人大博導(dǎo)的實(shí)用項(xiàng)目管理上

人大博導(dǎo)的實(shí)用項(xiàng)目管理上第1頁/共177頁2現(xiàn)代管理的兩個熱點(diǎn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略管理第2頁/共177頁3為什么有那么多的豆腐渣工程?獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？風(fēng)險(xiǎn)管理為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動（人力））需求經(jīng)常變動（范圍）為什么？第3頁/共177頁4項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱項(xiàng)目管理證書熱（PMP）項(xiàng)目管理軟件熱熱？真熱！第4頁/共177頁5

“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項(xiàng)目

管理?！薄A羅庚第5頁/共177頁6

實(shí)踐證明，越是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國防安全的重大科技與建設(shè)項(xiàng)目，越要實(shí)施嚴(yán)格的科學(xué)管理，始終注重質(zhì)量管理；越是高科技，越要加強(qiáng)管理，講求質(zhì)量和效益，這樣才能取得成功?！瓭擅瘛?jié)選自《在表彰為研制“兩彈一星”做出突出貢獻(xiàn)的科技專家大會上的講話》第6頁/共177頁7

信息化，不能搞形象工程，不能搞沒有效益的信息化，不能為了信息化而信息化。——朱镕基第7頁/共177頁8項(xiàng)目管理成為潮流

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在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。

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隨著中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等第8頁/共177頁9

1984年云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家，采用國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。大亞灣核電站工程各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施第9頁/共177頁101965年，國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA成立(29個成員)。我國在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會”，并成為IPMA之團(tuán)體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會”。IPMP考試（A,B,C,D）第10頁/共177頁111969年，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強(qiáng)。目前，國內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)。—PMP考試第11頁/共177頁12常見的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)第12頁/共177頁13IPMP的四個級別第13頁/共177頁14項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志—

1984年美國WesternCarolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。其畢業(yè)生常常比MBA更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學(xué)科教育：

MBA—工商管理碩士

MPA—公共管理碩士項(xiàng)目管理—目前還無學(xué)位，但準(zhǔn)備開設(shè)。第14頁/共177頁15

美國Standish集團(tuán)在1994年對

8400余個項(xiàng)目的研究表明：

—16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)

—50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救

—34%的項(xiàng)目徹底失敗

第15頁/共177頁16看作是完整的一套工作流程。立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾看作是為解決實(shí)際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理矩陣化管理項(xiàng)目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時間、費(fèi)用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、綜合如何看待項(xiàng)目管理？第16頁/共177頁17項(xiàng)目管理的精髓系統(tǒng)受控第17頁/共177頁18客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？人手不夠如何辦？項(xiàng)目成員跳槽怎么辦？進(jìn)度拖延怎么辦？項(xiàng)目的進(jìn)程如何監(jiān)控？實(shí)際成本低于預(yù)算就一定好？項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)如何共享？項(xiàng)目管理的問題第18頁/共177頁19學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義考試應(yīng)用第19頁/共177頁20

