薪酬管理課件

人力資源管理《薪酬管理》課件薪酬管理薪酬管理的重要性

“薪”平才能氣和！因為薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都特別重要。首先，它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎金，全部人都特別敏感。再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計表明，美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的23%。當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá)70%～80%?？梢?，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。同時它也關(guān)系到個人生活的品質(zhì)、社會地位以及個人價值的實現(xiàn)。為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計1、從公司角度：降低了人員流淌率：特殊是防止高級人才的流淌吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更簡潔吸引高級人才削減內(nèi)部沖突薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公允感。。。2、從員工角度：短期激勵：滿足自己生存的須要長期激勵：滿足員工的發(fā)展須要人力資源管理建設(shè)框架圖公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工聘請依據(jù)職務(wù)說明書的要求條件聘請職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)依據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，依據(jù)結(jié)果確定獎金、晉升經(jīng)營戰(zhàn)略組織設(shè)計人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略公司遠(yuǎn)景固定薪金浮動薪金福利支配股票期權(quán)薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系個人部門薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理消退員工不滿足穩(wěn)定勞資關(guān)系留才學(xué)問技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達(dá)成組織整體目標(biāo)組織支付實力足夠薪酬觀念的病毒病毒來源病毒的破壞性個人化的獎勵能提升員工工作成果水平金錢是最有效的激勵方法薪酬系統(tǒng)的運作和管理成本越低越好低工資通常伴隨著低效率、低績效、弱應(yīng)變力與競爭力。過于強調(diào)個人獎勵只會增加員工短期行為甚至偽造業(yè)績、打擊團隊，進(jìn)而錯誤鼓勵員工注重討好上司、同事的外交手段而忽視真正的業(yè)績。金錢能在短時間帶來一些激勵效應(yīng)，但他同時又把人們“胃口”擴大了，不滿意的傾向更突出，造成事業(yè)的精神與斗志受侵蝕。不合理的地運作與維護成本可能最終反而成為最高代價的薪酬福利系統(tǒng)。壓低工資就能增加利潤案例

制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作，月工資固定3500元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000元的跳槽機會他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資盡然高達(dá)5800元，楊軍再也呆不下去了，立刻向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，還有月終年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè)。薪酬設(shè)計的逆境不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮安排差距過小，大鍋飯嚴(yán)峻安排差距過大，造成士氣低落安排要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮為了薪酬人人努力工作薪酬高的認(rèn)為值得薪酬低的認(rèn)為應(yīng)當(dāng)員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加當(dāng)然企業(yè)的收益沒有削減實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；薪酬效用的發(fā)展趨勢教學(xué)支配第一講、薪酬及薪酬管理概述其次講、薪酬系統(tǒng)第三講、福利保險管理第一講：薪酬及薪酬管理概述內(nèi)容提要

薪酬與薪酬設(shè)計的含義薪酬管理的目的薪酬管理的原則薪酬管理的發(fā)展趨勢薪酬管理的程序袋鼠與籠子有一天動物園的管理員們發(fā)覺袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會探討，一樣認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們確定將籠子的高度由原業(yè)的10米加高到20米。結(jié)果其次天他們發(fā)覺袋鼠還是跑到外面來，所以他們又確定再將高度加高到30米。沒想到隔天盡然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為驚惶，確定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天，

長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再接著加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說”袋鼠說，“假如他們再接著遺忘關(guān)門的話！”從企業(yè)用人、留人的角度看，該案例能讓我們領(lǐng)悟到一些什么？薪酬及薪酬設(shè)計概述（第一單元）薪酬概述分錢比掙錢難？薪酬做得好，不確定讓人滿足薪酬做得不好，確定不能讓人滿足第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；其次，薪酬管理依據(jù)實際狀況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會特別關(guān)切自己的薪酬水平，因為這干脆關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。如何“發(fā)錢”？？？

工資概念不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已供應(yīng)或?qū)⒁?yīng)的服務(wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的酬勞或收入。薪：紫、珠、桂、米——基本生活資料（薪水）酬：感恩戴德支付超出（預(yù)期）的貢獻(xiàn)滴水之恩——涌泉相報（福利、獎金）薪酬的含義薪酬的字面說明薪酬的含義薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的嘉獎與回報——外部回報：指員工因為雇傭關(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報干脆薪酬：是員工薪酬的主體組成部分，包括基本工資、績效工資和嘉獎工資間接薪酬：主要指福利，包括各種保險、非工作日工資、額外津貼和其他福利（免費工作餐、單身公寓、交通補貼等）——內(nèi)部回報：指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)的是一些社會和心理方面的回報，包括參與、責(zé)任與權(quán)力、有愛好的工作、成長機會、活動多元化等薪酬系統(tǒng)內(nèi)部回報外部回報參與決策更大工作自由度。。。。。。干脆薪酬間接薪酬基本工資、績效工資、嘉獎工資保險、帶薪休假、額外津貼等貨幣薪酬：核心薪酬邊緣薪酬

工資概念中的六大要點：工資概念六個要點多種名稱雙方約定貨幣結(jié)算工作/服務(wù)雇傭關(guān)系多種方式薪酬的理解（工資收入對人們生活的影響？）值得留意的問題：1、學(xué)生里誰拿過工資？家教收入算工資嗎？2、誰炒股票？投資收益算薪酬嗎？薪酬確定要素分析工作（勞動的價值）勞動等價原則薪酬決實力（勞動力價值）定要素生活保障原則生活費年齡個別薪酬的確定因素分析辛苦程度工作困難程度勞動等價個別薪酬實力實力發(fā)揮（實現(xiàn)）確定因素實力具備學(xué)問技能嫻熟

