《人力資源管理》作業(yè)

《人力資源管理》作業(yè)成績(jī)：人力資源管理形成性查核冊(cè)專業(yè)：工商管理學(xué)號(hào)：姓名：林芳《人力資源管理》作業(yè)人力資源管理作業(yè)1一、選擇題1、擁有內(nèi)耗性特色的資源是(B)。A自然資源B人力資源C礦產(chǎn)資源D物質(zhì)資源2、人力資源管理與人事管理的重點(diǎn)差異表此刻(B)A內(nèi)容上B看法上C工作程序上D計(jì)算方法上3、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本因素?(A)A員工B環(huán)境C文化D價(jià)值觀4、某公司對(duì)10名新招來(lái)的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)從授課到實(shí)習(xí)一共花了5000元花費(fèi)請(qǐng)問(wèn)這筆花費(fèi)應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支?(B)A獲取成本B開發(fā)成本C使用成本D保障成本5、展望由將來(lái)工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技術(shù)的種類這是擬訂人力資源規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟?(B)A展望將來(lái)的人力資源供應(yīng)B展望將來(lái)的人力資源需求C供應(yīng)與需求的均衡D擬訂能知足人力資源需求的政策和舉措6、從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看下邊哪個(gè)方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容?(C)A體質(zhì)B智力C思想D技術(shù)7、把“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式?(C)A.自我中心式、非理性化家族管理B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理D自我中心式、理性化團(tuán)隊(duì)管理8、每個(gè)員工都明確公司發(fā)展目標(biāo)團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)這反應(yīng)了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特色?(B)A關(guān)閉式的自危表現(xiàn)B開放式的悅納表現(xiàn)C關(guān)閉式的悅納表現(xiàn)D開放式的自危表現(xiàn)9、下邊哪一項(xiàng)不是人本管理的基本因素?(D)A公司人B環(huán)境C文化D產(chǎn)品10、與員工休戚與共、同心協(xié)力反應(yīng)了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D)A人的管理第一B以激勵(lì)為主要方式C踴躍開發(fā)人力資源D培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神11、明確目標(biāo)責(zé)任使其競(jìng)爭(zhēng)是進(jìn)行人本管理的哪一種運(yùn)轉(zhuǎn)體制?(B)《人力資源管理》作業(yè)A動(dòng)力體制B壓力體制C拘束體制D環(huán)境影響體制12、經(jīng)過(guò)檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來(lái)供應(yīng)對(duì)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反應(yīng)信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)?(D)A人員檔案資源B人力資源展望C行動(dòng)計(jì)劃D控制與評(píng)論13、工作剖析中方法剖析常用的方法是(C)。A重點(diǎn)事件技術(shù)B職能工作剖析C問(wèn)題剖析D流程圖14、管理人員定員的方法是(C)。A設(shè)備定員法B效率定員法C職責(zé)定員法15、依照個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷把所有待評(píng)論的職務(wù)依序擺列由此確定每種工作的價(jià)值的方法是(C)。A因素分解法B因素比較法C、經(jīng)驗(yàn)排序法D因素評(píng)分法二、事例剖析1賈廠長(zhǎng)的管理模式（40分）賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)異公司”稱呼，已經(jīng)是頗出名譽(yù)的管理干部了。此次是他主動(dòng)向局里懇求，調(diào)到這問(wèn)題許多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能快速改變這廠的落伍相貌寄托厚望。賈廠長(zhǎng)就任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有許多不盡合理之處，需要改革。但他感覺(jué)先要找到一個(gè)能惹起震動(dòng)的打破口，并能改得公正合理，令人服氣。他終于選中了一條。本來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和員工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他感覺(jué)這規(guī)定貌似公正，其實(shí)否則。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)冠冕堂皇的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近多半是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，清晨還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家眷宿舍，員工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提早很早出門，仍不免遲到。他們想遷來(lái)工廠鄰近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住所鄰近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不可以責(zé)備工人自己。賈廠長(zhǎng)以為應(yīng)當(dāng)從撤消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提示他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律廢弛，不行整理；又說(shuō)其余廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，并且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)商酌一再，這條必定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人感覺(jué)不公、不服，氣不順，就影響到工作踴躍性。于是在3月底召開的全廠員工會(huì)上，他正式宣告，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)了然原由。這項(xiàng)政策的確惹起了全廠的驚動(dòng)，員工們報(bào)以熱情的掌聲?？墒琴Z廠長(zhǎng)又增補(bǔ)道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原由。但早走則不行諒解，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提早洗手、沐浴、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的薪資啊。賈廠長(zhǎng)感覺(jué)這條增補(bǔ)規(guī)定跟前面撤消原規(guī)定相同公正合理，但工人們卻反響冷漠。新廠規(guī)宣告不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提早2分鐘至3分鐘不等去沐浴。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)毅然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行嚴(yán)禁嘛?！庇谑翘幜P的通告貼了出來(lái)?！度肆Y源管理》作業(yè)第二天正午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門，碰上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，佩服不？”小郭不理而狂奔，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離開一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女浴池去看過(guò)那像啥樣子？”賈廠長(zhǎng)沉默。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女浴池？”但當(dāng)日下午趁浴池還沒(méi)開放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女浴池。本來(lái)這浴池低矮狹窄，破舊灰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，此中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小晚班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早走受重罰不服，是有道理的。看來(lái)這條廠規(guī)擬訂時(shí)，對(duì)這些有關(guān)狀況欠檢查認(rèn)識(shí)了下一步怎么辦？處散公告已經(jīng)宣告了，莫非又回收不行？廠長(zhǎng)新就任訂的廠規(guī)，立刻又撤消或改正，不就等于廠長(zhǎng)公然認(rèn)錯(cuò)，此后還有啥威望？私下靜靜撤消對(duì)她們的處罰，此后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源人本管理理論加以剖析，并且聯(lián)合自己?jiǎn)挝粻顩r寫出如何貫徹落實(shí)以人為本目標(biāo)的報(bào)告。答：該事例中賈廠長(zhǎng)不過(guò)依據(jù)老例主觀地采納了遲到不罰款，而對(duì)早走罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)換員工的踴躍性，賈廠長(zhǎng)考慮到致使工人遲到的客觀狀況，撤消了遲到罰款的規(guī)定遇到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上，賈廠長(zhǎng)尊敬員工，關(guān)懷員工，并知足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假定偏向。但在擬訂新的規(guī)章制度時(shí)，因?yàn)闆](méi)有很好地檢查研究，沒(méi)有認(rèn)識(shí)工人為何會(huì)出現(xiàn)早走現(xiàn)象，就做出了早走罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來(lái)實(shí)行管理的偏向。所以對(duì)一個(gè)完好的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這類管理方式比較切合薛恩的復(fù)雜人性觀。我以為賈廠長(zhǎng)能夠從以下幾個(gè)方面下手解決目前碰到的困難：1、把員工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體素來(lái)都不是悲觀地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動(dòng)或被動(dòng)、所有或部分地遵照管理主體的要求，甚至能夠漠視或地址管理主體的管理指令，所以，為了能使新的規(guī)定獲取貫徹實(shí)行，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人議論磋商的狀況下，擬訂公正合理地、卓有成效的規(guī)章制度。2、改良員工的工作及生活環(huán)境。增強(qiáng)配套設(shè)備建設(shè)，如為解決工人排隊(duì)沐浴的問(wèn)題，廠里應(yīng)完全改造女浴池；為解決員工遲到問(wèn)題，興建家眷宿舍；為解決員工兒童無(wú)人帶問(wèn)題，建設(shè)配套托兒所，已解決員工的后顧之憂，。3、在管理中應(yīng)以激勵(lì)為主要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求，經(jīng)過(guò)知足工人們的需求以激勵(lì)他們，從而供應(yīng)他們工作的踴躍性。4、培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高領(lǐng)導(dǎo)自己的影響力和增強(qiáng)威望，并指引員工參加管理。對(duì)于新制度形成前要寬泛聽取員工的建議，發(fā)揮員工的參政議政意識(shí)，在制度履行前要寬泛宣傳動(dòng)員，創(chuàng)造優(yōu)異的組織氛圍。成立優(yōu)異的交流渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共鳴。5、踴躍開發(fā)人力資源，要合理配置人材，在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別構(gòu)造、年紀(jì)結(jié)構(gòu)。以上幾點(diǎn)也正是本公司向來(lái)以來(lái)崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會(huì)，讓員工踴躍主動(dòng)參政議政，而公司也努力創(chuàng)造民主氛圍。在公司，我們有優(yōu)異的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工的休閑娛樂(lè)區(qū)，讓員工在工作之余能充分開釋壓力，從而獲取身心健康，從而提高工作效率。總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)換員工的工作踴躍性和主動(dòng)性，才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。《人力資源管理》作業(yè)三、例剖析題

