3P薪酬構(gòu)架模式

“3P”薪酬架構(gòu)模式總則采用“3P”薪酬架構(gòu)模式，即崗位薪酬（Position）、個(gè)人特征型薪酬（Personality），主要表征量為能力素質(zhì)，包括學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)，責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，工作積極性等，通常也可以稱為能力薪酬，績效薪酬（Performance），其公式為：員工薪酬=基本薪酬+崗位薪酬+個(gè)人特征薪酬（能力薪酬）+績效薪酬其中，基本薪酬屬于輔助項(xiàng)，屬于保健因素，不隨著崗位的變化而變化，或者不同崗位略有變動(dòng)，而其它三項(xiàng)為薪酬的核心部分。,設(shè)計(jì)思路：結(jié)合目前市場上流行的制度薪酬和協(xié)議薪酬的特點(diǎn)，為避免每種薪酬的短板：制度薪酬注重內(nèi)部薪酬的公平性，無法靈活地針對每個(gè)求職者個(gè)人的具體情形來定薪，如，公司對技術(shù)經(jīng)理崗位的制度薪酬為6000元/月，可能此時(shí)來應(yīng)聘的求職者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/月，此時(shí)，如果滿足求職者的薪酬要求，那么將與公司的制度薪酬發(fā)生沖突，如果嚴(yán)格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求職者無法接受，而無法引進(jìn)新人，當(dāng)然，這種比公司制度薪酬預(yù)期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范圍之內(nèi)。為了解決以上的困境，所以引入了這種薪酬模式。該薪酬模式的特點(diǎn)是：能夠發(fā)揮制度薪酬和協(xié)議薪酬各自的優(yōu)勢，避免其中的不足，根據(jù)每個(gè)求職者的自身特點(diǎn)，結(jié)合公司的制度薪酬，采用比較合適求職者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范圍之內(nèi)，達(dá)到引進(jìn)新人的目的。還是針對以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求職者的要求，那么采用這種薪酬模式下，公司就可以根據(jù)制度薪酬的水平基準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出設(shè)和特定求職者的薪酬水平。即有以下方式：員工薪酬=基本薪酬+崗位薪酬（同制度薪酬相應(yīng)部分）+個(gè)人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+績效薪酬

加入公司制度薪酬為：6000=1000+3000+1500+500那么此時(shí)，針對此時(shí)要求7000元/月的求職者的薪酬結(jié)構(gòu)可設(shè)計(jì)為：7000=1000+3000+2500+500當(dāng)然，7000元/月是公司可接受的合理范圍內(nèi)，如果8000為公司制度薪酬不可接受的范圍，那么要求8000/月的求職者公司可以放棄。同理，對于5000元/月的求職者，如果公司認(rèn)為同樣是符合公司要求的合格人員，那么也可以為他設(shè)計(jì)有針對性的薪酬結(jié)構(gòu)如下：5000=1000+3000+500+500而要求最低薪酬為4000元/月的求職者，如果公司認(rèn)為其能力略顯不足即可放棄，但是如果公司認(rèn)為其能力能夠勝任公司的工作，那么，對其待遇水平安排最少也應(yīng)該是5000元/月。這樣才能保證公司制度的有效性，也能夠保證引進(jìn)人員的靈活性安排。把人工成本靈活地控制在公司可接受的范圍之內(nèi)。以上是針對同一崗位的情形時(shí)，可以采取靈活的調(diào)整，同樣對于不同崗位之間，也是可以進(jìn)行類似的靈活調(diào)整?？傊?，這種模式的薪酬架構(gòu)，可以靈活地進(jìn)行調(diào)整，一方面達(dá)到求職者的期望，一方面不違背公司的制度約束和要求。特別需要提示的是，同類崗位之間的調(diào)整，主要在能力薪酬部分，不同崗位之間的調(diào)整主要在崗位薪酬部分。也就是說，這種形式的薪酬架構(gòu)的核心部分是能力薪酬和崗位薪酬的界定。而業(yè)績薪酬的界定則放在薪酬考核模塊來解決。3P”薪酬架構(gòu)模式各薪酬模塊的解釋（1）基本薪酬模塊該部分的設(shè)計(jì)主要是考慮國家相關(guān)規(guī)定對員工的一種保護(hù)，即，不在崗或因?yàn)槠渌蛩貢簳r(shí)離崗如，因個(gè)人原因等休假的人員，公司給予的一種福利性和保健性的待遇安排。該部分的調(diào)整參考因素有：社會(huì)物價(jià)變動(dòng)，國家相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，公司效益的提高等。