生活保障生活費用年齡A：薪酬的分類經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬外在薪酬與內(nèi)在薪酬基本薪酬、可變薪酬與間接薪酬+A：薪酬的分類（1）經(jīng)濟性薪酬是可以用金錢或貨幣價值衡量和表示的薪酬，如工資、獎金、津貼補貼、保險費等非經(jīng)濟性薪酬無法用金錢或貨幣價值衡量和表示，如培訓(xùn)、詢問服務(wù)、工作環(huán)境改善、參與管理的機會(P5-雷尼爾效應(yīng))經(jīng)濟類薪酬的構(gòu)成工資：工資的形式：計時工資（小時、日、周、月工資制）計件工資工資的內(nèi)容：職務(wù)工資制（適用行政機關(guān)和事業(yè)單位）職能工資制：依據(jù)技術(shù)學(xué)問、業(yè)務(wù)水平、體力、智力確定工資（管理工作、技術(shù)工作、事務(wù)工作）結(jié)構(gòu)工資制（從工作內(nèi)容和實力對工資等級劃分）（基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資）工資津貼獎金福利資格工資——如何看待？津貼艱苦或特殊條件作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，與工資實力、工資業(yè)績無關(guān)地域性津貼生活性津貼勞動性津貼經(jīng)濟性薪酬構(gòu)成經(jīng)濟類薪酬構(gòu)成獎金福利社會保險福利社會養(yǎng)老保險社會失業(yè)保險社會醫(yī)療保險工傷保險用人單位集體福利A:薪酬的分類（2）外在酬勞是企業(yè)給員工的物質(zhì)獎酬和精神獎酬內(nèi)在薪酬是員工對其工作價值的自我確定、認(rèn)可和獎賞，有主觀性和相對性A:薪酬的分類（3）基本薪酬，是基于職位、技能或?qū)嵙?、工齡等因素確定的薪酬，有相當(dāng)?shù)膭傂裕Ｓ玫拿Q叫做基本工資、崗位工資等；確定基本薪酬的主要因素是：1）當(dāng)?shù)厣钏胶臀飪r指數(shù)；2）市場相同職位薪酬水平；3）員工本人從事工作所需的基本學(xué)問、閱歷、技能；基本薪酬中有與績效考核掛鉤的績效加薪，往往依據(jù)考核結(jié)果確定薪酬調(diào)整的資格和幅度。A:薪酬的分類（3）可變薪酬，依據(jù)員工的工作業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)動態(tài)調(diào)整，與績效加薪的不同：1）績效加薪是對工作業(yè)績的事后評定，可變薪酬是對將來工作業(yè)績和薪酬待遇的事先約定，有目標(biāo)激勵作用；2）績效加薪具有剛性，一旦加上，不得下調(diào)，而可變薪酬具有彈性，與績效的變更成相應(yīng)的比例關(guān)系，可以有效限制成本。因此，可變薪酬在激勵和限制成本方面有更強的杠桿作用。間接薪酬，即員工福利，不是以員工的工作時間和工作數(shù)量為計算單位的薪酬。其作用主要是：1）削減現(xiàn)金支出，合理避稅；2）供應(yīng)平安保障；3）調(diào)整員工生活支出結(jié)構(gòu)，提高生活質(zhì)量薪酬的分類案例--績效薪酬

某企業(yè)有3000萬元應(yīng)收款無法回收，造成企業(yè)資金捉襟見肘，搞得企業(yè)狼狽不堪。為了解決這個問題，企業(yè)把應(yīng)收款列入考核指標(biāo)，哪個部門應(yīng)收款收不回來，就取消該部門當(dāng)月的績效薪酬，一票推翻?？冃匠臧l(fā)放多少則依據(jù)這個部門收回貨款的比例。這一招特別靈驗，應(yīng)收款由2003年底的3000多萬元，降為2004年底的200萬元左右。薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)圖工資固定工資浮動工資獎金年終獎特殊嘉獎福利住房公積金股票期權(quán)全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權(quán)方案。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利?工作環(huán)境/質(zhì)量?工作責(zé)任/參與?培訓(xùn)/將來的發(fā)展?成就/表揚?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感/機會的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的酬勞總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的全部東西總的干脆酬勞一般形式酬勞成分薪資一攬子解決方案酬勞的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格股金員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位的實際貢獻(xiàn)職位對公司成長的貢獻(xiàn)度公司的擴張與持續(xù)發(fā)展工資職位對公司成長的貢獻(xiàn)度獎金組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的干脆成就職位對公司的基本價值福利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值安排形式目的評價要素薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動，雇主付給其相應(yīng)的回報，是一種市場交易行為。1.薪酬是勞動的價格薪酬事實上是勞動的價格，勞動的價格由勞動價值確定，因此公司必需對勞動價值進(jìn)行評估，用評估的結(jié)果確定勞動的價格。否則，聘請人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。2.按勞計酬企業(yè)對勞動者必需按勞計酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵性，將薪酬與勞動者的貢獻(xiàn)親密掛鉤。3.薪酬受供求關(guān)系影響薪酬是一種交易行為，因而必定受市場供求關(guān)系的影響。供不應(yīng)求，價格上漲；供大于求，價格就會降低。在交易時供求雙方應(yīng)當(dāng)討價還價，但是很多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)聘請員工的時候，雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機會等都談得很清晰。要公允地討價還價就必需充分駕馭信息，否則就是駕馭信息足夠的一方占優(yōu)勢。薪酬是成本？還是投資？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回報率參考)20–50%經(jīng)理人才專業(yè)人才20%-主管人員-技術(shù)人員-營銷人員薪酬的職能安排職能保障職能激勵職能杠桿職能社會地位的象征？薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導(dǎo)向不斷得到嘉獎的行為才能得到鞏固和強化用薪酬激勵企業(yè)須要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團隊文化價值創(chuàng)建價值評價價值安排（價值實現(xiàn)與價值增值）學(xué)問經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢時代的特征：快速變更組織結(jié)構(gòu)變更——職位責(zé)任變更——價值評估不確定性——職務(wù)工資不適應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變——人才短缺與供應(yīng)——人才爭奪——薪酬如何作用？變更的趨勢：按勞安排——按資安排——按知安排重視學(xué)問資源,評價學(xué)問價值,實現(xiàn)學(xué)問轉(zhuǎn)化,促進(jìn)學(xué)問創(chuàng)建薪酬變更的趨勢有哪些？？？趨勢一：重視將來價值/「過去表現(xiàn)及核心實力」兩者并重；趨勢二：寬幅薪資結(jié)構(gòu)；趨勢三：重視與市場的比較；趨勢四：以實力與績效為導(dǎo)向；趨勢五：歸零思索；趨勢六：獎酬差異化的擴大；趨勢七：變動獎金占年薪比率上升依據(jù)趨利避害的行為原則；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資成本投入產(chǎn)出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計目的薪酬設(shè)計的基本原則維持基本生活的原則符合基本政策的原則與公司效益緊密聯(lián)系的原則與員工實力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則充分調(diào)動員工主動性的原則體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的原則體現(xiàn)人力資本的原則關(guān)注成本收益的原則全部相關(guān)原則,不是對每類人都有薪酬設(shè)計的基本導(dǎo)向成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活力符合法律規(guī)范外請1萬,內(nèi)聘1千沒有人不滿足也不對1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活人力資源的整體效用沒有讓每個人都滿足的薪酬模式對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜薪酬方案設(shè)計關(guān)鍵：弄清晰組織的利益心理抓住關(guān)鍵的動力要素所以薪酬模式無先進(jìn)之分，只有好壞之分。利益心理既人們在心理上接受何種安排方案違反利益心理的薪酬方案導(dǎo)致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力氣沒有一種可以讓全部人滿足的方案利益心理調(diào)查你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)下述哪些標(biāo)精確定個人薪酬水平：a、績效考評結(jié)果b、學(xué)歷c、在公司工作年限d、個人實力e、對公司的貢獻(xiàn)f、所在崗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己實力的機會b、好的工作環(huán)境c、和諧的人際關(guān)系d、工作的成就感e、有個人發(fā)展機會f、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)切g(shù)、工作具有挑戰(zhàn)性你對目前的工資及福利待遇是否滿足a、很滿足b、較滿足c、一般d、較不滿足e、不滿足假如選d或e，你希望哪方面有所改進(jìn)：人類的需求及薪酬對應(yīng)生理安全社交尊重自我實現(xiàn)提成和股權(quán)獎金和公允有所積累固定收入一頓飯薪酬及薪酬管理概述其次單元薪酬管理概述薪酬管理的概念薪酬管理是組織對員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式的決策、調(diào)控、管理的一整套方法、程序和制度。薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才。對員工的貢獻(xiàn)賜予相應(yīng)的回報，激勵保留員工。通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。合理限制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力薪酬管理的目的薪酬管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展薪酬安排組織的可持續(xù)發(fā)展強化組織的核心價值觀支持組織戰(zhàn)略的實施培育和增加組織的核心實力營造響應(yīng)變革和實施變革的變更薪酬管理的根本目的現(xiàn)在與將來、老員工與新員工、個體與團體的沖突核心競爭實力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心學(xué)問和技能，以及對這些核心學(xué)問和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的實力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度，它更是一種機制，是企業(yè)培育核心競爭實力的保障。企業(yè)確定了自己核心競爭實力所須要員工的學(xué)問和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計就應(yīng)當(dāng)向具備這些學(xué)問和技能的員工傾斜。