2：工作職責(zé)分歧（

30）一個(gè)機(jī)床操作工把大批的機(jī)油灑在他機(jī)床四周的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油打掃潔凈，操作工拒絕履行，原由是工作說(shuō)明書里并無(wú)包含打掃的條則。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做打掃。但服務(wù)工相同拒絕他的原由是工作說(shuō)明書里也沒(méi)有包含這一類工作。車間主任威迫說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@類服務(wù)工是分派到車間來(lái)做瑣務(wù)的暫時(shí)工。服務(wù)工牽強(qiáng)贊同可是干完以后立刻向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，批閱了三類人員的工作說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的潔凈，使之處于可操作狀態(tài)，但并未說(shuō)起打掃地面；服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各樣方式輔助操作工，如領(lǐng)取原資料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫明包含打掃工作；勤雜工的工作說(shuō)明書中的確包合了各樣形式的打掃；可是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴你以為該如何解決?有何建議?(2)如何防備近似建議分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你以為該公司在管理上有何需改良之處?答：1、接受服務(wù)工的投訴，賜予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議：在工作說(shuō)明書中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排。2、進(jìn)行工作剖析，從頭審查所有的工作說(shuō)明書，并完美，使工作說(shuō)明書有明確的工作任務(wù)條件和時(shí)間，同時(shí)擁有必定的靈巧性、靈巧性。所以應(yīng)增添這樣的條則：1）對(duì)操作工來(lái)講，工作時(shí)間要保持機(jī)床四周的潔凈，假如因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐伤闹墉h(huán)境的污染話，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)必定的保潔責(zé)任。發(fā)惹禍情以后，應(yīng)實(shí)時(shí)上報(bào)。2）對(duì)服務(wù)工和勤雜工：要達(dá)成車間安排的有關(guān)的或緊迫性的任務(wù)。3、改良之處：1）依據(jù)實(shí)質(zhì)狀況，要合理分工、從頭定位，保證工作的順利進(jìn)行。2）增強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的自己綜合素質(zhì)，建立正確的管理看法，應(yīng)以制度公正公正待人，而非按個(gè)人作流行事。3）在工作剖析時(shí)應(yīng)讓基層代表參加到工作剖析工作小組，為擬訂科學(xué)合理的工作說(shuō)明書打下堅(jiān)固基礎(chǔ)《人力資源管理》作業(yè)人力資源管理作業(yè)21、影響招聘的內(nèi)部因素是(A)。A企事業(yè)組織形象B勞動(dòng)力市場(chǎng)條件C法律的監(jiān)控2、招聘中運(yùn)用評(píng)論中心技術(shù)頻次最高的是(B)。A管理游戲B公函辦理C事例剖析3、甑選程序中不包含的是(C)。A填寫申請(qǐng)表B職位安排C找尋候選人4、公司對(duì)新錄取的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)這類方式叫做(A)A崗前培訓(xùn)B在崗培訓(xùn)C離崗培訓(xùn)D業(yè)余自學(xué)5、在培訓(xùn)中先由教師綜合介紹一些基本看法與原理而后環(huán)繞某一專題進(jìn)行議論的培訓(xùn)方式是(B)。A講解法B商討法C角色飾演法D事例剖析法6、崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于以下哪一種成本?(B)A獲取成本B開發(fā)成本C使用成本D保障成本7、使分派公正合理一定對(duì)每一職務(wù)在公司中的相對(duì)價(jià)值、貢獻(xiàn)和地位進(jìn)行客觀、正確、數(shù)目化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)剖析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容?(B)A績(jī)效評(píng)估B職務(wù)評(píng)論C人員的選拔與使用D人力資源規(guī)劃的擬訂8、量才錄用才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)剖析哪一方面的內(nèi)容?(C)A組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)B人力資源規(guī)劃的擬訂C人員的選拔與使用D培訓(xùn)計(jì)劃的擬訂9、在招募、選擇、錄取和布置員工的過(guò)程中所發(fā)生的花費(fèi)稱為（A）A人力資源的獲取成本B人力資源的開發(fā)成本C人力資源的使用成本D人力資源保障成本10、經(jīng)過(guò)人員剖析確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段?(A)A準(zhǔn)備階段B實(shí)行階段C選擇階段D查驗(yàn)效度階段11、招工簡(jiǎn)章進(jìn)行“安民通告”。這是公司每年一次招聘錄取工作的哪個(gè)階段?(B)A籌備與準(zhǔn)備階段B宣傳與報(bào)名階段C查核與錄取階段D崗前教育與安置階段12、程序的變化性比較有限工作性質(zhì)是半重復(fù)性的需要一些決議運(yùn)作。這是一種什么樣《人力資源管理》作業(yè)的培訓(xùn)策略?(B)A平時(shí)工作B按細(xì)節(jié)說(shuō)明的工作C工作操作程序有變化D計(jì)劃和操作復(fù)雜的工作13、考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為(C)個(gè)階段。A4B5C6D、714、方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是(B)A加權(quán)B標(biāo)度區(qū)分C賦分D計(jì)分15、比較判斷法包含(A)A成對(duì)照較法B回想印象評(píng)判法C加權(quán)綜合考評(píng)法D目標(biāo)等級(jí)考評(píng)法二、例剖析飛龍公司在人材隊(duì)伍建設(shè)上的失誤(40分)1990年10月，飛龍公司不過(guò)一個(gè)注冊(cè)資本雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小公司，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超出2億元。短短幾年，飛龍公司堪稱青云直上，“牛氣”沖天。您必定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“狂風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日騰飛龍”，“問(wèn)鼎世界，再鑄絢爛”?？勺?995年6月飛龍公司忽然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍公司進(jìn)入休整，而后便不見蹤影，仿佛在躲避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消逝兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者款待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完好切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔斷的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求換骨脫胎，悔過(guò)自新。姜偉兩年的反思和深思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)公司供應(yīng)了一筆堪稱“可貴財(cái)產(chǎn)”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。此中特別提到了對(duì)于“人材的四大失誤”。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)久的人材戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是人材的競(jìng)爭(zhēng)，這是陳詞濫調(diào)的問(wèn)題。回首飛龍公司的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人材外，素來(lái)沒(méi)有對(duì)人材構(gòu)造認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)婚等不正常的招收人員的現(xiàn)象，并且連續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完好的人材構(gòu)造，竟沒(méi)有一個(gè)完好地選擇和培養(yǎng)人材的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿公司，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人材管理、人材競(jìng)聘、人材使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成公司處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。