發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)暢銷(xiāo)管理籍

發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)暢銷(xiāo)管理籍第1頁(yè)/共134頁(yè)書(shū)的定位？1.什么是企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)？2.企業(yè)如何產(chǎn)生高額利潤(rùn)？為何會(huì)產(chǎn)生？3.如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)才能進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)？4.如何在各行各業(yè)中學(xué)習(xí)和利用利潤(rùn)模式？第2頁(yè)/共134頁(yè)目錄第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么？

1.市場(chǎng)份額？

2.以客戶為中心？

3.利潤(rùn)如何產(chǎn)生？第3頁(yè)/共134頁(yè)目錄第二講創(chuàng)新者及其成功案例

企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的成功方案？

1.為客戶提供解決方案型6.領(lǐng)先兩步型

2.平凡人物型7.利潤(rùn)乘數(shù)型

3.產(chǎn)品金字塔型8.分拆型

4.管理價(jià)值鏈型9.全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型

5.配電盤(pán)式型10.創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型

第4頁(yè)/共134頁(yè)目錄第三講利潤(rùn)區(qū)手冊(cè)企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的困難和挑戰(zhàn)？1.成功者的經(jīng)驗(yàn)2.企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的系統(tǒng)方法第5頁(yè)/共134頁(yè)

企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么？各小組討論10分鐘給出1-3條答案

第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

第6頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么？

1.市場(chǎng)份額？

2.以客戶為中心？

3.利潤(rùn)如何產(chǎn)生？

第7頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

一.市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)我們思考的問(wèn)題：在我們所處的行業(yè)中，哪里能讓我們賺錢(qián)？當(dāng)今的利潤(rùn)取得在何處？明天的利潤(rùn)取得又在何處？第8頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：“獲得很高的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)就會(huì)接踵而來(lái)。”“保持高增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也將增加?！弊非笫袌?chǎng)份額和追求增長(zhǎng)，自動(dòng)地走上企業(yè)成功之路。第9頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)企業(yè)事實(shí)：IBMGE福特汽車(chē)柯達(dá)……在市場(chǎng)份額上處于領(lǐng)先地位，在本行業(yè)中數(shù)一二80年代發(fā)現(xiàn)：利潤(rùn)開(kāi)始下降，1985-1995年，市場(chǎng)份額領(lǐng)先者的業(yè)績(jī)明顯低于s＆p500股票指數(shù)第10頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)討論的問(wèn)題：1.爭(zhēng)取數(shù)量增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？典型的觀念：“要進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)?！薄皵?shù)量增長(zhǎng)能夠解決所有的管理問(wèn)題。即使我們管理不善，銷(xiāo)售收入的上升會(huì)彌補(bǔ)我們的錯(cuò)誤?！逼髽I(yè)事實(shí)：行業(yè)增長(zhǎng)和公司市值的增長(zhǎng)并不一一相關(guān)個(gè)人電腦、消費(fèi)電子、電信和軟件等快速成長(zhǎng)的行業(yè)中，有大量虧損的企業(yè)；沒(méi)有增長(zhǎng)或低增長(zhǎng)的行業(yè)中產(chǎn)生了一些世界上最成功的企業(yè)：可口可樂(lè)在低增長(zhǎng)的飲料行業(yè)取得巨大的價(jià)值增長(zhǎng)；通用電氣在低增長(zhǎng)的制造業(yè)也取得巨大的價(jià)值增長(zhǎng)。第11頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)2.無(wú)利潤(rùn)區(qū)與企業(yè)增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的危險(xiǎn)：--在錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)下的高速增長(zhǎng)可更快的侵蝕公司價(jià)值：增長(zhǎng)吸引人但增長(zhǎng)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)--高速增長(zhǎng)更加難與管理：p7一位航天業(yè)企業(yè)管理人的解釋。