如前所述，該部分的薪酬水平，可以采用全體員工一致，或者隨著崗位層級的不同略微變動(dòng)。（2）崗位薪酬模塊該部分的薪資變動(dòng)原則為：薪隨崗變，崗不變薪亦不變。嚴(yán)格地說，要確定各崗位的薪資水平，必須首先確定各崗位的相對價(jià)值水平，現(xiàn)在流行的有IPE，海氏等職位評估法，都能比較系統(tǒng)科學(xué)地界定各崗位的相對價(jià)值，然后根據(jù)各崗位的相對價(jià)值來界定和安排各崗位的崗位薪酬水平。但是，這些方便專業(yè)性比較強(qiáng)，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，對于大公司來說這種崗位價(jià)值的界定會(huì)產(chǎn)生很大的效能，但對于小的公司來說即使成本上可以承受，但實(shí)際效能上可能不是很理想?，F(xiàn)實(shí)中，對于中小公司來說，最理想的狀態(tài)是：只要各崗位等級和相對價(jià)值的偏差度，不是太大，誤差在合理的可控制范圍之內(nèi)，如會(huì)計(jì)和人事專員，行政專員，他們的崗位價(jià)值不一定非要精確到用量化的數(shù)字比較出崗位價(jià)值的具體量化關(guān)系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。如根據(jù)公司的具體情形，可能會(huì)人事專員略高于會(huì)計(jì)的薪資待遇水平，會(huì)計(jì)由略高于行政專員的薪資水平，或者三者同處于一個(gè)薪資水平，這樣的偏差一般來說，對于中小公司來說，是可以接受的，也是合理的。這樣，大部分崗位通過參照大公司或市場通行做法基本上可以合理地確定崗位薪資水平，個(gè)別的或者特殊的崗位，可以有針對性對做崗位評估，以此來確定比較合理的崗位相對價(jià)值，從而界定崗位薪資水平。此外，一個(gè)崗位薪資還可以變種成為多個(gè)高位的薪資，如人事專員，高級人事專員，資深人事專員；初級工程師，中級工程師，高級工程師；一級崗位經(jīng)理，二級崗位經(jīng)理，三級崗位經(jīng)理等。（3）能力薪酬模塊

該部分的薪資變動(dòng)原則為：薪隨能力變，本處的能力指與崗位工作開展相關(guān)的能力，包括：專業(yè)理論能力，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人特質(zhì)能力（責(zé)任心，積極性，進(jìn)取心，學(xué)習(xí)能力，工作態(tài)度，成本意識(shí)等）。不相關(guān)的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，門衛(wèi)崗位，中專學(xué)歷，高中學(xué)歷和大學(xué)學(xué)歷，甚至博士學(xué)歷的，在能力薪資方面是一樣的。但三年門衛(wèi)工作經(jīng)驗(yàn)和十年門衛(wèi)工作經(jīng)驗(yàn)在能力薪資方面是不一樣的。關(guān)于能力薪資的確定可以依據(jù)以下幾個(gè)方面來綜合確定：1、專業(yè)理論能力2、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)3、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)4、責(zé)任心5、積極性6、進(jìn)取心7、學(xué)習(xí)能力#8、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí);9、成本—收益意識(shí)等其中1、2、3基本上在面試環(huán)節(jié)就可以確定，剩下的通過試用期或者對內(nèi)部員工的調(diào)崗調(diào)薪做有針對性的考核評價(jià)可以更進(jìn)一步確定和把握。這樣通過合理的評價(jià)，盡量把我差控制在合理的可接受的范圍內(nèi)，基本上就可以確定員工在某一組織中的能力薪資水平。（4）績效薪酬模塊#理論上講，影響一個(gè)崗位價(jià)值的因素包括：員工的技能水平，解決問題的能力和承擔(dān)的崗位責(zé)任，不過員工的技能水平多高，承擔(dān)的崗位責(zé)任多重大，最終要靠解決問題的能力表現(xiàn)體現(xiàn)出來，也就是我們所說的業(yè)績結(jié)果來變現(xiàn)出來?，F(xiàn)實(shí)中，這一結(jié)果的界定是最重要的也是難度最大的，涉及到公司業(yè)績（績效）管理的理念，方式，方法，工具及HR人員的業(yè)務(wù)能力水平等因素的影響。因此，考慮到公司績效管理的成熟度，這一部分薪資水平的比例反而要比理想狀態(tài)小的多，這樣的安排，往往可以一方面糾正績效管理不成熟，如定位不是和清晰，執(zhí)行力不是很到位，考核標(biāo)準(zhǔn)不是很客觀等，帶來的負(fù)面影響；另一方面，給員工和公司一個(gè)進(jìn)一步改進(jìn)的緩沖帶。不至于嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和熱情，使得績效管理與最初的目的背道而馳。