公司人材素質(zhì)單調(diào)，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不可以成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人材構(gòu)造的不合理又造成公司各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱公司、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或沒(méi)法協(xié)調(diào)發(fā)展的場(chǎng)面，經(jīng)常出現(xiàn)，因?yàn)槿瞬臉?gòu)造的不合理，造成弱人材部門阻擋、損壞、阻滯了強(qiáng)者才部門快速發(fā)展的場(chǎng)面。最后造成整個(gè)公司遲緩甚至阻滯發(fā)展。因?yàn)闆](méi)有長(zhǎng)久的人材戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人材貯備構(gòu)思。當(dāng)公司發(fā)展到涉及新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才忽然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人材貯備，所以在公司發(fā)展中常常處于人材欠缺的狀況，趕著鴨子上架，又常常付出沉重的學(xué)費(fèi)。⑵人材體制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍公司在人材觀上有兩個(gè)失誤：一是人材輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人材。長(zhǎng)時(shí)間忽略了重要部門、重點(diǎn)部門、緊需部門對(duì)成熟人材的招聘和使用，致使了目古人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運(yùn)轉(zhuǎn)的錯(cuò)誤?！度肆Y源管理》作業(yè)⑶單調(diào)的人材構(gòu)造。因?yàn)閷I(yè)的特征，飛龍公司從1993年開始，在無(wú)人材構(gòu)造設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大批招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人材，并且安插在公司所有部門和機(jī)構(gòu)，造成公司高層、中層知識(shí)構(gòu)造單調(diào)，致使公司人材構(gòu)造不合理，嚴(yán)重地阻擋了一個(gè)大型公司的發(fā)展。⑷人材選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任走開公司，營(yíng)銷中心一度墮入混亂。這件事反應(yīng)出飛龍公司的一個(gè)廣泛現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根根源因在于公司內(nèi)部競(jìng)聘的體制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著地點(diǎn)不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)質(zhì)上就造成了沒(méi)法管理和不論理，出現(xiàn)軍閥盤據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍公司這個(gè)民營(yíng)公司延伸。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別剖析。答：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人材才是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我以為飛龍公司在人材方面的失誤可概括為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織依據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為知足將來(lái)對(duì)人力資源的數(shù)目與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地展望環(huán)境變化中的人力資源需乞降供應(yīng)狀況，擬訂相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值表現(xiàn)的一系列活動(dòng)。詳細(xì)應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：整體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及估算規(guī)劃，這七大方面下手合理配置人材貯備人材。事例中的的飛龍公司在短短的三四年間，快速膨脹，但因?yàn)闆](méi)有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們其實(shí)不知道需要多少人材、什么樣的人材，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人材構(gòu)造不合理，部門發(fā)展不均衡。所以，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本公司所需的人材需求做出合理的展望，并依據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)狀況做出合理的供應(yīng)展望，合理配置人材，從而令人材的供需達(dá)到均衡。二、該公司缺乏合理的人材流動(dòng)體制（人材的招聘與裁減體制）1、應(yīng)有合理的人材招聘渠道。我們能夠從內(nèi)部選拔也能夠外面招聘。二者各有優(yōu)弊端，兩種方式能夠是外面招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，依據(jù)職位的特色與性質(zhì)選用合理的渠道，這樣既能夠保證公司人材的合理流動(dòng)，公司才能不停地增補(bǔ)新血液、生力軍，同時(shí)又能夠使內(nèi)部員工看到榮膺的希望，激發(fā)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的踴躍性。但飛龍公司沒(méi)有合理的人材招聘渠道，人材招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘系統(tǒng)。不論是外面招聘仍是內(nèi)部選拔，都不是任意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程往常包含確定需求、擬訂招聘計(jì)劃、招募甄選、錄取、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作剖析，明確公司發(fā)展需要什么樣的人材，需要多少人材等。不單這樣，在人材招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格依照六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷挑選、初步面試、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景檢查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員一定要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)論所招聘的人材，才能保證人材的質(zhì)量。而飛龍公司的人材招聘確是隨機(jī)招收，根本無(wú)科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的榮膺體制與裁減體制。人材“能上能下”，要對(duì)人材進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要供應(yīng)適合的榮膺時(shí)機(jī)，對(duì)于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提攜，以做激勵(lì)。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與公司目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)賜予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以貶職或解雇。保證員工與公司發(fā)展目標(biāo)保持同一步伐，從而保證公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而飛龍公司恰好“能上不可以下”致使了強(qiáng)將弱帥，二者互相反抗，削弱了公司的凝集力和戰(zhàn)斗力?？偠灾?，科學(xué)的人材規(guī)劃及合理的人材流動(dòng)體制是保證公司市場(chǎng)所位的力量之源?！度肆Y源管理》作業(yè)三、事例剖析2：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（30分）1990年，西雅圖波音商用航空公司公司準(zhǔn)備在其商用零零件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司銷售零零件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的很多工作任務(wù)自動(dòng)化如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客咨詢以及訂價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行寬泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零零件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，并且這類影響不不過(guò)是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。