--為了抓住新的客戶群，企業(yè)被迫降低價(jià)格，把經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到自己不具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，減少了贏利。結(jié)論：原先有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)變得無(wú)利可圖昨天的利潤(rùn)區(qū)正在更快地變成今天的無(wú)利潤(rùn)區(qū)在無(wú)利潤(rùn)區(qū)的市場(chǎng)份額和增長(zhǎng)是一個(gè)陷阱第12頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)3.創(chuàng)新者觀念與新市場(chǎng)份額觀傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額觀念：--獲得市場(chǎng)份額--利潤(rùn)將隨之而來(lái)創(chuàng)新者的觀念：--客戶最看重什么？--在何處可以獲利？--如何在該處獲得市場(chǎng)份額？不同的思考方式？不同在哪？第13頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額觀念-以市場(chǎng)份額為中心創(chuàng)新者的觀念-以客戶和利潤(rùn)為中心創(chuàng)新者的經(jīng)歷解析?--處于利潤(rùn)下降行業(yè)中的制造商,如何對(duì)從前通用電氣式的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新,以重建一條利潤(rùn)增長(zhǎng)之路?--再一個(gè)似乎無(wú)利潤(rùn)區(qū)的行業(yè),哈耶克采用的企業(yè)設(shè)計(jì)原則是什么?--可口可樂(lè)公司價(jià)值從100億美元增長(zhǎng)到1500億美元,創(chuàng)造這一業(yè)績(jī)的企業(yè)設(shè)計(jì)上有何變化?……?第14頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)小組討論（15分鐘）我們公司是在努力爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，還是獲得利潤(rùn)？“現(xiàn)金為王”說(shuō)明什么？我們擁有的市場(chǎng)份額是帶來(lái)了利潤(rùn)與活力，還是導(dǎo)致了虧損與停滯？我們以往的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)等等是以何為中心?討論完后每組派一代表發(fā)言（5分鐘）第15頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)爭(zhēng)取數(shù)量增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？無(wú)利潤(rùn)區(qū)與企業(yè)增長(zhǎng)？創(chuàng)新者觀念與新市場(chǎng)份額觀以上問(wèn)題涉及：1.一個(gè)行業(yè)里的公司如何重新定位，如何確定自己的經(jīng)營(yíng)方式？2.如何創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)？第16頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)一個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：1.客戶群的選擇2.價(jià)值的獲取3.戰(zhàn)略控制4.業(yè)務(wù)范圍--公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致--企業(yè)設(shè)計(jì)必須追尋利潤(rùn)區(qū)--必須檢驗(yàn)上述要素之間的協(xié)調(diào)性，確保企業(yè)設(shè)計(jì)是協(xié)調(diào)的和相互促進(jìn)的第17頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)中的“客戶選擇”:確定公司所選擇的目標(biāo)客戶群根據(jù)自己的特長(zhǎng)，公司有機(jī)會(huì)在客戶群體中選擇和區(qū)分最適合它的、或最有能力提供服務(wù)的客戶“我選擇誰(shuí)作為我的客戶?我不再將誰(shuí)作為我的客戶?”第18頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)中的“價(jià)值獲取”:公司為上述客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，如何得到回報(bào)？傳統(tǒng)方式:出售產(chǎn)品和收取服務(wù)費(fèi)--獲取價(jià)值創(chuàng)新方式:提供融資,提供輔助產(chǎn)品,提供解決方案,在價(jià)值鏈下游的合作,價(jià)值分享….--向客戶提供價(jià)值以獲得回報(bào)第19頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略控制”:公司保護(hù)自己的利潤(rùn)流的能力客戶為什么應(yīng)向我們購(gòu)買(mǎi)？為什么客戶必須向我們購(gòu)買(mǎi)？第20頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--市場(chǎng)份額已經(jīng)過(guò)時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)中“業(yè)務(wù)范圍”:

公司從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)“我在業(yè)務(wù)范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當(dāng)?shù)目蛻簦瑤?lái)高利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制？”