也因?yàn)槿绱?，所以績效管理的定位，首先?yīng)該是：發(fā)現(xiàn)不足，持續(xù)改進(jìn)。而不是現(xiàn)在通行的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣！這也是卓越績效標(biāo)準(zhǔn)和全面質(zhì)量管理的最根本的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。實(shí)際上，績效包括的范圍很廣，不僅僅包括日常的員工業(yè)績考核管理，還包括公司流程合理與否的流程績效，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況的團(tuán)隊(duì)績效，各部門協(xié)作與同步與否的協(xié)同度績效及組織目標(biāo)完成情況的結(jié)果績效等。只有將這些方面的績效衡量與改進(jìn)有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行，才能保證績效管理的有效性，發(fā)揮績效管理功能的作用和價(jià)值。3P”薪酬架構(gòu)模式關(guān)于各部分薪資的比例分配理論上講，績效薪資部分的比例應(yīng)該最大，但由于績效管理成熟度和其它不可控因素的影響，至少到目前為止依然是這樣，現(xiàn)實(shí)的選擇是，崗位薪資部分的比例最大，其次是能力薪資的部分，再次才是績效薪資部分的比例。但也有特殊的情形，如公司中高層管理者和核心或關(guān)鍵崗位的人員的薪資，特別是市場銷售人員的薪資，往往采用業(yè)績薪資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他部分的薪資水平。但，這樣的薪資結(jié)構(gòu)也必須要有一個(gè)大前提，那就是：總的薪資水平要高于市場上同行的薪資水平，這樣才容易讓員工接受。一般情況下，崗位薪資，能力薪資和績效薪資的比例可參照以下：崗位薪資能力薪資績效薪資T4424335\41532631622721811注：表中斜體藍(lán)色的部分，一般來說，用的還是比較少。此外，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，績效薪資同樣屬于勞動(dòng)合同中，關(guān)于員工待遇的范圍，只要員工提供了正常的勞動(dòng)，原則上，單位就應(yīng)該支付。但是，公司為了激勵(lì)員工不斷提高工作效能，必須設(shè)定一個(gè)合理的績效薪資基數(shù)，來進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，但這樣一來，對于業(yè)績達(dá)不到公司滿意水平的員工的薪資支付就要和勞動(dòng)合同中的規(guī)定造成沖突，因?yàn)椴荒芡ㄟ^公司單向或者簡單的業(yè)績評價(jià)，就判定員工沒有提供正常的勞動(dòng)，再者，對于達(dá)不到公司滿意績效的員工，如果員工還繼續(xù)任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，這樣硬性地做出罰劣也是不合理的，這一做法的嚴(yán)重后果就是嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和熱情，也當(dāng)初的績效管理背道而馳。對于這一困境的解決，可以采取以下比較柔性的方式：員工整體薪資預(yù)算是，先砍掉一定比例，把這預(yù)留出來的薪資作為對優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，參照所指定的績效薪資基數(shù)和具體的考核和獎(jiǎng)勵(lì)棒法，提供正常勞動(dòng)，而公司也認(rèn)同是工作結(jié)果合格的員工，則要得到這三部分的總和的薪資。而對于工作結(jié)果不能讓公司滿意的員工，需要給予改進(jìn)的機(jī)會(huì)，如果仍然無法讓公司滿意，就要面臨績效薪資部分的扣罰，崗位工資的下降，甚至離職。（這個(gè)時(shí)候的扣罰，降薪甚至辭退，于情于理都是充分的，于法盡管還是擦邊球，但整體的效果卻是積極的，員工接受的）考慮到，現(xiàn)實(shí)中，大部分公司的做法是，已經(jīng)把所有的薪資預(yù)算都用到了工資結(jié)構(gòu)當(dāng)中了，不可能再有額外的預(yù)算用來支付優(yōu)秀員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)，那么，合理有效的做法是：當(dāng)公司的財(cái)務(wù)狀況允許給員工加薪時(shí)，把大部分的增加到預(yù)留的績效獎(jiǎng)勵(lì)部分，形成績效獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，這一糾正過程，一般需要通過兩到三年時(shí)間來完成。沒有績效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)做保證，公司的績效