工資管理的六大原則工資管理六個原則內(nèi)外公允層次需求有限激勵實力開發(fā)支付效率勞資互惠工資管理的六大原則確定公允相對公允（對外）（對內(nèi)）1、內(nèi)外公允原則

工資管理的六大原則2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個公允合理的工資制度應(yīng)做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時進(jìn)行

工資管理的六大原則——增加工資，要帶來工作效率提高——沒有效率提高的加薪必定導(dǎo)致成本上升工作效率3、支付效率的原則￥

工資管理的六大原則4、實力開發(fā)的原則業(yè)績實力加薪效率5，有限激勵原則工資管理的六大原則

資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論個人成就尊重社交安全生理51234原則—總體目標(biāo)與原則薪酬的目標(biāo)不同，所關(guān)注的要素也不同基于價值鏈一體化薪酬管理價值創(chuàng)建價值評價價值安排創(chuàng)建要素的價值定位l

誰創(chuàng)建了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)建理念的整合l

學(xué)問創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序

評價機制與工具l

以素養(yǎng)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)

Il

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)安排機制與形式l

多種價值安排形式，機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l

分權(quán)的機制與分權(quán)手冊l

共享酬勞體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

酬勞的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的酬勞水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益共享（價值實現(xiàn)與價值增值）薪酬管理的新趨勢更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公允調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強調(diào)總體薪酬概念長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來志向的薪資管理模式將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績嘉獎更留意外部的競爭而非內(nèi)部的公正每等級具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)(“寬帶結(jié)構(gòu)”)更留意對業(yè)績、生產(chǎn)率和實力的嘉獎將部分現(xiàn)金補償作為風(fēng)險性薪資構(gòu)成薪資管理趨勢志向的薪資管理模式(續(xù))不再片面追求工資總額的限制員工人力不再僅僅被看作成本支出，而是視為一項企業(yè)可以獲得的資源更強調(diào)整體薪酬回報而不是工資總額理念整體薪酬回報包括薪資、福利等諸多方面給員工帶來的價值由于外部市場數(shù)據(jù)的不斷變更，工資總額變得不再重要薪資構(gòu)成及組合的多樣敏捷性導(dǎo)致員工不像以往看重工資總額，而是更留意彈性薪資管理趨勢(續(xù))等級寬級設(shè)計寬帶結(jié)構(gòu)薪資管理趨勢(續(xù))崗位角色人傳統(tǒng)崗位評估混合系統(tǒng)實力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)薪資管理趨勢(續(xù))崗位人組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略功能由上至下高架式層次削減以程序為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ)扁平結(jié)構(gòu)以學(xué)問為基礎(chǔ)自我管理團隊傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)

以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)的

強化學(xué)問的范圍和深度

強化晉升

寬級設(shè)計

以級別和功能為基礎(chǔ)

學(xué)問/實力的深度和廣度

寬帶架構(gòu)

以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)

由對企業(yè)增值所確定 留意員工的職業(yè)生涯

角色薪資管理趨勢(續(xù))薪酬管理的基本程序明確企業(yè)薪酬政策與目標(biāo)工作崗位分析與崗位評價企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)的確定設(shè)定薪酬等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同地區(qū)、行業(yè)、不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查執(zhí)行薪酬制度、控制和調(diào)整薪酬制度薪酬安排的四個基本命題1.關(guān)于價值創(chuàng)建者——誰創(chuàng)建了企業(yè)的價值？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素是土地和勞動；西方工業(yè)革命時期是資本、企業(yè)家和勞動；當(dāng)代新經(jīng)濟時期是企業(yè)家、學(xué)問、資本和勞動；學(xué)問經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代，人才贏家通吃的時代，學(xué)問與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。2.關(guān)于價值貢獻(xiàn)度——創(chuàng)建了多少價值？這就是薪酬安排中的價值評價問題，它涉及到評價的因素、評價的標(biāo)準(zhǔn)、評價的方法和程序等。3.關(guān)于價值的安排形式——拿什么分給價值創(chuàng)建者？這就是上文所提到的薪酬形式。4.關(guān)于價值安排量值——給價值創(chuàng)建者分多少？一個企業(yè)能共享的利益是有限度的，價值安排的根本目的是為了企業(yè)創(chuàng)建更大的價值。在價值安排中我們要駕馭兩個原則，即二八原則和分層原則。1.關(guān)于價值創(chuàng)建者——誰創(chuàng)建了企業(yè)的價值？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素是土地和勞動；西方工業(yè)革命時期是資本、企業(yè)家和勞動；當(dāng)代新經(jīng)濟時期是企業(yè)家、學(xué)問、資本和勞動；學(xué)問經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代，人才贏家通吃的時代，學(xué)問與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。2.關(guān)于價值貢獻(xiàn)度——創(chuàng)建了多少價值？這就是薪酬安排中的價值評價問題，它涉及到評價的因素、評價的標(biāo)準(zhǔn)、評價的方法和程序等。3.關(guān)于價值的安排形式——拿什么分給價值創(chuàng)建者？這就是上文所提到的薪酬形式。4.關(guān)于價值安排量值——給價值創(chuàng)建者分多少？一個企業(yè)能共享的利益是有限度的，價值安排的根本目的是為了企業(yè)創(chuàng)建更大的價值。在價值安排中我們要駕馭兩個原則，即二八原則和分層原則。薪酬安排的四個基本命題案例題高平和他的摯友陳鑫在一個周六下午打高爾夫球時，發(fā)覺他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的高校生作系統(tǒng)分析員——底薪幾乎和高平一樣高。雖然高平脾氣不錯，但他還是很困惑和懊喪。他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員，并達(dá)到他現(xiàn)在在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資水平?？偟膩碚f，他始終對自己的公司很滿足，而且完全寵愛他的工作。接下來星期一的早上，高平見了人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他詢問自己所聽說的是否屬實。郝天殊愧疚地承認(rèn)是實情，努力說明公司的境況：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場特別緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不供應(yīng)一種溢價底薪。我們實在須要再增加一名分析員，而這是能使我們找到這種人才的唯一方法?！备咂絾査墓べY是否相應(yīng)調(diào)整。郝天殊回答說：“你的工資將在規(guī)定時間得到重新評價。但由于你干的不錯，我信任老板會建議加薪的?！备咂蕉嘀x郝天殊，愧疚占用了他的時間，然后搖著頭離開了那間辦公室，他感到前途很渺茫。問題：1你認(rèn)為郝天殊的說明令人滿足嗎？2你認(rèn)為關(guān)于高平，公司應(yīng)實行什么行動？3您認(rèn)為有效薪酬的特征是什么？其次講薪酬系統(tǒng)薪酬安排體系薪酬制度系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)單元一薪酬分配體系一、薪酬安排體系的設(shè)計過程二、薪酬安排體系框架三、薪酬內(nèi)容設(shè)計?薪酬水平設(shè)計?薪酬要素設(shè)計?薪酬差距設(shè)計?薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計基本問題探討?高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；職位級別和工資級別是否應(yīng)當(dāng)一樣；生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、職能管理人員，哪類人員的工資應(yīng)當(dāng)高；薪酬設(shè)計依據(jù)人確定還是依據(jù)工作確定；上級確定要比下級薪水多嗎；公允的要素應(yīng)當(dāng)是什么；員工薪酬是否應(yīng)當(dāng)和企業(yè)效益掛鉤，還是應(yīng)當(dāng)和個人業(yè)績掛鉤1、薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一樣？基于戰(zhàn)略與競爭的須要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，并確定各自的價值。2、資本全部者與勞動者的關(guān)系不再是簡潔的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與學(xué)問創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)建的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公允、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)建的貢獻(xiàn)大?。?、如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以仿照性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略探討4、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。5、如何建立多元價值安排形式來滿足員工的多元化需求？酬勞的不同形式及目標(biāo)是什么？6、如何確定適用于不同層次、類別員工的當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？7、如何依據(jù)價值創(chuàng)建的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在酬勞水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？8、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導(dǎo)向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素養(yǎng)、職位責(zé)任以及績效結(jié)果。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略探討一、薪酬安排體系的設(shè)計過程薪酬安排體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職（崗）位要素分析