p11表1.1企業(yè)設(shè)計(jì)的要素第21頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)二.以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)1.什么是不以客戶為中心的思維？2.什么是以客戶為中心的思維？學(xué)員思考(10分鐘)每人針對(duì)上述問(wèn)題選擇你熟悉的公司職能寫(xiě)出答案(可以列舉一些工作現(xiàn)象),請(qǐng)四個(gè)學(xué)員回答并寫(xiě)在黑板上.第22頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)答案:以客戶為中心的思維要求:通過(guò)客戶的眼光來(lái)看待他們的問(wèn)題，而不是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查的眼光。以客戶為中心的管理者花時(shí)間與客戶交談，而不是閱讀市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。成功的企業(yè)家對(duì)客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的。以客戶為中心的思維并非一個(gè)沒(méi)有色彩、沒(méi)有味道、沒(méi)有生氣的過(guò)程。第23頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)二.以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)3.以客戶為中心來(lái)思維為何如此困難？原因一:管理者，特別是高層管理者:他們的商界經(jīng)歷已有20年或更久的時(shí)間他們接受的教育是以產(chǎn)品為中心的他們習(xí)慣持續(xù)地關(guān)注于改善自己的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)份額，增加銷(xiāo)售收入他們成為高層管理者是因?yàn)椋麄冊(cè)谶@樣的環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)秀。第24頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)二.以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)3.以客戶為中心來(lái)思維為何如此困難？原因二:企業(yè)成功帶來(lái)的自然結(jié)果(圖企業(yè)重心的變動(dòng))創(chuàng)業(yè)階段--企業(yè)思維的重心在客戶。一個(gè)小型企業(yè)必須強(qiáng)烈關(guān)注客戶，否則就會(huì)失敗成長(zhǎng)階段--重心就開(kāi)始轉(zhuǎn)移。一點(diǎn)一點(diǎn)、很微小的漸變過(guò)程。公司離開(kāi)了客戶而面向自己。成功階段--企業(yè)壯大起來(lái)，重心更多地轉(zhuǎn)向自己，遠(yuǎn)離了客戶最后，公司只關(guān)注自己，只關(guān)注內(nèi)部的預(yù)算、內(nèi)部資源的可能和內(nèi)部的糾葛第25頁(yè)/共134頁(yè)創(chuàng)業(yè)階段公司客戶客戶成長(zhǎng)階段公司成功階段公司企業(yè)重心企業(yè)重心企業(yè)重心圖企業(yè)重心的變動(dòng)第26頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)4.改變價(jià)值鏈的方向

為了開(kāi)始以客戶為中心的思維，管理人必須改變傳統(tǒng)價(jià)值鏈的方向怎樣改變?請(qǐng)將有選擇得將下面的圖用箭線連接起來(lái),以說(shuō)明它們的價(jià)值關(guān)系:

(討論5分鐘后每組做出答案,并要求結(jié)合公司工作舉例說(shuō)明)資產(chǎn)/核心能力投入\原材料產(chǎn)品\服務(wù)銷(xiāo)售渠道客戶客戶偏好第27頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈:從資產(chǎn)與核心能力開(kāi)始價(jià)值鏈開(kāi)始于資產(chǎn)，然后使用某種方法將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)正好滿足客戶最需要的需求

資產(chǎn)/核心能力產(chǎn)品\服務(wù)投入\原材料客戶銷(xiāo)售渠道第28頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)現(xiàn)代價(jià)值鏈:

從客戶開(kāi)始,關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問(wèn)題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案后面的各個(gè)環(huán)節(jié)均以客戶需要來(lái)驅(qū)使客戶偏好產(chǎn)品\服務(wù)銷(xiāo)售渠道資產(chǎn)\核心能力投入\原材料第29頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)以客戶為中心的思維起點(diǎn)是客戶。管理者應(yīng)當(dāng)思考：1.客戶的需要和偏好是什么？2.何種方式可以滿足這種需要和偏好？3.最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？4.提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素和原材料是什么？5.使用這些投入要素和原材料所需的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？第30頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)分組演練:(10分鐘準(zhǔn)備)模擬公司高層經(jīng)理為其安排一周中的兩個(gè)上午的工作日程表每組選一位代表將日程安排寫(xiě)在黑板上第31頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)5.破解客戶偏好之謎客戶偏好是指客戶認(rèn)為重要的物品，他愿意為之付出溢價(jià)，當(dāng)不能在此處得到這種物品時(shí)，他將轉(zhuǎn)向別的供應(yīng)商。

決定客戶偏好的各種因素?