項(xiàng)目管理不但要熱起來，還要用起來！第20頁/共177頁21二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理第21頁/共177頁22以下哪些是項(xiàng)目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)？信息系統(tǒng)的開發(fā)？信息系統(tǒng)的維護(hù)？第22頁/共177頁23項(xiàng)目的含義項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。一次性一次性不意味著項(xiàng)目歷時短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。建造人民英雄紀(jì)念碑。市場機(jī)會稍縱即逝——一次性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時性。獨(dú)特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個項(xiàng)目？漸進(jìn)明細(xì)廠房布置項(xiàng)目：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)第23頁/共177頁24Project與Operation比較共同點(diǎn)：由人來實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、實(shí)施和控制第24頁/共177頁25項(xiàng)目的分類第25頁/共177頁26項(xiàng)目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目生命期一般歸納為五個過程組（階段）啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目階段和生命期第26頁/共177頁27國防項(xiàng)目生命期示例第27頁/共177頁28建筑項(xiàng)目生命期示例第28頁/共177頁29醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例第29頁/共177頁30軟件開發(fā)的生命期第30頁/共177頁31軟件開發(fā)的瀑布模型第31頁/共177頁32進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實(shí)施電信實(shí)施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過驗(yàn)收初步開通最后開通電信網(wǎng)絡(luò)工程第32頁/共177頁33根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目定義。列出你所做項(xiàng)目的階段，得出各行業(yè)項(xiàng)目的階段模板。分組進(jìn)行，每組給出2個以上行業(yè)項(xiàng)目的歸納。練習(xí)第33頁/共177頁34總結(jié)項(xiàng)目意識項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意識項(xiàng)目管理意識進(jìn)度意識質(zhì)量意識分工意識層次意識實(shí)用意識作業(yè)：請各組組長與班長一起形成最終系列模板，23日之前上交。第34頁/共177頁35與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織項(xiàng)目經(jīng)理顧客或用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關(guān)者項(xiàng)目相干者的目標(biāo)往往是沖突的。未辨識的相干者及其目標(biāo)可能是風(fēng)險(xiǎn)的來源。項(xiàng)目干系人（Stakeholders）第35頁/共177頁36第36頁/共177頁37第37頁/共177頁38啟動階段結(jié)束時，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束時，項(xiàng)目完工，這是第三個里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個里程碑。項(xiàng)目的里程碑第38頁/共177頁39費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)第39頁/共177頁40項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系第40頁/共177頁41目的(客戶滿意度)范圍組織時間成本質(zhì)量項(xiàng)目管理的六要素第41頁/共177頁42項(xiàng)目管理的特點(diǎn)復(fù)雜性項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)組織創(chuàng)造性系統(tǒng)性第42頁/共177頁43網(wǎng)絡(luò)與軟件…2、項(xiàng)目生命期與項(xiàng)目階段5、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理3、知識領(lǐng)域和技術(shù)方法4、應(yīng)用領(lǐng)域的特性知識O1、項(xiàng)目管理的概念范疇和原則啟動計(jì)劃實(shí)施收尾YX建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目技術(shù)改造項(xiàng)目……科學(xué)研究項(xiàng)目軍事項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理綜合管理時間管理范圍管理Z項(xiàng)目管理知識體系綱要結(jié)構(gòu)第43頁/共177頁44單位制訂決議成果表實(shí)際狀態(tài)－－－－－－－－目的或目標(biāo)系統(tǒng)級別公司級別預(yù)算時間費(fèi)用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度統(tǒng)籌法和關(guān)鍵路線法系統(tǒng)報(bào)告反饋時間成本效能可靠性可維修性效率主要的進(jìn)度時間或成本和績效跟蹤工作說明和指導(dǎo)規(guī)范工作說明工作分類項(xiàng)目計(jì)劃和控制系統(tǒng)第44頁/共177頁45項(xiàng)目管理知識體系第45頁/共177頁46是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理從其本質(zhì)上講，是一個不斷整合和平衡的過程。盡管項(xiàng)目管理所包含的各知識點(diǎn)看似相對獨(dú)立，但它們對項(xiàng)目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。另外，項(xiàng)目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運(yùn)用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標(biāo)準(zhǔn)融入到項(xiàng)目組環(huán)境中。只有項(xiàng)目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團(tuán)隊(duì)合作精神來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目綜合管理第46頁/共177頁47

項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項(xiàng)目所需要的工作流程。在項(xiàng)目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍(ProductScope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來衡量。項(xiàng)目范圍(ProjectScope)指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃(Plan)來衡量。項(xiàng)目范圍管理第47頁/共177頁48項(xiàng)目時間管理是指為保證項(xiàng)目按時完成所必要的過程。它包括：工序的定義工序的排序工期估計(jì)制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制。其中前三項(xiàng)屬于計(jì)劃編制的范疇，最后一項(xiàng)屬于控制范疇。項(xiàng)目時間管理第48頁/共177頁49