比如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)更可怕的或許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。其余，因?yàn)槊總€(gè)雇員會(huì)更相信他人正確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更為互相依靠。雇員們一定理解，忽然間他們擁有了很多依靠他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其余零零件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)領(lǐng)會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅供應(yīng)技術(shù)培訓(xùn)，不可以保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)轉(zhuǎn)?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和辦應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)可能惹起的壓力和雜亂降到最低。更正確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，供應(yīng)本零零件部門同事或顧客所需要的信息。因?yàn)樵摬咳藛T只好多種多樣，波音公司知道面對(duì)一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)零件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。并且，這些人的受教育程度也錯(cuò)落不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面對(duì)多種選擇。因?yàn)槠湟延幸粋€(gè)完好的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，能夠由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)行培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還一定考慮要采納的各樣培訓(xùn)方式，如商討班、錄象教課、講座以及書本等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在快速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主假如利用書面資料和錄象資料組織商討、參加式練習(xí)、典范以及講座實(shí)行研修?？墒?，在決定終究是由公司內(nèi)部仍是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃以前，波音公司認(rèn)為一定使實(shí)質(zhì)培訓(xùn)目標(biāo)更明確。比如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)以外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，或許一定開發(fā)雇員交流和判斷的技術(shù)，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)輸入員目前不可以供應(yīng)的特別信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員認(rèn)識(shí)他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以剖析。答：我以為應(yīng)當(dāng)從該零零件部門雇員的培訓(xùn)、詳細(xì)培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來(lái)加以剖析。培訓(xùn)是公司為了實(shí)現(xiàn)組織自己和員工的發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)實(shí)質(zhì)狀況，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。而波音公司所碰到的恰好是員工培訓(xùn)的問(wèn)題。我以為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)仍是外面培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)行前一定先考慮以下工作：第一，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為何需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容不過(guò)就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我以為波音公司的培訓(xùn)對(duì)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn)題以后就要著手?jǐn)M訂培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中第一要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)方式，最后才落實(shí)實(shí)行主體?！度肆Y源管理》作業(yè)1、培訓(xùn)目標(biāo)則是擬訂規(guī)劃和計(jì)劃的第一因素。在事例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是表現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技術(shù)（如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技術(shù)），作為詳細(xì)的培訓(xùn)目標(biāo)。2、波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工。3、員工培訓(xùn)的方式種類而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種種類。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓舞員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少許（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采納崗前培訓(xùn)形式。4、實(shí)行主體，依據(jù)實(shí)行主體不一樣可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外面培訓(xùn)。因?yàn)椴ㄒ艄咀约河泻芡旰玫呐嘤?xùn)部，而本次培訓(xùn)對(duì)象受教育程度錯(cuò)落不齊、崗位也不一樣，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟習(xí)員工狀況，也很清楚員工與公司要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，波及需要培訓(xùn)的人員好多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，邀請(qǐng)外面咨詢公司可解決這問(wèn)題；同時(shí)外面與內(nèi)部培訓(xùn)師攜手，可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外面咨詢公司合作，共同對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較適合。所以，我以為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外面仍是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)仍是外面培訓(xùn)，縱觀前述我以為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外面咨詢公司合作最適合。人力資源管理作業(yè)3一、選擇題(請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(每題2分，共30分)1、基本薪資的計(jì)量形式有(B)。A基本薪資和輔助薪資B計(jì)時(shí)薪資和計(jì)件薪資C崗位薪資和技術(shù)薪資D定額薪資和提成薪資2、以下特色的公司哪個(gè)適合采納計(jì)時(shí)薪資?(C)A依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)B勞動(dòng)成就簡(jiǎn)單用數(shù)目權(quán)衡C產(chǎn)品數(shù)目主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能D自動(dòng)化、機(jī)械化程度較低3、以下特色的組織和工種哪個(gè)適合采納崗位薪資制?(C)A同一崗位技術(shù)要求差異大B生產(chǎn)專業(yè)化、自動(dòng)化程度低C同一崗位技術(shù)要求差異小D不一樣崗位之間勞動(dòng)差異小4、可變型崗位薪資制的崗內(nèi)薪資標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)區(qū)分依照的是(C)A勞動(dòng)責(zé)任大小B勞動(dòng)條件利害C工齡或技術(shù)嫻熟程度D勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小5、為了使同一技術(shù)而實(shí)質(zhì)勞動(dòng)貢獻(xiàn)不一樣的員工各得其所可讓技術(shù)薪資與以下哪些種類的薪資聯(lián)合起來(lái)使用?(B)A崗位薪資