第32頁(yè)/共134頁(yè)銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品/服務(wù)客戶偏好投入、原材料資產(chǎn)/核心能力購(gòu)買(mǎi)準(zhǔn)則客戶喜好客戶權(quán)力決策程序購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)購(gòu)買(mǎi)行為功能性需求客戶情緒客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)現(xiàn)代價(jià)值鏈第33頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)當(dāng)考慮一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，上圖中左側(cè)的每一個(gè)要素都會(huì)影響客戶偏好。為了認(rèn)識(shí)客戶，管理人必須向恰當(dāng)?shù)娜颂岢銮‘?dāng)?shù)膯?wèn)題。在客戶群內(nèi)部，很少只有一個(gè)客戶，也很少只有一個(gè)處于支配地位的客戶。客戶群里的客戶很多，他們分散在客戶群金字塔中的不同層次。對(duì)于戰(zhàn)略性的客戶分析來(lái)說(shuō)，其難度不僅在于認(rèn)識(shí)客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現(xiàn)實(shí)的情況匯總在一起?？蛻舻男枨?、行為、決策過(guò)程、價(jià)格敏感性、偏好是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，比任何分子都還要復(fù)雜。第34頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)右表中列出的客戶反應(yīng),哪種情況描述了你的公司或所在行業(yè)的客戶呢？厭倦有熱情氣憤被你吸引麻木不仁對(duì)你健談冷淡為你的產(chǎn)品而激動(dòng)保持距離有興趣再買(mǎi)一些表客戶的反應(yīng)第35頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)結(jié)論:認(rèn)識(shí)你的客戶是如何反應(yīng)、以及為什么如此反應(yīng)，將為你提供一個(gè)重要的機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)現(xiàn)客戶偏好的變化，以及未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)遇很多公司局限于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，并未了解他們客戶的重要偏好“我們并未認(rèn)識(shí)我們的對(duì)象，我們只是用自己的認(rèn)識(shí)強(qiáng)加于對(duì)象?！苯Y(jié)果，在很多行業(yè)，客戶的反應(yīng)不是厭倦、氣憤就是麻木不仁整個(gè)行業(yè)使用類(lèi)似的企業(yè)設(shè)計(jì)，用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，都以產(chǎn)品為中心，而非以客戶為中心這種狀況為創(chuàng)業(yè)者和新來(lái)者提供了巨大的進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)遇。第36頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)新的企業(yè)設(shè)計(jì)（案例）從1900年至1920年，對(duì)汽車(chē)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費(fèi)者說(shuō)：“給我一輛好用并且買(mǎi)的起的汽車(chē)?！备Ｌ卣f(shuō)：“我聽(tīng)清楚了”，并制造了福特T型車(chē)。而且，他建立了一個(gè)縱向超級(jí)一體化的企業(yè)設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)導(dǎo)致了T型車(chē)的批量生產(chǎn)、高可靠性和低成本。消費(fèi)者對(duì)此反應(yīng)良好。在20年代，消費(fèi)者發(fā)生了深刻的變化，他們的偏好已經(jīng)不是“基本的交通功能、可靠和便宜?！毙掠脩粽f(shuō)：“給我不同色彩和風(fēng)格的車(chē)，并給我多種選擇，我買(mǎi)的起。事實(shí)上我愿意超出支付能力花錢(qián)，所以請(qǐng)向我提供貸款?！蓖ㄓ闷?chē)的斯隆聽(tīng)到了這個(gè)聲音，而福特沒(méi)有聽(tīng)到。斯隆開(kāi)發(fā)了價(jià)格、功能各異的系列車(chē)金字塔，同時(shí)還向消費(fèi)者提供購(gòu)車(chē)貸款。他建立了一種事業(yè)部制的、功能型的企業(yè)設(shè)計(jì)，來(lái)有效地生產(chǎn)和銷(xiāo)售多品種系列車(chē)。１９２０年過(guò)后的幾年，福特公司的市場(chǎng)份額從５５％暴跌到１２％。在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)，它失去了在汽車(chē)工業(yè)的領(lǐng)袖地位。第37頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生十一種贏利模式每一種模式都代表著不同的經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略１．客戶發(fā)掘模型／客戶解決方案模型企業(yè)投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加親睞自己通過(guò)了解客戶如何購(gòu)買(mǎi)和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶克服遇到的困難，替客戶完成這個(gè)昂貴而耗時(shí)的過(guò)程第38頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生2.產(chǎn)品金字塔模型客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個(gè)產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是最低價(jià)、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品雖然利潤(rùn)集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品仍具有重要的戰(zhàn)略作用第39頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生3.