項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的努力。例如，限制設(shè)計(jì)時的審查次數(shù)可以降低項(xiàng)目實(shí)施時的費(fèi)用，但可能增加日后運(yùn)營成本。故費(fèi)用管理的這種廣義觀點(diǎn)常被稱為“全壽命期成本計(jì)算”。項(xiàng)目成本管理包括對資源利用的規(guī)劃、費(fèi)用的估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制四個方面。費(fèi)用預(yù)算的概念是將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上的過程，由此得出費(fèi)用基準(zhǔn)方案(CostBaseline)，作為費(fèi)用控制的依據(jù)。項(xiàng)目成本管理第49頁/共177頁50與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問題相對應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。項(xiàng)目質(zhì)量管理包含：項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃的編制質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案項(xiàng)目質(zhì)量管理第50頁/共177頁51項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責(zé)任的界定分配人員的招聘隊(duì)伍開發(fā)項(xiàng)目上的人力資源管理有其特殊性：項(xiàng)目的臨時性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時和嶄新的；不同階段時隊(duì)伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。項(xiàng)目人力資源管理第51頁/共177頁52項(xiàng)目溝通管理包括保證及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項(xiàng)目信息所需要付諸的努力。參與項(xiàng)目的每一個人都必須做好以項(xiàng)目“語言”溝通的準(zhǔn)備，必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項(xiàng)目。項(xiàng)目溝通管理涉及對項(xiàng)目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計(jì)劃、及時傳遞相關(guān)項(xiàng)目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告，以及項(xiàng)目收尾時的文檔整理。項(xiàng)目溝通管理第52頁/共177頁53項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析和應(yīng)對所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負(fù)面效果最小化。對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識別與評估，在項(xiàng)目進(jìn)行的各個階段都要進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)的貨幣價值＝風(fēng)險(xiǎn)事件的概率×風(fēng)險(xiǎn)事件的實(shí)際價值對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項(xiàng)目外采購和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)作用。編制應(yīng)急計(jì)劃則是主動接受風(fēng)險(xiǎn)的明智舉措。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第53頁/共177頁54項(xiàng)目采購管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努力。項(xiàng)目采購管理是按照一般工程招投標(biāo)的模式，從編制決定何時采購何物的采購計(jì)劃開始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標(biāo)文件的起草，投標(biāo)商的鱗選，合同執(zhí)行時的管理，以及最后正式驗(yàn)收時的合同歸檔。項(xiàng)目采購管理第54頁/共177頁55項(xiàng)目分組的原則優(yōu)先權(quán)類別生命期復(fù)雜程度工期和資源多項(xiàng)目管理第55頁/共177頁56項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時間管理質(zhì)量控制資料管理合同變更通知函電會議記錄文件圖紙分發(fā)記錄人力控制管理激勵培訓(xùn)提高招聘聘用采購管理領(lǐng)用材料登記管理進(jìn)料驗(yàn)收供應(yīng)商選擇成本控制財(cái)務(wù)預(yù)測成本預(yù)算現(xiàn)場會計(jì)第56頁/共177頁57項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標(biāo)和范圍優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作嚴(yán)密而靈活的計(jì)劃隨時監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素第57頁/共177頁58三、項(xiàng)目的選擇與評價第58頁/共177頁59措施后果原因軟件廠家宣傳深入人心，電腦普及便于學(xué)習(xí)軟件大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)者不多課程安排使大學(xué)生偏重于學(xué)習(xí)和掌握軟件網(wǎng)絡(luò)廠家宣傳不夠，設(shè)備不普及大學(xué)生錢不夠項(xiàng)目提出：增加網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的職業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目支持：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)市場推廣講座項(xiàng)目準(zhǔn)備：增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理變革力度項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：培訓(xùn)項(xiàng)目的收支容易失衡有效的市場和客戶需求調(diào)查改進(jìn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)措施可能影響到項(xiàng)目的成功度增強(qiáng)大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)（問題樹）（目標(biāo)樹）結(jié)果項(xiàng)目識別--問題樹與目標(biāo)樹第59頁/共177頁60Specific：具體Measurable：可測量Achievable：可實(shí)現(xiàn)Relevant：相關(guān)性Traceable：可追蹤項(xiàng)目目標(biāo)：SMART第60頁/共177頁61項(xiàng)目設(shè)想初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求投資計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃粗略投資估算基本進(jìn)度設(shè)想項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目概算及資金流量預(yù)測進(jìn)度計(jì)劃及初步工作安排項(xiàng)目手冊及功能描述書項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃及詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目決策層項(xiàng)目管理上層項(xiàng)目管理基層項(xiàng)目管理人員項(xiàng)目實(shí)施層Ⅱ項(xiàng)目輪廓Ⅲ項(xiàng)目框架Ⅳ項(xiàng)目主體Ⅴ項(xiàng)目全貌項(xiàng)目發(fā)起者Ⅰ項(xiàng)目萌芽項(xiàng)目目標(biāo)的層次性第61頁/共177頁62項(xiàng)目實(shí)施是為了：滿足某種需要解決某種問題考慮一下兩個構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問題：我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）明確嗎？