B獎(jiǎng)金

C構(gòu)造薪資

D浮動(dòng)薪資

6

由6、由若干個(gè)6、由若干個(gè)薪資部分組合而成的薪資形式稱A績(jī)效薪資制B崗位薪資制C

(D)。技術(shù)薪資制

D構(gòu)造薪資制《人力資源管理》作業(yè)7、以下獎(jiǎng)金哪些屬于長(zhǎng)久獎(jiǎng)金A超額獎(jiǎng)B成本獎(jiǎng)C

?(C)員工持股計(jì)劃

D合理化建議獎(jiǎng)8、在貫徹按勞取酬原則時(shí)需要以哪一種勞動(dòng)為主要依照同時(shí)考慮哪幾種勞動(dòng)來(lái)進(jìn)行分配?(A)A物化勞動(dòng)C流動(dòng)勞動(dòng)

潛伏勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)物化勞動(dòng)和潛伏勞動(dòng)

B潛伏勞動(dòng)D物化勞動(dòng)

物化勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)流動(dòng)勞動(dòng)和固定勞動(dòng)9、工作評(píng)論是指經(jīng)過(guò)確定崗位的什么來(lái)區(qū)分崗位等級(jí)及相應(yīng)薪資的方法A勞動(dòng)差異B勞動(dòng)價(jià)值C勞動(dòng)條件D勞動(dòng)責(zé)任

(B

)。10、各樣字詞的聯(lián)想測(cè)試技術(shù)屬于哪一種心理測(cè)試的方法A紙筆測(cè)試B量表法C投射測(cè)試

D

?(

C)儀器丈量法11、依據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、沉重與精準(zhǔn)程度和責(zé)任大小來(lái)區(qū)分等級(jí)依據(jù)等級(jí)規(guī)定薪資標(biāo)準(zhǔn)。這是一種什么薪資制度?(A)A技術(shù)等級(jí)薪資制B職務(wù)等級(jí)薪資制C構(gòu)造薪資制D多元化薪資制度12、我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度系統(tǒng)主要包含——、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。(AA養(yǎng)老保險(xiǎn)

)

B就業(yè)保險(xiǎn)

C生活保障13、A

失業(yè)保險(xiǎn)基金的籌集主要有以下三個(gè)原則逼迫原則B強(qiáng)迫性原則C

（強(qiáng)行原則

B）、無(wú)償性原則、固定性原則。14、中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基根源則是過(guò)程中的安全與健康；（3）(B)。A安全與生產(chǎn)兼管B管生產(chǎn)一定管安全

(1)安全第一

預(yù)防為主

(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)盡管生產(chǎn)不論安全15、A

勞動(dòng)合同一般都有試用限期。按我國(guó)《勞動(dòng)法》的規(guī)定4個(gè)月B6個(gè)月C8個(gè)月D10個(gè)

