產(chǎn)生工作壓力權(quán)責(zé)不統(tǒng)一或預(yù)期不明確會(huì)產(chǎn)生工作壓力嚴(yán)厲的管制和規(guī)章制度會(huì)產(chǎn)生工作壓力不負(fù)責(zé)的上級(jí)也會(huì)導(dǎo)致壓力工作產(chǎn)生模糊不清的溝通渠道會(huì)產(chǎn)生工作壓力不愉快的工作環(huán)境會(huì)產(chǎn)生工作壓力（2）個(gè)人因素家庭成員的去世會(huì)產(chǎn)生壓力個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況的困難會(huì)產(chǎn)生壓力離異會(huì)產(chǎn)生壓力傷病會(huì)產(chǎn)生壓力配偶下崗會(huì)產(chǎn)生壓力借債會(huì)產(chǎn)生壓力法律糾紛會(huì)產(chǎn)生壓力b.壓力的特征：（1）生理上的反應(yīng)。壓力會(huì)造成新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率加快、血壓升高、頭痛、心臟病、胃潰焉瘍。（2）心理上的反應(yīng)。壓力產(chǎn)生不滿意，導(dǎo)致緊張、焦慮、易怒、枯燥、拖延。（3）行為上的反應(yīng)。工作效率減低、飲食習(xí)慣的變化、增加吸煙和酗酒、說(shuō)話速度增快、不安、睡眼不規(guī)律等例：崔永元（四）組織沖突及其管理1、沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會(huì)產(chǎn)生沖突。競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致沖突的原因之一。

2、組織沖突的類(lèi)型1、正式組織與非正式組織之間目標(biāo)、利益的沖突2、直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突3、委員會(huì)成員之間代表利益不同的沖突如何處理組織沖突?方法：1、將重點(diǎn)放在人際關(guān)系上２、改變組織結(jié)構(gòu)３、施加壓力，把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于他人４、可嘗試改變他人行為3、組織沖突的避免1、承認(rèn)非正式組織存在的合理性2、明確直線與參謀各自的職權(quán)關(guān)系3、委員會(huì)工作目標(biāo)整合、加強(qiáng)溝通、確立合理的規(guī)章制度4、理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突[案例]新新公司的組織變革

新新公司在國(guó)內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司。在創(chuàng)建初期該公司總部設(shè)在遠(yuǎn)離市區(qū)的開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務(wù)開(kāi)拓的方便它們?cè)谑袇^(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部，其中業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)、調(diào)查客戶的基本需求，開(kāi)展商務(wù)談判等，然后他們會(huì)將接獲的廣告業(yè)務(wù)交給廣告設(shè)計(jì)部去設(shè)計(jì)。廣告設(shè)計(jì)部除了聽(tīng)從業(yè)務(wù)部在具體業(yè)務(wù)內(nèi)容上的指示以外，也需要直接與客戶打交道，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)認(rèn)可，但在與客戶打交道的過(guò)程中，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部的一些指示與客戶的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個(gè)部門(mén)經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能夠解決。為此，公司在總部又專門(mén)設(shè)立了一個(gè)市場(chǎng)研究部，專門(mén)從事市場(chǎng)信息收集和顧客想法的收集工作。但是運(yùn)行了一段時(shí)間以后，新成立的市場(chǎng)研究部受到了另外兩個(gè)部的許多指責(zé)，認(rèn)為市場(chǎng)研究部收集的信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒(méi)有幫助而且?guī)?lái)了許多誤導(dǎo)。市場(chǎng)研究部則抱怨說(shuō)這不能怪他們，是客戶的問(wèn)題，因?yàn)榭蛻艚?jīng)常是：“說(shuō)要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的?！苯Y(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。隨后公司撤銷(xiāo)了市場(chǎng)研究部，并且投資在市區(qū)買(mǎi)了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務(wù)部與設(shè)計(jì)部都搬遷到了新的地址。這樣一來(lái)原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒究偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過(guò)會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，效率大大提高。公司的業(yè)務(wù)有了一個(gè)很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來(lái)將近3年的高速增長(zhǎng)期之中，公司先后成立了專門(mén)的財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門(mén)，但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展總經(jīng)理越來(lái)越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存問(wèn)題，因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)客戶抱怨他們不知道應(yīng)該找哪個(gè)部門(mén)去處理他們的廣告項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)越多，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題就越嚴(yán)重，公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門(mén)之間發(fā)生的沖突。對(duì)此，公司總經(jīng)理認(rèn)為主要是他手下各部門(mén)的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識(shí)，跟不上形勢(shì)造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實(shí)在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。后來(lái)公司總經(jīng)理專門(mén)找人研究了一些國(guó)外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理，研究人中告訴他國(guó)外的廣告公司有一種組織管理體制叫做“廣告客戶經(jīng)理制(AdAccountManager)”，總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，于是就在自己的公司當(dāng)中任命了一批廣告客戶經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人專門(mén)負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)。開(kāi)始大家對(duì)這種辦法覺(jué)得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。但是過(guò)了一段之后，這些廣告客戶經(jīng)理相繼找總經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個(gè)部門(mén)的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒(méi)有什么資源可用，而且他們?cè)跒榭蛻舴?wù)中很難協(xié)調(diào)各部門(mén)所管轄的業(yè)務(wù)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒(méi)法干了。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說(shuō)那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過(guò)他們就找他們的部下去干活，弄得他們對(duì)于部下的控制受到了削弱，而且本部門(mén)的許多工作出現(xiàn)無(wú)序狀態(tài)。對(duì)此，總經(jīng)理又束手無(wú)策了，他實(shí)在想不能究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。