多成分系統(tǒng)模型在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征如果未能充分參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)降低企業(yè)的盈利水平為了在最盈利的子系統(tǒng)贏得市場(chǎng)，也需要對(duì)低利潤(rùn)區(qū)充分參與第40頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生4.配電盤(pán)模型有一些市場(chǎng)的特點(diǎn)是，多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常，這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介服務(wù)。這種業(yè)務(wù)起一種配電盤(pán)的作用，其功能主要是為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道。它降低了買(mǎi)賣(mài)雙方的成本，并收取費(fèi)用。這種模型的重要功能體現(xiàn)在配電盤(pán)本身。參與交易的買(mǎi)家、賣(mài)家越多，這個(gè)模型就越有價(jià)值。第41頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生5.速度模型在經(jīng)營(yíng)中，速度通常十分重要。首先改革的優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來(lái)超常的回報(bào)。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤(rùn)開(kāi)始受到侵蝕速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢(shì)。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨(dú)一無(wú)二的利潤(rùn)。該模型的實(shí)質(zhì)是，價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚，從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)，但它只存在一個(gè)較短的時(shí)間。為了保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中，持續(xù)改進(jìn)是唯一的方法。第42頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生6.賣(mài)座“大片”模型在研究與開(kāi)發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商、制片商、音樂(lè)出版商認(rèn)識(shí)和了解賣(mài)座“大片”模型十分必要。當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本固定（通常較高），開(kāi)發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量根據(jù)這種理論，最好在幾個(gè)產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場(chǎng)地位。所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本大體相同，但只有那些發(fā)行數(shù)量較高的產(chǎn)品才能得到高額回報(bào)第43頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生7.利潤(rùn)乘數(shù)模型從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤(rùn)利潤(rùn)乘數(shù)模型對(duì)那些大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品利潤(rùn)乘數(shù)模型也具有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠放瓶赡鼙粦?yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒(méi)有影響的領(lǐng)域第44頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生8.創(chuàng)業(yè)家模型當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對(duì)客戶要求反應(yīng)遲緩。這種趨勢(shì)的結(jié)果如何？與客戶的關(guān)系消弱了，經(jīng)營(yíng)成本上升了。與創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)相比，公司不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽(tīng)取客戶反饋；他們沒(méi)有額外的金錢(qián)來(lái)支付不必要的費(fèi)用，因而保持節(jié)儉。這兩種優(yōu)勢(shì)——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。第45頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生9.專(zhuān)業(yè)化利潤(rùn)模型所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專(zhuān)長(zhǎng)。這種專(zhuān)長(zhǎng)表現(xiàn)為擁有該方面的專(zhuān)業(yè)人才隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專(zhuān)長(zhǎng)之外。它們介入更多的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域中它們并不具有專(zhuān)長(zhǎng)。企業(yè)的銷(xiāo)售在增加，盈利卻在下降通過(guò)序列專(zhuān)業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)第46頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生10.基礎(chǔ)產(chǎn)品模型一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品第47頁(yè)/共134頁(yè)第一講在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝

--利潤(rùn)如何產(chǎn)生11.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型可以帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型為供應(yīng)商帶來(lái)一個(gè)受到保護(hù)的、獲利豐厚的現(xiàn)金流進(jìn)一步，如果公司據(jù)此建立一種實(shí)際上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)產(chǎn)品模型就成為了另一種模型，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的一個(gè)關(guān)鍵要素。這種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將影響著整個(gè)行業(yè)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)格局該模型最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競(jìng)爭(zhēng)被吸引到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有者的“引力場(chǎng)”。進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。于是，隨著系統(tǒng)價(jià)值的增加，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人可以獲得更高的回報(bào)第48頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的成功方案？

1.為客戶提供解決方案型6.分拆型

2.產(chǎn)品金字塔型7.全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型

3.配電盤(pán)式型8.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型

4.領(lǐng)先兩步型9.平凡人物型

5.利潤(rùn)乘數(shù)型10.管理價(jià)值鏈型第49頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型

潤(rùn)利時(shí)間利潤(rùn)區(qū)第50頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型

理念：為了解客戶而投資，設(shè)計(jì)解決方案，建立良好的客戶關(guān)系特點(diǎn)：在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，但以后會(huì)帶來(lái)大量的利潤(rùn)典型：通用電氣公司硬件服務(wù)解決方案金融服務(wù)零售業(yè)務(wù)第51頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型故事：一個(gè)中等規(guī)模的公司從通用電氣公司購(gòu)買(mǎi)了價(jià)值50萬(wàn)美元的個(gè)人電腦。通用電氣并不制造電腦！這家公司為什么不直接從制造商那里購(gòu)買(mǎi)電腦？答案：1.制造商只賣(mài)電腦，而這種電腦很多廠家都能生產(chǎn)2.這家公司與客戶的聯(lián)系是電子化的：電腦網(wǎng)絡(luò)一天24小時(shí)，一周7天，一年52周都要運(yùn)轉(zhuǎn)，需要電腦來(lái)支持對(duì)客戶的服務(wù)3.通用電氣不僅向這家公司出售電腦，還提供自選配置，附件，服務(wù)和金融4.融資提供了資金的來(lái)源，使企業(yè)能夠更好地匹配收入和支出，進(jìn)行為期3年的技術(shù)改造第52頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)：“賣(mài)解決方案，而不僅是產(chǎn)品”三次創(chuàng)新：1.以利潤(rùn)為中心的“不是第一，就是第二”2.以利潤(rùn)為中心的“群策群力”3.以客戶和利潤(rùn)為中心的“賣(mài)解決方案”業(yè)績(jī)：1981年130億美元

1996年底1620億美元P73圖4.2通用電氣公司市場(chǎng)價(jià)值的增長(zhǎng)第53頁(yè)/共134頁(yè)

“不是第一，就是第二”

“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”1981年韋爾奇上任時(shí)，公司是一個(gè)規(guī)模龐大，多樣化的制造業(yè)公司：產(chǎn)品：燈泡，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，機(jī)車(chē)，合成樹(shù)脂……原因：過(guò)去十年增長(zhǎng)戰(zhàn)略的結(jié)果韋爾奇的看法：公司創(chuàng)造更多價(jià)值的途徑不僅僅在于增加產(chǎn)品銷(xiāo)量，更在于增加單位銷(xiāo)售產(chǎn)品的利潤(rùn)；七八十年代市場(chǎng)份額領(lǐng)先者享有更多的利潤(rùn)（更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、更豐富的制造經(jīng)驗(yàn)和大批量的購(gòu)買(mǎi)能力）；擁有市場(chǎng)份額就擁有了利潤(rùn)第54頁(yè)/共134頁(yè)“不是第一，就是第二”

韋爾奇的指導(dǎo)思想：擁有市場(chǎng)份額就擁有了利潤(rùn)區(qū)韋爾奇的做法：公司今后將只投資于能夠取得行業(yè)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)出售給急于買(mǎi)進(jìn)且有能力經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，用這筆資金壯大其他業(yè)務(wù)或上更好的項(xiàng)目要達(dá)到真正的變革，就需要不斷溝通、不懈努力，還要有一套易于貫徹的行動(dòng)方案“不是第一，就是第二”，只是一種以利潤(rùn)為中心的企業(yè)模式，這種模式還要隨著客戶的變化而更新第55頁(yè)/共134頁(yè)“群策群力”