實力要素分析崗位評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心實力與專業(yè)實力評估業(yè)績管理系統(tǒng)設(shè)計一個完整的薪酬福利安排是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。薪酬安排體系思維過程29設(shè)計技術(shù)職位市場調(diào)查惠普公司薪酬設(shè)計程序員工薪資薪資市場調(diào)查職位市場對比職位評估職位設(shè)計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓(xùn)練與培育員工發(fā)展支配崗位責(zé)任+二、薪酬安排體系框架薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力氣占經(jīng)濟主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來確定。(payforoutput)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得困難，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來確定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年頭后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟演化為以信息(information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟,組織架構(gòu)扁平化，人員流淌性增加。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬設(shè)計要考慮以下問題影響薪酬體系設(shè)計的要素外部因素：即社會因素內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素薪酬體系設(shè)計——外部因素：即社會因素政府政策與法規(guī)：——通過宏觀政策調(diào)整勞動力供求關(guān)系，引導(dǎo)市場，從而間接影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平——通過立法來規(guī)范企業(yè)安排行為，從而干脆影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平，如最低工資保障制度——通過稅收間接制約企業(yè)的薪酬政策勞動力市場——勞動力市場供求狀況是影響企業(yè)薪酬政策的重要因素，為了制定合理的薪酬政策，須要進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查社會經(jīng)濟狀況——總體來講薪酬水平隨著社會生產(chǎn)力水平提高而提高薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素資格個體績效員工工齡學(xué)歷學(xué)識實踐閱歷個體貢獻(xiàn)/績效職務(wù)執(zhí)行實力：任職資格、業(yè)績職務(wù)職能評價工作實力工作潛力高績效素養(yǎng)模型個人因素薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素職務(wù)類別職位凹凸財務(wù)、人力資源、營銷、生產(chǎn)職位凹凸工作地點：地點不同、派駐/本地化工作地點工作條件工作條件：戶內(nèi)/戶外、危急/平安職位/工作薪酬體系設(shè)計——內(nèi)部因素：個人因素、職位因素、企業(yè)因素薪酬哲學(xué)薪酬策略企業(yè)高層情愿從企業(yè)利潤中拿出多少作為薪酬支出公司薪酬定位水平；公司薪酬結(jié)構(gòu)：基本支付與浮動支付比例薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)發(fā)展階段企業(yè)效益效益好壞干脆確定薪酬政策與薪酬水平企業(yè)因素薪酬要素實力工齡業(yè)績資本職位人際關(guān)系性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。付薪要素責(zé)任貢獻(xiàn)實力職位工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務(wù)補貼工齡工資獎金與提成對應(yīng)的常見薪酬形式要素指標(biāo)的設(shè)定與組合薪酬的結(jié)構(gòu)單元變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權(quán)基本工資職務(wù)補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導(dǎo)向功能穩(wěn)定導(dǎo)向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期激勵平安與保障種類工資內(nèi)容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現(xiàn)崗位的責(zé)任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結(jié)果和公司月度經(jīng)營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定年功工資體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻(xiàn)積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)水平，體現(xiàn)員工長期貢獻(xiàn)，按現(xiàn)有方法確定福利補貼體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導(dǎo)向根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結(jié)合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓(xùn)等福利調(diào)整工資年度績效獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標(biāo)完成情況發(fā)放年度薪資調(diào)整計劃依據(jù)年度考核結(jié)果對崗位技能工資進(jìn)行調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性三、薪酬內(nèi)容設(shè)計薪酬內(nèi)容之一薪酬的崗位因素重點學(xué)問崗位（職位）分析崗位評價的概念崗位評價的目的崗位評價的基礎(chǔ)崗位評價的方法崗位評價的程序薪酬等級類型崗位評價與薪酬等級的關(guān)系薪酬等級劃分的工作程序企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競爭組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動崗位評價的基礎(chǔ)----崗位分析基本概念:崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及擔(dān)當(dāng)該職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析探討，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的成果：崗位說明書（工作描述和職位要求）崗位分析同等雇傭人力資源支配聘請篩選人力資源調(diào)研人力資源開發(fā)績效評估薪酬福利平安與健康員工關(guān)系崗位分析的意義我國企業(yè)崗位分析狀況企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、聘請、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核的占36.2%、聘請的占34.3%、薪酬設(shè)計的占33.3%、人員崗位調(diào)整的占31.5%；而應(yīng)用于培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23.1%和10.9%，比例較低。