試用期最長(zhǎng)不超出

(

B

)二、事例剖析

天龍航空食品公司的員工考評(píng)（

30分）羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)當(dāng)?shù)赜蚪?jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站每站有1名主任負(fù)責(zé)向必定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不單服務(wù)于航空公司也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位供應(yīng)所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員采買所有原料并按客戶要求的規(guī)格烹制定購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃編估算監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年主假如巡視各供應(yīng)站認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)狀況熟習(xí)各站的所有工作人員。經(jīng)過(guò)《人力資源管理》作業(yè)巡視他收獲許多也增添了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最總是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專此后就進(jìn)了天龍從廚房帶班長(zhǎng)干起三年多前當(dāng)上了此刻這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸羅蕓認(rèn)識(shí)了老馬的優(yōu)點(diǎn)和弊端。老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人包含他的手下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的敵手去訂貨的；他招來(lái)的手下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提高，當(dāng)上其余地域的經(jīng)理了?？墒撬牟涣硷嬍沉?xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警示，他聽而不聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了做了一點(diǎn)小事也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)超出另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓感覺(jué)過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。因?yàn)闋I(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已哄傳要給羅蕓添一名幫手。老馬已公然說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他感覺(jué)這地域副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓感覺(jué)老馬若來(lái)當(dāng)他的幫手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地域和公司的工作人員。正好年關(guān)考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績(jī)表整體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，固然程度有所不一樣；5-6分合格、中等；3一4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提高他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公正。老馬自我感覺(jué)優(yōu)異，感覺(jué)跟其余主任比，他是一枝獨(dú)秀。他性格開放豪放，愛去拜訪客戶，也愛跟手下人打成一片。他最喜悅的是指導(dǎo)手下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓厭煩他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，可是他仍是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸說(shuō)、飲食無(wú)克制的見解。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐但是驕傲，感覺(jué)這副經(jīng)理就該提他，而這不過(guò)他實(shí)現(xiàn)更大志向的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。考慮一再后，羅蕓給老馬考績(jī)整體分評(píng)了個(gè)6分。他感覺(jué)這是有充分原由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的希望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。而后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備如何跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題:⑴你以為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎老馬不佩服有令人服氣的原由嗎⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改良的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評(píng)是運(yùn)用了印象考評(píng)法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評(píng)論的依據(jù)。2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)顯然打低了，