80年代中期的環(huán)境變化：光是贏得市場(chǎng)份額已經(jīng)不夠了，市場(chǎng)份額和贏利之間的關(guān)系正在削弱在某些行業(yè)里，價(jià)格的螺旋式下降導(dǎo)致了大量的無(wú)利潤(rùn)區(qū)通用電氣公司的狀況：80年代初期，通用電氣的勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)只達(dá)到了每年2%，令人失望在通用電氣的很多行業(yè)里，客戶勢(shì)力對(duì)價(jià)格影響很大觀念轉(zhuǎn)變：從單純的產(chǎn)品市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向高效率市場(chǎng)份額第56頁(yè)/共134頁(yè)“群策群力”“群策群力”計(jì)劃：把最接近實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的員工們召集起來(lái)，由他們描述和歸納公司目前正在使用的方法，確定可以去掉的多余環(huán)節(jié)從命令控制轉(zhuǎn)向更加重視員工的作用和潛在貢獻(xiàn)，極大地提高了生產(chǎn)效率是將市場(chǎng)份額領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)的唯一保證業(yè)績(jī)：1988年10月正式實(shí)施，滲透到公司文化的各個(gè)方面1992年，20多萬(wàn)員工參加該計(jì)劃1987-1991年，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)為4%第57頁(yè)/共134頁(yè)“賣(mài)解決方案”銷(xiāo)售人員的故事（大型汽車(chē)部件供應(yīng)商的總裁）1.大化學(xué)公司的推銷(xiāo)員：溫和、文雅、熟知專(zhuān)業(yè)，對(duì)產(chǎn)品性能和特點(diǎn)非常了解向客戶：宣傳公司產(chǎn)品如何好，可直接供貨2.賣(mài)塑料的推銷(xiāo)員：對(duì)公司的產(chǎn)品很有信心向客戶：公司正在開(kāi)發(fā)能增加價(jià)值的新項(xiàng)目，將來(lái)能給客戶創(chuàng)造價(jià)值3.通用電氣的推銷(xiāo)員：推銷(xiāo)塑料向客戶：提問(wèn)題：設(shè)備支出？廠里損失？遇到的問(wèn)題？運(yùn)輸和后勤方面的資金投入？?jī)芍芎笙蚩蛻簦禾峁┩ㄓ秒姎赓Y本公司關(guān)于降低客戶資產(chǎn)密集度和融資成本的建議；公司全球業(yè)務(wù)的支持，通用可提供第58頁(yè)/共134頁(yè)“賣(mài)解決方案”典型事例：90年代中期與福特公司談判韋爾奇直接與福特的首席執(zhí)行官見(jiàn)面，為福特提供了系列產(chǎn)品以及工程技術(shù)方面的解決方案，為福特節(jié)省開(kāi)支，改善贏利韋爾奇下車(chē)間與福特第一線工人交談：對(duì)通用電氣產(chǎn)品和服務(wù)的看法、喜歡什么,不喜歡什么，通用電氣怎樣才能做的更好，他能為福特做些什么韋爾奇將所見(jiàn)所聞全部記錄，回公司后召集所有與福特有關(guān)的部門(mén)經(jīng)理，讓他們制定計(jì)劃，改進(jìn)以前的錯(cuò)誤做法結(jié)果：拿到了福特的訂單第59頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型戰(zhàn)略層面：ＧＥ的做法有三點(diǎn)：

第一，ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)

第60頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。第61頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型第三，ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈取得的成果：ＧＥ利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。第62頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型結(jié)論：p85表4.1通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門(mén)和動(dòng)力部門(mén)的利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的金融部門(mén)利潤(rùn)率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高的新興產(chǎn)業(yè)，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。第63頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型我們公司該怎么設(shè)計(jì)？（針對(duì)下述問(wèn)題結(jié)合公司情況研討15分鐘）問(wèn)題清單：我是否已經(jīng)明確了我要提供的產(chǎn)品？我的生產(chǎn)率是否已達(dá)到最佳?對(duì)于我的用戶，我是否抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)為他們提供附件、服務(wù)和融資？我是否利用了關(guān)于產(chǎn)品及其生命周期的知識(shí)，為客戶提供服務(wù)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、有益的融資，從而建立自己特有的優(yōu)勢(shì)？我是否已經(jīng)建立了一個(gè)準(zhǔn)確的、量化的客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)模型？我是否找到了一個(gè)解決方案，可以極大地改善客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)？我是否通過(guò)提供解決方案的業(yè)務(wù)，與客戶建立一種獨(dú)特關(guān)系，以獲得關(guān)于客戶的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好的理解客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和偏好？這些系統(tǒng)和偏好將來(lái)會(huì)有什么變化？我是否有機(jī)會(huì)建立一個(gè)有效的首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人員營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃？第64頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--產(chǎn)品金字塔模型價(jià)格產(chǎn)量利潤(rùn)區(qū)第65頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--產(chǎn)品金字塔模型在產(chǎn)品金字塔模型中，客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，可以建立一個(gè)產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是最低價(jià)、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品雖然利潤(rùn)集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品仍具有重要的戰(zhàn)略作用：“防火墻”作用—阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，保護(hù)金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)第66頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--產(chǎn)品金字塔模型典型事例：馬特爾玩具公司生產(chǎn)一種低價(jià)位的芭比娃娃，目的是不為競(jìng)爭(zhēng)者留下市場(chǎng)空間，同時(shí)保護(hù)金字塔尖上200美元價(jià)位特款芭比娃娃的利潤(rùn)