企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認(rèn)同感高度一樣。87%的企業(yè)認(rèn)為崗位分析對企業(yè)人力資源管理工作發(fā)揮了比較大的作用，其中，9.4%的企業(yè)認(rèn)為作用特別大，31.7%的企業(yè)認(rèn)為作用很大，46.3%的企業(yè)認(rèn)為作用較大。另有10.1%的企業(yè)認(rèn)為有一點作用，僅2.2%的企業(yè)認(rèn)為沒有發(fā)揮作用。崗位分析的艱難性對崗位分析的實施者有確定的專業(yè)素養(yǎng)要求崗位分析不是一項立竿見影的工作崗位分析不是人力資源部門單獨完成崗位分析具有變動性崗位分析的時機新成立的企業(yè)職位有變動企業(yè)沒有進(jìn)行過崗位分析崗位分析常用方法各自的優(yōu)劣？適用的崗位？舉例：管理工作分析面談法清單崗位的目標(biāo)是什么工作的意義何在崗位在機構(gòu)中的位置如何崗位主管一般有哪些助手需具備何種技術(shù)、管理實力管理工作中需解決的關(guān)鍵問題及涉及的方面行為或決策受何限制管理工作最終要取得什么重要成果崗位說明書Jobdescriptions職位說明書又稱職位描述，職位界定，崗位說明等，用來定義，辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)。通俗地講，就是通過對職位的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍等的分析，給工作崗位畫像、照相。什么是職位說明書？編制職位說明書是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)，也是各級主管的一項基本職責(zé)。它可以使主管對下屬的工作要求有清晰的了解，以便供應(yīng)必要的輔導(dǎo)，作出恰當(dāng)?shù)脑u估。另外，職位說明書為公司的很多項目（例如聘請，薪酬調(diào)查，技能差距分析，績效考核和級別確定等）供應(yīng)必要的信息。為什么要制定職位說明書？便于理解組織機構(gòu)和工作關(guān)系；是職位評估進(jìn)而評定各職位薪酬，級別，薪酬調(diào)查的基本依據(jù)；使員工充分了解自己在組織中的作用，相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)；同時便于各級主管有效地管理下屬的工作；是各部門績效管理的依據(jù)之一。既便于各級主管進(jìn)行有效的績效考核，又為員工提供自我評定的參考標(biāo)準(zhǔn)；為什么要制定職位說明書？為聘請選材供應(yīng)客觀依據(jù)。公司可依據(jù)工作內(nèi)容和技能要素，進(jìn)行聘請工作；便于制定個人工作支配和部門工作支配；便于各級主管為下屬制定培訓(xùn)，晉升，公司內(nèi)崗位調(diào)動支配。為什么要制定職位說明書？

上級主管

崗位分析員

在職人員如何撰寫崗位說明書？HowtoWriteaJobDescription?方法一、被分析崗位的干脆主管；方法二、崗位分析專員。誰完成職位說明書？職位說明的公式WHO：誰來做這項職務(wù)WHAT：這項職務(wù)具體做什么事情WHEN：職務(wù)時間的支配WHERE：職務(wù)地點在哪里WHY：為什么做這項職務(wù)ForWHO：為誰工作HOW：如何工作崗位說明書崗位名稱上級崗位所屬部門編寫日期版本編號崗位目的部門架構(gòu)工作范圍及內(nèi)容主要任務(wù)（責(zé)任）技能要求（任職資格）基本信息、工作活動和工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其它事項好的崗位描述書分析崗位，不是工作清單描述崗位，不是描述上崗的人客觀事實，不是主觀推斷現(xiàn)在的工作，不是將來可能的變更簡潔閱讀，避開專業(yè)用語邏輯清晰適當(dāng)舉例職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜.它應(yīng)當(dāng)能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經(jīng)理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財務(wù)部、修理部，假如是分公司，請注明名稱后，再同時寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機構(gòu)或部門。假如沒有，該欄目可以省略。職位概括干脆主管干脆上級主管的工作頭銜.干脆主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，干脆主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期職位概括請運用一兩句簡捷概括的話，精確說明該崗位存在的緣由是什么。通常狀況下一兩句話就足以說明，除非該崗位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的不同的工作。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨特貢獻(xiàn)。通常以一個動詞起先總體工作目標(biāo)的撰寫，如支配，指導(dǎo)，監(jiān)督，協(xié)調(diào)等?？傮w工作目標(biāo)例如：銷售經(jīng)理支配，組織并限制銷售的動作以完成銷售額，達(dá)成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？支配組織并限制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？在降低銷售費用的同時，完成銷售額，達(dá)成銷售利潤?？傮w工作目標(biāo)下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是干脆管理和間接管理的全部員工數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成工作時，該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發(fā)生工作關(guān)系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些。外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位工作而必需發(fā)生聯(lián)系的全部公司以外的機構(gòu)，包括供應(yīng)商，客戶，上級單位，關(guān)系單位，政府機關(guān)等。匯報及聯(lián)絡(luò)關(guān)系用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內(nèi)容，以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時說明該崗位所能夠作出的確定或建議是什么。例如：在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？其自行作出的確定是什么？在工作中要向其上級主管作出的建議是什么？工作性質(zhì)及范圍這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內(nèi)容（按重要性依次排列）每個職位都有若干項職責(zé)，最多不超過10項，最少不能少于4項，一般為6至8項。每項職責(zé)都有一個概括，用幾個關(guān)鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達(dá)成什么結(jié)果。主要工作職責(zé)例如：某行政助理的第4項工作是負(fù)責(zé)公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理依據(jù)車輛管理規(guī)定，審批用車申請，監(jiān)督駕駛員依據(jù)規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進(jìn)行日?？己恕！庇掷贺攧?wù)部某職位，其第三項職責(zé)是：“3.流淌資金管理.預(yù)料和估計債務(wù)人和債權(quán)人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流淌現(xiàn)金和獲得最高的回報?！敝饕ぷ髀氊?zé)再例：人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是聘請員工，可以寫成：“1.聘請.辨別，選擇，面試，舉薦，聘請合格的人選，在時間，成本和素養(yǎng)上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反應(yīng)或行動+行為對象+限制條件+要達(dá)到的結(jié)果+考核標(biāo)準(zhǔn)主要工作職責(zé)運用簡短而明確的詞語。假如可能，請運用只有一種含義的詞。要留意語言的簡練和精確，具有概括性，不要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。在描述時，要將具有相同特征的事項歸類，總結(jié)為一項工作。避開運用不必要的詞語。留意要點：盡量用通用語言以替代獨特名詞。著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動。最好能便于衡量。建議運用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。例如：“在支配的費用內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)，限制銷售活動以取得預(yù)期的銷售額?！币☉?yīng)做的和希望它做的工作。不要遷就現(xiàn)在的任職者。留意要點：財務(wù)數(shù)字：預(yù)算（支配/實際發(fā)生/將來預(yù)料），項目費用，銷售目標(biāo)，營業(yè)額，工資總額，費用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財務(wù)權(quán)限:指依據(jù)公司有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度而賜予該崗位的最高財務(wù)批準(zhǔn)權(quán)限。人員數(shù)量：（包括干脆主管和間接主管的人數(shù)）影響范圍描述該職位說明書范圍的有關(guān)數(shù)字。以相關(guān)數(shù)字和/或事實說明該崗位會影響到的工作活動的范圍和程度。該崗位干脆或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位（視具體工作崗位及具體工作職責(zé)而定）。影響范圍衡量標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量，費用，時限和質(zhì)量四個方面的要求，假如能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項：數(shù)量：利潤率，產(chǎn)量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資回報率，每股收益等等；費用：單位成本，預(yù)算與實際之比，人工成本與銷售額之比等；時限：按時交貨，投放市場時間，單位生產(chǎn)時間，客戶響應(yīng)時間等；質(zhì)量：精確率（錯誤率，次品率），牢靠性等。此部分排列了任何任職人必需帶到崗位上的，必需符合的，基本的，最低的，必需的學(xué)問、實力等的要求。知能本崗位所必需的受教化程度，專業(yè)學(xué)問水平及工作閱歷等。例如：注冊會計師，質(zhì)量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。任職條件專業(yè)技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括好用性的，功能性的和技術(shù)性的（例如：存檔，文字處理軟件應(yīng)用，大客戶管理等）行為素養(yǎng)實力即任職人所必需的個人的，人際關(guān)系類的和/或管理素養(yǎng)及實力（例如：敏捷性，承受壓力實力，勸服力，團隊合作實力，支配實力，激勵）。任職條件練習(xí)15分鐘以小組為單位,確定一人（所在崗位）,用工作分析問卷,做出她/他的工作描述進(jìn)行共享 崗位評價