對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

老馬不佩服有令人服氣的原由：（1）印象考評(píng)法沒(méi)有有效地績(jī)效查核系統(tǒng)，簡(jiǎn)單受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人感情。我以為在績(jī)效查核中要達(dá)到公正、公正、客觀的成效，就一定要成立有效地績(jī)效查核系統(tǒng)，而有效的評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)，一定要明確性、敏感性、一致性、正確性、可接受性及適用性等特色。而羅蕓對(duì)老馬的評(píng)論沒(méi)有明確的評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)，其沒(méi)有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績(jī)，如老馬與客戶及手下關(guān)系好，客戶忠誠(chéng)度高，能帶出有能力的手下。過(guò)分放大老馬的弊端。（2）同時(shí)績(jī)效查核要嚴(yán)格依照有關(guān)的程序進(jìn)行，不可以隨性而行。展開績(jī)效查核前一定要先界定績(jī)效，也就是說(shuō)有哪些績(jī)效是公司要求達(dá)到的，而后設(shè)計(jì)績(jī)效查核系統(tǒng)，達(dá)成了這兩個(gè)步驟后才會(huì)詳細(xì)實(shí)行。（3）查核者的選擇上也是有所講究的，并不是是領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算，而是要對(duì)查核者做一個(gè)360度的客觀評(píng)論，如查核者不不過(guò)是被查核者的上級(jí)，既能夠被查核者的手下也可《人力資源管理》作業(yè)以是他的客戶。要聽取多方的評(píng)論，這樣說(shuō)得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評(píng)制度在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)方面需要改良。員工績(jī)效查核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)論。建議該公司做以下改革：（1）由印象考評(píng)法改為績(jī)效考評(píng)法中的行為錨定法。管理者第一確定需要評(píng)論的績(jī)效指標(biāo)；第二，運(yùn)用重點(diǎn)事件法為每個(gè)績(jī)效指標(biāo)撰寫一組重點(diǎn)事件；第三，為每個(gè)重點(diǎn)事件確定一個(gè)績(jī)效等級(jí)；第四，對(duì)不一樣重點(diǎn)事件依照其績(jī)效等級(jí)進(jìn)行排序；第五，擬訂行為錨定等級(jí)評(píng)論表；第六，依據(jù)行為錨定等級(jí)評(píng)論法對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)論。天龍公司應(yīng)根據(jù)公司自己的特色和實(shí)質(zhì)狀況及被查核的崗位，擬訂適合的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評(píng)出來(lái)的結(jié)果是有理有據(jù)令人服氣的。（2）做好考評(píng)人員的培訓(xùn)工作，讓考評(píng)人員清楚地認(rèn)識(shí)績(jī)效查核的目的，并讓考評(píng)人員對(duì)查核的評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)等有一致的認(rèn)識(shí)，以便履行的有效性、公正性和一致性。3）做好查核前的宣傳教育工作。向查核者與被查核者說(shuō)明績(jī)效查核的結(jié)果是用于確定獎(jiǎng)金、提薪、榮膺、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一詳細(xì)的目的，讓員工成竹在胸。三、事例剖析：一家百貨公司的薪資制度（40分）我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的薪資收入，90％是效益薪資和技術(shù)薪資。此中，技術(shù)薪資是效益薪資一部分，即年關(guān)查核達(dá)標(biāo)，拿全額效益薪資，反之，扣必定數(shù)額的效益薪資。效益薪資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行查核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商質(zhì)量量、安全捍衛(wèi)等作為否認(rèn)指標(biāo)查核。采納２級(jí)分派方法，即推行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清理查核。詳細(xì)做法以下。公司對(duì)商品柜組：柜組薪資＝柜組銷售額薪資＋柜組利潤(rùn)薪資－公司對(duì)柜組其余指標(biāo)查核扣罰額，此中，柜組銷售額薪資＝柜組實(shí)質(zhì)達(dá)成銷售額×提取比率；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額薪資占所有銷售額薪資的70％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額薪資占所有銷售額薪資的50％。柜組利潤(rùn)薪資＝柜組實(shí)質(zhì)完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額×提取比率；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)薪資占所有益潤(rùn)薪資的30％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)薪資占所有益潤(rùn)薪資的50％。柜組達(dá)成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取所有益潤(rùn)薪資，完不行的，每差1％減人均薪資的1％；超額達(dá)成的，超10％以下的每超1％增1％的人均薪資，超額達(dá)成0％以上的每超1％增1.5％的人均薪資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員薪資＝營(yíng)業(yè)員銷售額薪資＋營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)薪資－柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其余指標(biāo)查核扣罰額，此中，營(yíng)業(yè)員銷售額薪資＝個(gè)人實(shí)際達(dá)成銷售額×提取比率；營(yíng)業(yè)員一定達(dá)成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70％，如連續(xù)兩次完不行，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低薪資，下崗兩次，則排除合同。問(wèn)題：⑴該百貨公司推行什么種類的薪資制度？⑵剖析該百貨公司薪資制度的特色和作用。答：1、該百貨公司推行績(jī)效薪資制。績(jī)效薪資實(shí)質(zhì)是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)薪資，常有的形式有激勵(lì)薪資、績(jī)效增薪、利潤(rùn)分享、所有權(quán)計(jì)劃、均衡積分卡等。該百貨公司是以個(gè)人績(jī)效為依照的激勵(lì)薪資制度和以集體績(jī)效為依照的利潤(rùn)分享制度的二級(jí)績(jī)效薪資制度。2、該百貨公司薪資制度的特色和作用1）激勵(lì)薪資的特色和作用：第一，激勵(lì)薪資的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷售量等實(shí)物依照，比較客觀；其次，激勵(lì)薪資是一次性發(fā)放的薪資，他不影響員工的基本薪資。這類薪資制度有益激勵(lì)員工個(gè)人的工作踴躍性，有益于工作效益的提高，充分表現(xiàn)多勞多得的原則；有益于員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)與公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)保持一致。2）利潤(rùn)分享薪資制度的特色和作用：利潤(rùn)分享制，是指依據(jù)必定績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況，把《人力資源管理》作業(yè)超出績(jī)效指標(biāo)的部分依照必定比率支付給員工的制度。利潤(rùn)分享制的薪資增添根源純真與部門利潤(rùn)掛鉤，不以公司的支付能力為依照，不利于公司控制勞動(dòng)力成本；把員工利益和組織利益聯(lián)合起來(lái)，并重申組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和集體的貢獻(xiàn)，重申團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)橹厣昙w的績(jī)效所以對(duì)高績(jī)效的員工而言吸引力顯得不足；簡(jiǎn)單滋長(zhǎng)部門主義，部門內(nèi)團(tuán)結(jié)，部門間合作差。人力資源管理作業(yè)4一、判斷正誤(正確的在題前的括號(hào)中劃√錯(cuò)誤的劃x每題1分共10分)(√)1、以人性為核心的人本管理包含公司人、環(huán)境、文化、價(jià)值觀四個(gè)方面。(√)2、現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過(guò)程。(√)3、在公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，人是管理活動(dòng)的主體，又是管理活動(dòng)的客體。(√)4、工作剖析的結(jié)果是職務(wù)說(shuō)明書。(√)5、“常常敲擊熱水瓶”的描繪句遠(yuǎn)不及“每八小時(shí)內(nèi)敲擊熱水瓶六小時(shí)”的描繪句。(×)6、定額與定員不有關(guān)。(√)7、經(jīng)過(guò)人材交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)且花費(fèi)便宜等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于如計(jì)算機(jī)、通信等熱點(diǎn)人材或高級(jí)人材成效不太理想。(×)8、培訓(xùn)就是人們常常說(shuō)的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。(√)9、楷模的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。(×)10、員工薪酬就是指發(fā)給員工的薪資。二、單項(xiàng)選擇題(每題1.5分共15分)1、以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理”是在哪一種人性假定基礎(chǔ)上提出來(lái)的?(A)。A經(jīng)濟(jì)人B社會(huì)人巳自我實(shí)現(xiàn)人D復(fù)雜人2、人力資源管理與人事管理的重點(diǎn)差異表此刻(B)。A內(nèi)容上B看法上C工作程序上D工作方法上3、“只有真實(shí)解放了被管理者才能最后解放管理者自己。這句話表示現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作什么?(A)。A資源B成本C工具D物體4、與員工休戚與共、同心協(xié)力反應(yīng)了人本管理哪方面的基本內(nèi)容：(D)。A人的管理第一B以激勵(lì)為主要方式C踴躍開發(fā)人力資源D培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神5、影響招聘的內(nèi)部因素是(A)?！度肆Y源管理》作業(yè)A企事業(yè)組織形象C法律的監(jiān)控