項(xiàng)目需求第62頁/共177頁63吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果對現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進(jìn)客戶的要求競爭環(huán)境的變化專家領(lǐng)導(dǎo)的建議創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）項(xiàng)目需求的來源第63頁/共177頁64客戶自己對需求的忽略動態(tài)的需求過早地確定解決方案需求的張冠李戴不懂又不好意思多問需求定義中的誤區(qū)第64頁/共177頁65之所以重要是因?yàn)椋阂坏╉?xiàng)目確定下來，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來可能會受到懲罰。項(xiàng)目需求的重要性第65頁/共177頁66需求的生命周期需求的產(chǎn)生功能要求的建立需求的清晰表達(dá)需求的確認(rèn)技術(shù)要求的清楚表達(dá)第66頁/共177頁671、找出使用者2、建立初步需求3、撰寫需求草稿4、取得意見反饋5、修訂、優(yōu)化草稿6、直到用戶滿意7、擬定終稿8、納入需求變動管理系統(tǒng)需求開發(fā)步驟示例第67頁/共177頁68頭腦風(fēng)暴法會議評審德爾菲方法同行通信評議要素加權(quán)分析法定性與定量的結(jié)合獲利能力指標(biāo)內(nèi)部收益率投資回收期項(xiàng)目選擇的方法第68頁/共177頁69頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。頭腦風(fēng)暴的作用打破思維定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神防止少數(shù)人控制會議第69頁/共177頁70頭腦風(fēng)暴的做法將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復(fù)雜程度而定.復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目提示：小心識別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見。第70頁/共177頁71頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用舉例議題：如何將新產(chǎn)品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項(xiàng)目生命周期新創(chuàng)意：新樣品材料申請不必在立項(xiàng)批準(zhǔn)和設(shè)計(jì)完成以后進(jìn)行，可以在立項(xiàng)的同時進(jìn)行，這樣將項(xiàng)目周期有效地縮短了12天。適用范圍適用于問題簡單和目標(biāo)明確的項(xiàng)目。復(fù)雜決策的問題首先需要進(jìn)行分解第71頁/共177頁72想象力的訓(xùn)練一個和尚上山與下山早晨出發(fā)一天上山，一天下山問：兩天中有無這樣的時刻與地點(diǎn)：在同一時刻經(jīng)過同一地點(diǎn)？若有，如何證明？第72頁/共177頁73第73頁/共177頁74要素加權(quán)分析方法的舉例第74頁/共177頁75優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu)第75頁/共177頁76優(yōu)選矩陣的舉例第76頁/共177頁77技術(shù)可行性運(yùn)營可行性考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會給公司帶來負(fù)面影響。進(jìn)度安排可行性其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時間指標(biāo)。（如夏季旅游）成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。其他方面如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)合作可行性分析包括哪些內(nèi)容？第77頁/共177頁78管理或投資機(jī)構(gòu)客戶承約商實(shí)施部門承約商項(xiàng)目建議書或可行性研究報(bào)告項(xiàng)目需求、期望需求建議書項(xiàng)目初始文件移交解決方案常見的啟動模式第78頁/共177頁79投資回收期第79頁/共177頁80第80頁/共177頁81凈現(xiàn)值法NPV——表示凈現(xiàn)值；At——表示第t年的凈現(xiàn)金流量；CI——表示第t年的收入額；CO——表示第t年的支出額；n——表示項(xiàng)目壽命期；i0——表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率第81頁/共177頁82凈現(xiàn)值（NetPresentValue-NPV）漏掉第一年收益200第82頁/共177頁83投資回收期法第83頁/共177頁84靜態(tài)投資回收期法第84頁/共177頁85動態(tài)投資回收期法第85頁/共177頁86投資回收期法實(shí)例計(jì)算第86頁/共177頁87獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能力指標(biāo)（PI）可通過凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計(jì)算得到。上述例子中PI的值為1.1954（$2,390,800/$2,000,000）?？筛鶕?jù)各項(xiàng)目的獲利能力指標(biāo)排列出項(xiàng)目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進(jìn)行比較，如果PI低于該水平，則應(yīng)立即放棄該項(xiàng)目。從PI的公式中顯而易見，如果凈現(xiàn)值為正，則PI>1，若凈現(xiàn)值為負(fù)，則PI<1。獲利能力指標(biāo)(ProfitabilityIndex-PI)第87頁/共177頁88內(nèi)部收益率法第88頁/共177頁89有無效益年份O圖a有無效益年份O圖c效益年份O有無圖b有無對比法的三種情況前后對比法與有無對比法第89頁/共177頁90組織評標(biāo)委員會申請公證未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件，退還投標(biāo)保證金組織招標(biāo)班子編招標(biāo)文件和標(biāo)底招標(biāo)公告、資格預(yù)審發(fā)招標(biāo)文件答疑、接收投標(biāo)文件開標(biāo)、詢標(biāo)、評標(biāo)決標(biāo)、與中標(biāo)單位簽訂合同中標(biāo)單位履行合同項(xiàng)目的招投標(biāo)第90頁/共177頁91四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與溝通第91頁/共177頁92第92頁/共177頁93確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用否是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第93頁/共177頁94目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則第94頁/共177頁95技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。職能角色(FunctionalRole)——可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品更新部門等?？蛻羧?CustomerGroup)——根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。工藝流程(Process)——根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負(fù)責(zé)。明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)第95頁/共177頁96為了說明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設(shè)計(jì)的工程公司的例子。