思考：

1、如果請(qǐng)你為這家廣告公司做管理咨詢，請(qǐng)找出該公司兩次組織變革的問(wèn)題，并分析說(shuō)明產(chǎn)生問(wèn)題的原因？

2、列出你解決措施。

參考答案：

1．新新公司變革前總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)部，市場(chǎng)部分工有沖突，工作難以協(xié)調(diào)，組織變革后，雖然撤消了市場(chǎng)部但組織機(jī)構(gòu)仍采用直線織能制無(wú)法克服組織內(nèi)部部門(mén)林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開(kāi)展。

2．新新公司第二次變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理(項(xiàng)目經(jīng)理)，目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展。此項(xiàng)作法方向正確，但公司未能處理好職能部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隧的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開(kāi)展正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。

措施：1、采取有力措施，健全機(jī)制完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)。

2、與機(jī)構(gòu)改革相適應(yīng)的人員調(diào)整特別是對(duì)元老，做出必要的調(diào)整，以利于變革的開(kāi)展。三、組織文化及其發(fā)展

(一)組織文化的概念和特征組織文化就是一個(gè)組織區(qū)別于其他同類(lèi)企業(yè)的特色，具有文化的一切特征。組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。（二）組織文化的特征a.超個(gè)體的獨(dú)特性；每個(gè)組織都有獨(dú)特的組織文化，這是由不同的國(guó)家和民族、不同的地域、不同的時(shí)代背景以及不同的行為特點(diǎn)所形成的。如：美國(guó)的組織文化強(qiáng)調(diào)能力主義、個(gè)人奮斗和不斷進(jìn)取；日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、家庭精神。b.相對(duì)穩(wěn)定性；組織文化是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。c.融合繼承性；組織文化的發(fā)展過(guò)程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果。d.發(fā)展性組織文化隨著歷史的積累、社會(huì)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。日本、印度和中國(guó)文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）迪爾和肯尼迪的觀點(diǎn)認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種①環(huán)境條件；②價(jià)值信仰；③英雄人物；④習(xí)俗禮儀；⑤文化網(wǎng)絡(luò)（二）彼得斯和沃特曼的7S’結(jié)構(gòu)