JobEvaluation崗位評估？崗位評估確立了企業(yè)內(nèi)各職位相互之間的重要性。它不干脆確定薪酬水平，但它明確了公司內(nèi)全部工作崗位之間邏輯性的排列關(guān)系，并由此而構(gòu)成了工資架構(gòu)的基礎(chǔ)。崗位評估的定義崗位評估不是一門深邃的科學(xué)。而是對一個組織內(nèi)部全部崗位的大小以公正、理性的看法進(jìn)行分析，深思熟慮后所作出的推斷。比較的過程分析的過程推斷的過程有章可循的過程以崗位為中心的過程概念的正確理解崗位評價是對比性的客觀事實和主觀推斷的結(jié)合層次分明的以工作為中心的不是確定的完全客觀的和數(shù)字的無層次的以人為中心的為什么要進(jìn)行崗位評估？為將來的崗位定級及工資級別設(shè)定奠定良好公正的基礎(chǔ)保持評估公司內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一樣性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)正式的崗位評估為企業(yè)對將來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變更作出反應(yīng)供應(yīng)了策略性框架成員約為5-12人。由各部門派員參與，通常都為主管級以上人員,因為主管較能了解全盤作業(yè)。各部門所派成員人數(shù)必需相當(dāng)。參與成員必需具備廣泛商務(wù)學(xué)問，明白各工作之間的關(guān)系，以及對組織的貢獻(xiàn)。熟悉有關(guān)薪資管理的理論及技術(shù)。工作評價委員會的組織及其作用對崗位評估小組的要求崗位評估小組成員應(yīng)做到：客觀，公正顧全公司整體具有良好的分析實力將崗位須要與具體任職人員條件區(qū)分開來要高度參與，以小組探討的形式最終達(dá)成共識選擇評價方法區(qū)分及篩選指標(biāo)工作由薪資部門供應(yīng)有關(guān)指標(biāo)工作的工作內(nèi)容、資格要求的職位說明書，以供發(fā)展、篩選及劃定可酬因素之條件定義，相互比重，以及等級尺表。評估指標(biāo)工作，確定各工作之間的相對價值，并進(jìn)行其余工作之歸等。建立薪資架構(gòu)。發(fā)展合理化薪資制度。工作評價委員會的組織及其作用崗位評價原則系統(tǒng)原則

所謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依靠的若干及有區(qū)分又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。好用性原則

崗位評價還必需從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際動身，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎(chǔ)工作須要的評價因素，使評價結(jié)果能干脆應(yīng)用于企業(yè)勞動管理實踐中，特殊是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動愛護等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評價的應(yīng)用價值。崗位評價原則標(biāo)準(zhǔn)化原則

崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評價指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。能級對應(yīng)原則

管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。依據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者安排到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素所確定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)化管理必需使具有相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。案例

Ａ企業(yè)評估后發(fā)覺，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是11800元，銷售總監(jiān)應(yīng)是13900元，但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元。這讓企業(yè)老總特別頭疼，因為企業(yè)里人力資源部是弱勢部門，王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公，認(rèn)為他拿多了。于是，企業(yè)又做了一個匹配度分析，測定王力總監(jiān)是否合適這項工作。匹配度分析結(jié)果認(rèn)為王力的薪酬應(yīng)在9000元～10000元之間，依據(jù)任職模型測試，以他的任職實力和閱歷，擔(dān)當(dāng)這個職務(wù)是比較合適的，這樣，企業(yè)就得到了一個對個人比較客觀、合理的崗位評估。工作評價

工作評價辦法市場薪資水準(zhǔn)導(dǎo)向法工作內(nèi)容評價法非量化法量化法崗位常用評價方法崗位排列法崗位歸類法要素比較法要素計點法海氏（HayGroup）三要素評估法評價方法之一：崗位排列法這是定性評價方法，是一種最簡潔、最快速、最簡潔但也最粗造的方法。它只適合職位較少的小企業(yè)，并只是排序不能界定不同職位的具體差別（包括定限排列法和成對比較法）基本程序：1、獲得職位信息（進(jìn)行崗位分析并準(zhǔn)備崗位說明書）、選擇標(biāo)桿職位；2、選擇評價者；3、闡釋崗位貢獻(xiàn)或價值的含義4、進(jìn)行排列比較5、統(tǒng)計排列結(jié)果適合的企業(yè)：崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小排列法舉例1（簡易型）

崗位依次序號名稱價值程度1經(jīng)理助理42文員2排列法舉例2（定限排列法/兩極安排法）注釋：焊工最重要，而接待員最不重要，因此評定者將這兩個職位列在上下最兩端。然后在剩下的四個職位中接著，直至將全部職位安排完畢。案例

某小型人力資源公司由14人組成，公司業(yè)務(wù)包括聘請、人力資源派遣等。公司職位有總裁、執(zhí)行總裁、副總裁等，總裁價值25000元，常務(wù)副總裁是20000元，副總裁是16000元。公司排序時，首先找一個最值錢的崗位，找出一個最不值錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復(fù)類推，直到14個崗位排完為止，這就是排序法。排列法舉例3（對偶比較法/成對排序法）注釋：全部職位被兩兩比較，價值較高的職位被填到方格中。比如A與B的比較中，B被認(rèn)為價值更高，填寫到方格中。如此接著分析下去，表格中出現(xiàn)次數(shù)最多的職位價值最高。按出現(xiàn)次數(shù)依次排列出價值排序?；騼蓛杀容^，職位價值高計1分，低計0分，相當(dāng)計0。5分，最終匯總排序成對比較法舉例評價方法之二：崗位歸類法職位歸類法是把職位與已經(jīng)定義好的等級進(jìn)行比較來確定每一職位的薪酬等級的方法，特點：比較主觀、不夠精確確定企業(yè)職位/薪酬等級數(shù)目對確定的企業(yè)職位/薪酬各等級進(jìn)行明確的定義/制定標(biāo)準(zhǔn)（如，應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的基本要求、工作條件等）將確定的標(biāo)桿職位與薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將標(biāo)桿職位歸入合適的等級；依據(jù)標(biāo)桿職位的等級確定其他職位的薪酬等級確定參與評價的崗位；進(jìn)行崗位分析并編制崗位說明書；選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位并進(jìn)行比較；進(jìn)行工資市場調(diào)查；分析調(diào)查結(jié)果；依據(jù)調(diào)查結(jié)果確定各個崗位的價值凹凸；內(nèi)部歸類外部歸類適合的企業(yè)：各崗位差別很明顯；公共部門；大企業(yè)的管理崗位評價方法之三：要素比較法