建筑設(shè)計(jì)流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組——建筑設(shè)計(jì)師、機(jī)械力學(xué)工程師、電機(jī)工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因?yàn)橐唤M的進(jìn)度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費(fèi)者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的舉例第96頁/共177頁97第97頁/共177頁98提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)第98頁/共177頁99精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)第99頁/共177頁100第100頁/共177頁101項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)第101頁/共177頁102由于每個項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)第102頁/共177頁103第103頁/共177頁104項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)第104頁/共177頁105每個項(xiàng)目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個項(xiàng)目共享資源時，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)第105頁/共177頁106第106頁/共177頁107員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項(xiàng)目總經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)第107頁/共177頁108第108頁/共177頁109項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理模式管理者的素質(zhì)水平管理方式被管理者的成熟程度項(xiàng)目經(jīng)理的成功管理項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理第109頁/共177頁110項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)第110頁/共177頁111厘定工作計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分配工作任務(wù)評估項(xiàng)目成員業(yè)績高層與項(xiàng)目組之間的溝通為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)第111頁/共177頁112既要計(jì)劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法第112頁/共177頁113項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力知識領(lǐng)域管理能力素質(zhì)技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)第113頁/共177頁114素質(zhì)素質(zhì)有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人第114頁/共177頁115管理能力有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力管理能力第115頁/共177頁116知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識心理學(xué)常識市場知識管理學(xué)知識第116頁/共177頁117技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)域有效的管理與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展第117頁/共177頁118優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識和技術(shù)能力項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能力第118頁/共177頁119最低授權(quán)度最高授權(quán)度調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項(xiàng)目經(jīng)理會進(jìn)行評價并做出決定調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你可能采取什么行動，需要項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你會采取什么行動，如果項(xiàng)目經(jīng)理不反對，就執(zhí)行調(diào)查問題并采取行動，讓項(xiàng)目經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問題并采取行動，是否向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告由你決定。調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理所有的情況，項(xiàng)目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán)第119頁/共177頁120賦權(quán)分析矩陣第120頁/共177頁121(選拔對象)確定項(xiàng)目特征調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測驗(yàn)“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評績效考核“定量”考察考察若干選拔對象培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗(yàn)）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對象的勝任程度人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項(xiàng)目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法第121頁/共177頁122獲取經(jīng)驗(yàn)尋求別人的反應(yīng)自我批評總結(jié)交流探討參加團(tuán)體活動閱讀參加培訓(xùn)參加自愿活動項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法第122頁/共177頁123項(xiàng)目經(jīng)理承包商委托人顧問買主業(yè)主監(jiān)理單位供應(yīng)單位分包單位設(shè)計(jì)單位施工單位社區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人第123頁/共177頁124專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表第124頁/共177頁125項(xiàng)目組成員責(zé)任表第125頁/共177頁126分組練習(xí)分組繪制各組的知識地圖。形成后由各組派代表上來講解。第126頁/共177頁127每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識地圖每小組各派1至2名代表參與討論班級（企業(yè)）知識點(diǎn)代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點(diǎn)各組代表再牽頭形成班級知識地圖知識地圖出來后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上按照知識點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)一周或一月后，由個人申報(bào)（3）、對其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識點(diǎn)的專家順序列出個人在各知識點(diǎn)的興趣定期審查知識地圖知識地圖的繪制方法第127頁/共177頁128