共同價(jià)值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem（三）現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點(diǎn)a.潛層次的精神層:組織文化的核心和主體。包括員工的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)，又稱制度層。包括各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)c.顯現(xiàn)層的組織文化載體，又稱物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動(dòng)過(guò)程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境—最直觀的部分(四)組織文化的核心內(nèi)容從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容看，組織文化包括：a.組織價(jià)值觀：組織管理層和全體員工對(duì)該組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的基本觀點(diǎn)，包括組織存在的意義和目的、組織結(jié)構(gòu)的作用、行為準(zhǔn)則和利益分配等。b.組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的心理趨勢(shì)、價(jià)值取向、主導(dǎo)意識(shí)和思想境界。反映了組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉c.倫理規(guī)范：社會(huì)公德。通過(guò)公眾輿論規(guī)范組織成員的行為華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。任正非華為的狼文化51在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對(duì)手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個(gè)注冊(cè)資金僅兩萬(wàn)元的民營(yíng)小企業(yè)，而在2001年的銷(xiāo)售額就高達(dá)255億元，榮登電子百?gòu)?qiáng)前十位，成為世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商。對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷(xiāo)售。銷(xiāo)售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問(wèn)題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的利器。但是近兩年來(lái)，華為已經(jīng)發(fā)生6起員工非正常死亡事件。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上針對(duì)華為企業(yè)文化的批評(píng)聲早已如潮。討論：你如何看待華為的“狼性”企業(yè)文化？三、組織文化的功能與塑造（一）組織文化的功能1、整合功能。將員工的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起。2、適應(yīng)功能。組織文化從根據(jù)上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。3、導(dǎo)向功能。通過(guò)組織的共同價(jià)值觀，引導(dǎo)組織的行為和活動(dòng)。文化對(duì)管理實(shí)踐的影響案例德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)：鯰魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。如果將一條強(qiáng)健的鯰魚(yú)腦后控制行為的部分割除，此魚(yú)便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鯰魚(yú)卻仍像從前一樣盲目追隨。同樣，一個(gè)組織中也存在著“鯰魚(yú)效應(yīng)”。問(wèn)題：1、“鯰魚(yú)效應(yīng)”反映了組織文化的有什么作用？2、組織文化對(duì)組織有什么影響？3、如何塑造組織文化？參考答案：(1)“鯰魚(yú)效應(yīng)”反映了組織文化具有凝聚作用、整合作用、導(dǎo)向作用。作用和整合作用。從材料可知，鯰魚(yú)組織文化使鯰魚(yú)常常群居，形成首領(lǐng)，通過(guò)鯰魚(yú)首領(lǐng)，引導(dǎo)其追隨者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這說(shuō)明鯰魚(yú)文化有導(dǎo)向作用。從材料可知，鯰魚(yú)組織中，如果沒(méi)有首領(lǐng)，其它鯰魚(yú)便失去自制力，行動(dòng)也紊亂，這說(shuō)明鯰魚(yú)組織文化有著凝聚(2)組織文化對(duì)組織的影響有兩面性：正面影響與負(fù)面影響。正面影響：組織文化使組織具有正面價(jià)值取向，有利于形成組織凝聚力，促進(jìn)形成有利的價(jià)值觀念和道德規(guī)范，調(diào)整和強(qiáng)化組織與社會(huì)環(huán)境的良性互動(dòng)。負(fù)面影響：落后和僵化的組織文化會(huì)阻礙和制約組織的發(fā)展，使組織失去活力。（3）組織文化的塑造是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，塑造組織文化要經(jīng)過(guò)以下過(guò)程：第一，選擇合適的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；第二，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；第三，精練定格；第四，鞏固落實(shí)；第五，在發(fā)展中不斷豐富和完善。（二）組織文化的形成1、管理者的倡導(dǎo)2、組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”社會(huì)化是指組織通過(guò)一定形式不斷向員工灌輸某種特定的價(jià)值觀念，借助正式或非正式渠道傳頌體現(xiàn)特定價(jià)值觀的企業(yè)內(nèi)部的各種“神話”以及企業(yè)家在各種場(chǎng)的言傳身教，從而使組織成員逐漸接受這些價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。預(yù)社會(huì)化：指企業(yè)在招募新員工時(shí)不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價(jià)值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化，并迅速融入特定的文化扭轉(zhuǎn)中。（三）組織文化的塑造途徑1、選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化的核心，選擇組織價(jià)值觀要立足與本組織的具體特點(diǎn)，目的，環(huán)境要求和組成方式等選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過(guò)科學(xué)的組合和匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化