基本概念：通過依據(jù)不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權(quán)的序列值，最終確定崗位序列評價方法之三：要素比較法工作程序：獲得崗位信息確定薪酬要素選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位依據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序依據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率依據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序依據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位確立崗位薪酬等級運用崗位比較等級評價方法之三：要素比較法通常運用的薪酬要素：心理要求（先天、后天）身體要求技術(shù)要求（后天）職責(zé)工作條件評價方法之三：要素比較法按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序的結(jié)果舉例：其中：1、2、3、4代表：高分到低分評價方法之三：要素比較法依據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率：評價小組依據(jù)五個薪酬要素確定每個關(guān)鍵崗位的工資水平，即賜予每個要素在確定崗位工資水平中的權(quán)重舉例：假如一般崗位的現(xiàn)行工資是426元，評價小組可以這樣確定崗位的工資水平：心理要求36元身體要求220元技術(shù)要求42元職責(zé)28元工作條件100元總額426元評價方法之三：要素比較法依據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序舉例評價方法之三：要素比較法依據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位薪酬要素與工資等級評價方法之四：要素計點法基本概念：要求確定幾個薪酬要素(如學(xué)問閱歷、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責(zé)、解決問題的實力、工作環(huán)境等)，每個要素應(yīng)分等，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實狀況。通常每個要素的各項都要賜予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只須要把崗位中各要素對應(yīng)的點值加總，就可得出該崗位的總點值。評價方法之四：要素計點法具體操作步驟：確定要評價的崗位系列（行政、工程、管理等）收集崗位信息（崗位分析、制定崗位描述和說明書）選擇薪酬要素（學(xué)問閱歷、溝通、職責(zé)、解決問題等實力）界定薪酬要素確定等級要素確定要素的相對價值確定各要素及個要素等級的點值編寫崗位評價指導(dǎo)手冊評價方法之四：要素計點法示例級數(shù)點值對崗位特征的說明和測量00很少要處理超出例行工作或組織政策之外的問題，幾乎不須要分析數(shù)據(jù)基準(zhǔn)崗位：普通文秘人員、接線員或接待員140遵從定義清楚的的標(biāo)準(zhǔn)行事，直接在工作中應(yīng)用已理解的規(guī)則和程序根據(jù)常規(guī)方法分析不復(fù)雜的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)崗位：單據(jù)填寫人員280經(jīng)常處理超出例行工作范圍的問題。根據(jù)限制條件或建立的政策標(biāo)準(zhǔn)，獨立做出一些小的決策。分析標(biāo)準(zhǔn)信息數(shù)據(jù)或使用經(jīng)過他人分析的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)崗位：社會工作者、行政秘書3120根據(jù)上級的指導(dǎo)對非例行工作進(jìn)行獨立決策。分析和評價非例行工作的情況，以便同他人一起得出解決辦法評價方法之四：要素計點法示例級數(shù)點值對崗位特征的說明和測量基準(zhǔn)崗位：護士、會計、班組長4160獨立解決工作最后階段才出現(xiàn)的問題。分析和解決非常規(guī)問題，工作中要經(jīng)常分析大量數(shù)據(jù)，對操作程序等許多方面做出決定基準(zhǔn)崗位：營業(yè)經(jīng)理5200做出與復(fù)審不一致的決定時要有獨立判斷，要經(jīng)常制定或開發(fā)新的政策基準(zhǔn)崗位：董事長要素計點法的要素定義及分等示例(困難度/解決問題)說明：該崗位要求的心理實力表現(xiàn)為：在處理不熟悉的問題、說明數(shù)據(jù)、創(chuàng)意、分析數(shù)據(jù)、創(chuàng)建性及開拓性工作等方面表現(xiàn)出來的見機行事實力。確定薪酬因素的相對權(quán)重依據(jù)所確定的薪酬因素，界定每一個因素相對其他因素的重要程度——選定職位系列（職類）：相同職類各薪酬因素相對權(quán)重比較一樣選定最重要的薪酬因素并賜予100%權(quán)重，然后將其他因素相比較，來確定其重要程度如：薪酬因素確定為決策、解決問題實力、溝通實力，并經(jīng)探討確定主動性最重要，比較結(jié)果：決策=100%；解決問題實力=70%；溝通實力=30%；——將各薪酬因素重要性進(jìn)行轉(zhuǎn)化因素權(quán)重=因素重要性比例/各因素重要性比例之和。如：溝通實力權(quán)重=30%/（100%+70%+30%）=15%確定各要素及各要素的點值。假設(shè)支配的總點值為500，溝通實力500*15%=75，75/5=15，1—5級分別為：15、30、45、60、75案例