項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自動申請好？承諾第128頁/共177頁129項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？集中項(xiàng)目經(jīng)理對各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項(xiàng)目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過程集中項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)辨識的過程第129頁/共177頁130項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與激勵第130頁/共177頁131成員的個性特征團(tuán)隊(duì)凝聚力信息溝通狀況團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)的地位團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素第131頁/共177頁132凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系第132頁/共177頁133過程監(jiān)控

被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵、輔導(dǎo)、反饋目標(biāo)設(shè)計(jì)

主要職責(zé)工作目標(biāo)工作行為描述激勵發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)與發(fā)展或淘汰出局實(shí)現(xiàn)考核

工作目標(biāo)結(jié)果工作行為表現(xiàn)項(xiàng)目成員績效的管理第133頁/共177頁134激勵的含義激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預(yù)期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，‘激’即誘發(fā)動機(jī)，‘勵’即強(qiáng)化行為，所以激勵實(shí)質(zhì)上是一個外部引導(dǎo)行為來激發(fā)內(nèi)部動機(jī)的過程?？梢愿爬橄旅孢@個公式：激發(fā)動機(jī)（內(nèi)部）＋引導(dǎo)行為（外部）＝激勵第134頁/共177頁135“心理轉(zhuǎn)變”理論第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強(qiáng)接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。第二階段：“認(rèn)同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認(rèn)同，而不一定是對要求的認(rèn)同。第三階段：“內(nèi)化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。第135頁/共177頁136激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的一般理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論委托人-代理人理論第136頁/共177頁137

生理需要：高薪；獨(dú)立的工作空間；浴室；空調(diào)；公家車；班車；不加班；便宜的住房。

安全需要：醫(yī)療保險(xiǎn)；定期體檢；安全工作環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。

社交需要：聚會；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。

自尊：成就感；承認(rèn)；公平待遇；他人崇拜。

自我實(shí)現(xiàn)：責(zé)任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級的良好溝通。馬斯洛激勵模式在中國：第137頁/共177頁138生理需要

高薪；浴室；空調(diào)；公家車；班車；獨(dú)立的工作空間；不加班；便宜的住房。第138頁/共177頁139安全需要

高津貼；醫(yī)療保險(xiǎn)；穩(wěn)定的工作；定期體檢；產(chǎn)假；安全的工作環(huán)境。第139頁/共177頁140社交需要

聚會；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。第140頁/共177頁141自尊

承認(rèn)；成就感；公平待遇；有他人崇拜。第141頁/共177頁142自我實(shí)現(xiàn)