B勞動(dòng)力市場(chǎng)條件D國(guó)家宏觀調(diào)控6、甑選程序中不包含(B)。A填寫申請(qǐng)表B職位安排找尋候選人D.公函辦理7、以下方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化方法的是(B)。A加權(quán)B標(biāo)度區(qū)分C賦分D計(jì)分8、為了使同一技術(shù)而實(shí)質(zhì)勞動(dòng)貢獻(xiàn)不一樣的員工各得其所可讓技術(shù)薪資與以下哪些種類的薪資聯(lián)合起來(lái)使用(A)。A崗位薪資B獎(jiǎng)金C構(gòu)造薪資D浮動(dòng)薪資9、我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度系統(tǒng)主要包含(A)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。A養(yǎng)老保險(xiǎn)B就業(yè)保險(xiǎn)C生活保障D健康保險(xiǎn)10、中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基根源則是：(1)安全第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康；(3)(B)。A盡管安全不論生產(chǎn)B管生產(chǎn)一定管安全C盡管生產(chǎn)不論安全D安全一定靠員工自己管三、多項(xiàng)選擇題(每題3分共30分)1、為人本管理理論供應(yīng)理論支持的是下邊哪幾種理論?(CDE)A經(jīng)濟(jì)人假定B社會(huì)人假定C人際(群)關(guān)系學(xué)D行為科學(xué)以人為本理論2、對(duì)于人力資源的解說(shuō)有三種代表性看法即(ABC)A成年人觀B在崗人員觀C人員素質(zhì)觀D成本觀E激勵(lì)觀3、人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特色主要有界面友善和(BCD)A人際般配B操作簡(jiǎn)易C程序流利D一看就懂4、人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行薪資檢查。這一職責(zé)由以下任務(wù)所構(gòu)成(ABCE)A設(shè)計(jì)檢盤問(wèn)卷B把問(wèn)卷發(fā)給檢核對(duì)象C將結(jié)果表格化并加以解說(shuō)D召開專家議論判定會(huì)E把檢查結(jié)果反應(yīng)給檢核對(duì)象F請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)簽訂建議5、問(wèn)題剖析中的目的剖析是除去工作中不用要的環(huán)節(jié)一般包含哪幾個(gè)問(wèn)題(ABCD)A實(shí)質(zhì)做了什么B為何要做C該環(huán)節(jié)能否真的必需D應(yīng)當(dāng)做什么在什么地方做這項(xiàng)活動(dòng)《人力資源管理》作業(yè)6、招聘策略包含哪些內(nèi)容?(ABCDEF)A招聘地址的選擇B招聘渠道或許方法的選擇C招聘時(shí)間的確定D招聘宣傳戰(zhàn)略E招聘銷售戰(zhàn)略F招聘的評(píng)論和招聘的收尾工作安排7、人們?cè)陂L(zhǎng)久的人力資源招聘工作實(shí)踐中發(fā)展了很多種適用的甄選方法它們是(ABCDEF)A面試法B測(cè)試法C評(píng)論中心法D個(gè)人信息法E背景查驗(yàn)法F字跡學(xué)法8、下邊各樣方法有哪些是培訓(xùn)能用到的?(ABCDEF)A講解法B角色飾演法C實(shí)習(xí)D觀摩E遠(yuǎn)程教課法游戲和模擬工具訓(xùn)練法9、按考評(píng)主體區(qū)分可把員工考評(píng)的種類區(qū)分紅哪些種類?(ABF)A自我考評(píng)B他人考評(píng)C個(gè)人考評(píng)D集體考評(píng)E同級(jí)考試F下級(jí)考評(píng)10、職業(yè)生涯的發(fā)展常常陪伴著年紀(jì)的增添而變化所以能夠?qū)ⅰ獋€(gè)人的職業(yè)生涯區(qū)分為以下哪幾個(gè)不一樣的階段?(ABCDE)A成長(zhǎng)階段B探究階段C確定階段D保持階段E降落階段四、事例選擇題：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（每小問(wèn)4分，共12分）阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完好通暢的重要性，所以，他們關(guān)懷才能通道就好像關(guān)懷石油通道相同。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、構(gòu)造和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工能夠快速地調(diào)整以適應(yīng)新技術(shù)的需要。為了保證成功，還需要認(rèn)真地對(duì)個(gè)人材能和公司需要之間的矛盾進(jìn)行有效地均衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計(jì)劃使公司獲取再生，此中一部分內(nèi)容是：它將一個(gè)工作小組集中在一同，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包含高層經(jīng)理人員（獲取了人力資源部門的鼎力支持）；此外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。經(jīng)過(guò)職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來(lái)自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco'sCareerManagementSystem,ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)重點(diǎn)的構(gòu)成部分：（1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)公司的高層管理組經(jīng)過(guò)召開動(dòng)員大會(huì)而倡始的，并要求所有員工列席。接著，就是一個(gè)稱之為“開發(fā)ACM”的半天自發(fā)教育計(jì)劃。ACM的第二個(gè)構(gòu)成部分是評(píng)估它是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)會(huì)議達(dá)成的。在這個(gè)會(huì)議上，要剖析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技術(shù)。員工能夠在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇：一個(gè)主要集中在目前的技術(shù)上；另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在將來(lái)的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一同工作，共同辨別與他們職業(yè)目標(biāo)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。發(fā)展是ACM的第三個(gè)構(gòu)成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)議論。員工要將達(dá)成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來(lái)，時(shí)管理者也要帶來(lái)一個(gè)表述清楚的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這類方法能夠使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。最后，ACM要將能夠丈量的公司結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一同。因?yàn)锳CM的目標(biāo)是將員工《人力資源管理》作業(yè)的能力和組織的目標(biāo)聯(lián)合在一同，所以要依據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行丈量。阿莫可公司不停從

AMC

系統(tǒng)中獲取實(shí)用的知識(shí)。經(jīng)理們以為，以下幾點(diǎn)對(duì)

AMC

的實(shí)施是特別重點(diǎn)的：1、為了獲取來(lái)自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展一定依靠于公司的戰(zhàn)略。2、一定贊同個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)迫推行一個(gè)“適合于人人”的方法。3、起碼應(yīng)當(dāng)將交流看得與設(shè)計(jì)和完美相同重要。4、職業(yè)管理一定同其余人力資源的實(shí)質(zhì)操作聯(lián)系在一同，如招聘和