軟件公司要求編程人員有確定的學(xué)歷基礎(chǔ)，又要有確定的編程閱歷。編程閱歷一年左右就可以，甚至半年就夠了，但是學(xué)歷要大專以上，甚至本科，因此公司給學(xué)歷比閱歷更高的權(quán)重。而精品印刷廠印刷古董圖片時，印刷內(nèi)容有瓷器、花瓶、字畫等。拍賣字畫、瓷器的時候，購買者首先要通過拍賣手冊了解拍賣品的內(nèi)容，拍賣手冊必需把拍賣品印得特別逼真，因此印刷廠的調(diào)色師崗位特別重要，對這個崗位提取薪酬要素時要首先考慮閱歷，沒有5～8年的閱歷是不能獨立工作的；其次要考慮學(xué)歷，一般地，中專以上的學(xué)歷就可以了，大專就比較好了。所以企業(yè)對調(diào)色師崗位進(jìn)行評估的時候，閱歷的權(quán)重設(shè)置得很高，其次才是學(xué)歷。工作崗位評價方法比較表優(yōu)點缺點適用企業(yè)能夠量化；可以避開主觀因素對評價工作的影響；可以常常調(diào)整崗位排列法簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理部門要素比較法能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素計點法設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高評價方法之五：海氏（HayGroup）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上運用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都接受了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素如下圖所示：三要素評估法的科學(xué)性為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必需擔(dān)當(dāng)確定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)當(dāng)該崗位人員的學(xué)問和技能。那么具備確定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏系統(tǒng)方法：“三分一統(tǒng)”的組成形式1、三個分表：依據(jù)三種付酬因素：學(xué)問技能、解決問題實力及職務(wù)所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，把職務(wù)進(jìn)行量化分解，形成相應(yīng)的三個分表分別進(jìn)行評分。2、統(tǒng)一加權(quán)匯總：最終依據(jù)各職務(wù)的特點賜予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分，即為該職務(wù)對公司的貢獻(xiàn)分值。海氏系統(tǒng)方法的適用范圍管理類工作崗位專業(yè)技術(shù)類工作崗位海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之一：智能水平指導(dǎo)量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)所須要的、通過任何方式所獲得的各種技術(shù)和技巧的總和。智能水平的衡量包括廣度和深度，即綜合性和透徹性兩個方面。一種工作可能須要涉及大量事物的某一方面學(xué)問，也可能須要涉及少量事物的大量學(xué)問。因此，智能水平是廣度和深度的乘積。它包括三個子因數(shù)（技術(shù)學(xué)問、管理技巧、人際關(guān)系）。智能水平子因素之一：科學(xué)學(xué)問、專業(yè)技術(shù)和實踐閱歷用來反映任職者教化背景和工作閱歷方面的要求。A、B、C、D表示訓(xùn)練有素的程度，是由受教化的程度加工作閱歷所確定的。E、F、G、H表示建立在中等教化學(xué)科基礎(chǔ)之上的特地技術(shù)和專業(yè)技能，是通過長期工作實踐獲得的。智能水平子因素之一：科學(xué)學(xué)問、專業(yè)技術(shù)和實踐閱歷A.基本的業(yè)務(wù)水平:達(dá)到基本的工作規(guī)則要求與工作訓(xùn)練B.初等的業(yè)務(wù)水平:熟悉不很深化的、標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)則，并運用簡潔的設(shè)備和機器C.中等的業(yè)務(wù)水平:指精通整個過程或整個系統(tǒng)，并熟悉的駕馭某種特地設(shè)備和運用方法智能水平子因素之一：科學(xué)學(xué)問、專業(yè)技術(shù)和實踐閱歷D.高等的業(yè)務(wù)水平:通過各種途徑獲得的，能夠給某一單一職能工作供應(yīng)額外的廣度和深度的某種特地（非技術(shù)性的）技巧。E.基本的特地技術(shù)：須要駕馭須要的深化的實踐技能和慣例，或科學(xué)學(xué)問，或者兩者兼?zhèn)涞某浞旨夹g(shù)智能水平子因素之一：科學(xué)學(xué)問、專業(yè)技術(shù)和實踐閱歷F.嫻熟的特地技術(shù):通過在一個特地的或技術(shù)的領(lǐng)域中的廣泛實踐或閱歷而獲得的、深化駕馭的實踐技能和慣例或科學(xué)理論，或者兩者綜合的精通的技術(shù)。G.精通的特地技術(shù)：通過廣泛的、提高性或特地性的訓(xùn)練而獲得的，對關(guān)鍵性的技術(shù)、實踐和理論的精通。H.權(quán)威的特地技術(shù)：對科學(xué)學(xué)問或某種學(xué)科特殊的、無比的精通。智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在經(jīng)營、協(xié)助和干脆管理領(lǐng)域中，協(xié)調(diào)涉及各種管理情景的各種職能，并使之一體化的技巧。這種技巧既可以執(zhí)行性的應(yīng)用，也可以協(xié)商性的運用，還涉及組織、支配、執(zhí)行、監(jiān)控和評價職能的綜合運用。它分為以下幾個等級：至少的相關(guān)的多樣的廣博的全面的智能水平子因素之三：人際關(guān)系技巧指人際關(guān)系方面主動的、嫻熟的、面對面交往的技巧。人際關(guān)系有三個等級：基本的：一般的禮貌就夠了重要的：在作出某種決策之前，須要事先對可能產(chǎn)生的反應(yīng)進(jìn)行估計，但不作為影響決策的關(guān)鍵因素來考慮。關(guān)鍵的：激勵他人去作某件事情是工作的一個關(guān)鍵性的要求。假如不留意人際關(guān)系技巧，工作就無法完成。智能水平指導(dǎo)量表說明

以上三個因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位智能水平的相對價值。智能水平指導(dǎo)量表

智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例舉例：小車司機班班長、產(chǎn)品研發(fā)工程師、營銷副總進(jìn)行評分智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：小車司機班班長小車司機班班長在專業(yè)學(xué)問方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)水平；在管理技巧方面，管理一批司機，工作簡潔，只需至少的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員供應(yīng)服務(wù)，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有確定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太簡潔，須要最高一級即關(guān)鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價值分?jǐn)?shù)為175智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的特地學(xué)問，因此在特地學(xué)問方面應(yīng)是精通特地技術(shù)的；在管理技巧方面，其主要工作是獨立開展探討活動，無須管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為至少的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：營銷副總營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，須要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項特地學(xué)問，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的確定權(quán)威，方可充分調(diào)動廣袤營銷人員的主動性，因此在專業(yè)學(xué)問方面應(yīng)是權(quán)威特地的；在人際技巧方面，它須要嫻熟的人際技巧，這是關(guān)鍵的。因此技能價值分為1400。海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之二：解決問題實力指導(dǎo)量表解決問題過程包括考察與發(fā)覺問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的緣由，針對性地擬出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上做出決策，然后據(jù)此付諸實施等環(huán)節(jié)。關(guān)于“解決問題實力”，與工作職位要求擔(dān)當(dāng)者對環(huán)境的應(yīng)變力和要處理問題的困難度有關(guān)，海氏評價法將之看作是“智能水平”的具體運用，因此以智能水平利用率（%）來測量。解決問題的實力可以分解為兩個成分：海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之二：解決問題實力指導(dǎo)量表思維環(huán)境：指定環(huán)境對任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應(yīng)變實力；從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分八級。思維難度：指解決問題時當(dāng)事者須要進(jìn)行創(chuàng)建性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)則辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成分共設(shè)了五個等級解決問題實力指導(dǎo)量表解決問題實力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不須要太多的創(chuàng)建性，基本上是“模式化的”。解決問題實力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程種受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境為“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高創(chuàng)建性的活動，其思維難度為“無先例的”。解決問題實力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立作出營銷決策，很多狀況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占據(jù)市場，營銷副總須要開展高度的創(chuàng)建性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度為“無先例的”。海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之三：擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任指導(dǎo)量表職務(wù)所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任是指擔(dān)當(dāng)職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。包括以下兩個衡量因素：職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體狀況而定職務(wù)對結(jié)果的作用，分為四級：海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之三：擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任指導(dǎo)量表第一級是后勤性作用，即只在供應(yīng)信息或偶然性服務(wù)上做一點貢獻(xiàn)。

其次級是詢問性作用，即出點辦法和建議，補充些說明與說明，或供應(yīng)點便利。這兩種作用都是間接性的、協(xié)助性的。

第