責(zé)任；參與決策；工作有挑戰(zhàn)性；上下級的良好溝通。第142頁/共177頁143“復(fù)合因素(hygienefactors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素——工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)。激勵因素，也被稱為增長因素(growthfactors)，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素——個人成長的機(jī)會，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵因素是上層建筑。項(xiàng)目的激勵手段——挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等——在許多項(xiàng)目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項(xiàng)目成功，對那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺，并時刻準(zhǔn)備努力加以控制。赫茨伯格激勵定理第143頁/共177頁144雙因素理論第144頁/共177頁145雙因素理論的特點(diǎn)第145頁/共177頁146過程型激勵理論期望理論認(rèn)為激勵將取決于對行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為：激勵的水平＝效價×期望。公平理論認(rèn)為員工會把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來決定激勵的效果。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，人的價值觀和目標(biāo)影響他們的績效，人們的價值觀使人們得到他們認(rèn)為有價值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價值觀影響他們設(shè)立目標(biāo)，而這些目標(biāo)的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。第146頁/共177頁147行為改造型激勵理論強(qiáng)化理論有四種類型：正強(qiáng)化，也稱積極強(qiáng)化即獎酬；負(fù)強(qiáng)化，也稱消極強(qiáng)化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實(shí)行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過程。成功失敗歸因模型認(rèn)為人的成功或者失敗主要?dú)w因?yàn)樗膫€因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇）。第147頁/共177頁148激勵過程網(wǎng)狀分析圖第148頁/共177頁149圖中符號含義—1①——激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；②——員工的努力產(chǎn)生了工作績效；③——根據(jù)工作績效實(shí)施相應(yīng)的獎懲；④——對員工的獎懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；⑤——被激勵者對獎懲是否公平的感覺和評價產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；⑥——如果有了滿足，則激勵效果更強(qiáng)。第149頁/共177頁150激勵過程網(wǎng)狀分析圖第150頁/共177頁151圖中符號含義—2⑴——來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵力量⑵——有時候工作績效并不能直接地從勞動成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進(jìn)行獎懲。⑶——對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實(shí)現(xiàn)一種激勵的效果；實(shí)際上可以據(jù)此設(shè)計(jì)榜樣激勵，成就激勵。⑷——獎懲本身就是一種激勵⑸——公平也是一種激勵，例如公平激勵。⑹——激勵的其他外在來源。第151頁/共177頁152綜合激勵公式M=Vit+

Eia(Via+Eej*

Vej)其中：Eej：完成任務(wù)后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價Eia：對完成任務(wù)的期望值Vit：活動本身提供的內(nèi)酬效價Via：對完成任務(wù)的評價第152頁/共177頁153激勵方法的列舉金錢激勵、權(quán)利激勵、榮譽(yù)激勵、參與激勵、示范激勵、競爭激勵、信息激勵、危機(jī)激勵、培訓(xùn)激勵、目標(biāo)激勵、標(biāo)準(zhǔn)激勵、規(guī)范激勵、制度激勵、職責(zé)激勵、變革激勵、文化激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、股票期權(quán)激勵等等第153頁/共177頁154物質(zhì)激勵精神激勵外在激勵內(nèi)在激勵狹義激勵約束激勵正式激勵非正式激勵程序化激勵非程序化激勵激勵方法的分類第154頁/共177頁155激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—1系統(tǒng)性原則激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)須使各層次、部門人員利益目標(biāo)趨于一致引導(dǎo)性原則由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導(dǎo)合理性原則激勵措施適度，不能過分，亦不能不足明確性原則激勵機(jī)制要明確，公開，透明，直觀第155頁/共177頁156激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的原則—2滲透性原則物質(zhì)激勵與精神激勵相互滲透結(jié)合時效性原則獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法適應(yīng)性原則激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。第156頁/共177頁157討