選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)要注意以下幾點(diǎn)：a.組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點(diǎn)b.組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實(shí)關(guān)注員工的認(rèn)可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相和諧。過(guò)高或過(guò)低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽(tīng)取員工的各種意見(jiàn)，并經(jīng)過(guò)自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感a.利用一切宣傳媒體進(jìn)行強(qiáng)化宣傳，使其深入人心；b.培養(yǎng)和樹(shù)立典型；c.加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育3、提煉定格a.精心分析；b.全面歸納；c.精練定格：將組織精神、組織價(jià)值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過(guò)理論加工和文字處理，用精練的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)4、鞏固落實(shí)a.必要的制度保障；b.領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈意識(shí)與觀念、重視、行為榜樣；c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止；d.合理的獎(jiǎng)懲5、在發(fā)展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，組織必須不失時(shí)機(jī)地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個(gè)不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過(guò)程，也是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐不斷深化的過(guò)程。組織文化由此經(jīng)過(guò)不斷的循環(huán)往復(fù)以達(dá)到更高的層次[案例]通用電氣的企業(yè)文化一、通用電氣的概況通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司。創(chuàng)始人是著名的美國(guó)發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生，1878年創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并在26個(gè)國(guó)家擁有250多個(gè)工廠，在全球擁有員工近313,000人，銷(xiāo)售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界知強(qiáng)之前茅.韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁.1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。杰克·韋爾奇1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷(xiāo)售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十.到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷(xiāo)售收入(世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。通用電氣的企業(yè)文化之一：價(jià)值觀

——堅(jiān)持誠(chéng)信,注重業(yè)績(jī),渴望變革在韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠(chéng)信,注重業(yè)績(jī),渴望變革。誠(chéng)信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。

通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念給人最深刻的印象是：競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)，再競(jìng)爭(zhēng)；溝通，溝通，再溝通?？梢哉f(shuō)，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著"競(jìng)爭(zhēng)"與"溝通"的指導(dǎo)思想展開(kāi)的。高速成長(zhǎng)，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，改變企業(yè)文化，因?yàn)轫f爾奇看到了："如果你想讓列車(chē)再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高增長(zhǎng)。變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇認(rèn)為，"勤奮"對(duì)于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時(shí)才有正面意義?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿邸ｍf爾奇主要工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個(gè)角落。韋爾奇堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?/p>

變革文化之二：不斷超越自我韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求。"擴(kuò)展’的意念為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己就往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。"

在通用電氣，"擴(kuò)展性目標(biāo)，只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)，"年終時(shí)，通用電氣所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫折時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了。"變革文化之三：更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信

“精簡(jiǎn)、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。

一是精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。

二是迅捷，韋爾奇堅(jiān)稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。三是對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把"永遠(yuǎn)自信"列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：韋爾奇的企業(yè)價(jià)值觀

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。

韋爾奇通過(guò)群策群力的方法開(kāi)放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。通用電氣的企業(yè)文化之二：1、通用電氣：招聘實(shí)習(xí)生進(jìn)行人才儲(chǔ)備首先從技術(shù)專業(yè)方面來(lái)看。第二，從這個(gè)人的道德品質(zhì)來(lái)看，求職者是不是擁有GE的價(jià)值觀———堅(jiān)持誠(chéng)信，渴望變革，注重業(yè)績(jī)。第三，要看這個(gè)人有沒(méi)有潛力，我們看求職者除了做這個(gè)工作以外，將來(lái)他會(huì)不會(huì)還有潛能來(lái)做更高一點(diǎn)位置的工作，或者做范圍更寬方面的工作。2、GE的溝通機(jī)制在企業(yè)中的作用如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門(mén)、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設(shè)。杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度上講，公司最高層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的部分之一。3、通用如何培養(yǎng)一流領(lǐng)導(dǎo)人美國(guó)通用電氣公司（簡(jiǎn)稱GE）是位居世界500強(qiáng)之首的超大型企業(yè)集團(tuán)，它的成功首先是多元化業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、復(fù)合型多元化人才的成功。GE造就了很多優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，