P113圖6.1SHM的產(chǎn)品金字塔

p120表6.2SHM在不同時(shí)期的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新第67頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--產(chǎn)品金字塔模型啟示：新的企業(yè)設(shè)計(jì)成功的原因？1.低檔產(chǎn)品非常重要：每個(gè)戴手表的消費(fèi)者都在為你宣傳2.年輕人購(gòu)買(mǎi)手表和汽車(chē)時(shí)只能選擇價(jià)格便宜的產(chǎn)品，但他們不會(huì)永遠(yuǎn)貧窮，如果選擇了高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)忠實(shí)于該品牌3.如果產(chǎn)量足夠大，可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高質(zhì)量，積累經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)產(chǎn)品4.通過(guò)占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品市場(chǎng)，可阻止對(duì)手威脅高檔次產(chǎn)品，占領(lǐng)高檔次產(chǎn)品市場(chǎng)第68頁(yè)/共134頁(yè)表6.1企業(yè)設(shè)計(jì)：瑞士制表業(yè)與西鐵城的比較企業(yè)設(shè)計(jì)瑞士制表業(yè)的企業(yè)設(shè)計(jì)西鐵城的企業(yè)設(shè)計(jì)消費(fèi)者選擇高收入者中低收入者價(jià)值獲取價(jià)格/手表價(jià)格/手表差別化/戰(zhàn)略控制傳統(tǒng)的瑞士表低成本的數(shù)字表業(yè)務(wù)范圍系列化系列化但無(wú)高檔表制造工藝現(xiàn)代化，最低的成本銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商多種方式信息投資少，銷(xiāo)售額的1%大量，銷(xiāo)售額的10%第69頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--產(chǎn)品金字塔模型我們公司該怎么設(shè)計(jì)？（針對(duì)下述問(wèn)題結(jié)合公司情況研討15分鐘）問(wèn)題清單：在我的行業(yè)中，是否需要建立一種產(chǎn)品金字塔型企業(yè)設(shè)計(jì)？如果已經(jīng)有了一種這樣的設(shè)計(jì)，我如何才能做出一個(gè)更好的金字塔型企業(yè)設(shè)計(jì)？我是否了解消費(fèi)者對(duì)我的產(chǎn)品的態(tài)度、知識(shí)和信念？我的產(chǎn)品是否符合消費(fèi)者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一個(gè)低檔產(chǎn)品的防火墻品牌，以保護(hù)整個(gè)金字塔系統(tǒng)的利潤(rùn)？我設(shè)計(jì)的防火墻品牌除了價(jià)格低以外，是否具有盈利性？我是否利用了一切機(jī)會(huì)，讓我的消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)多樣化的產(chǎn)品？我是否建立了足夠的高檔次、高利潤(rùn)品牌，以使整個(gè)系統(tǒng)的盈利最大化？第70頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--配電盤(pán)模型用戶供應(yīng)商利潤(rùn)區(qū)第71頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--配電盤(pán)模型適于：市場(chǎng)特點(diǎn)：多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本需求：這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介服務(wù)，以起到一種配電盤(pán)的作用服務(wù)功能：為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道，以降低買(mǎi)賣(mài)雙方的成本，并收取費(fèi)用配電盤(pán)模型的價(jià)值：體現(xiàn)在配電盤(pán)本身上，參與交易的買(mǎi)家、賣(mài)家越多，這個(gè)模型就越有價(jià)值第72頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--配電盤(pán)模型典型事例P161表8.1施瓦布公司企業(yè)設(shè)計(jì)的不斷創(chuàng)新圖8.3施瓦布公司價(jià)值的變動(dòng)第73頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--配電盤(pán)模型建立配電盤(pán)式企業(yè)設(shè)計(jì)問(wèn)題清單：為了將客戶當(dāng)作服務(wù)對(duì)象而不是“獵物”，我在幫助公司準(zhǔn)變觀念方面盡力了嗎？我是否已經(jīng)清晰和完整的了解，我的客戶在我和我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做生意時(shí)，所付出的時(shí)間、金錢(qián)和困難？了解上述問(wèn)題的最好方式是什么？是否存在一種能夠帶來(lái)高價(jià)值中介業(yè)務(wù)（比如“配電盤(pán)”）的機(jī)會(huì)，同時(shí)改善買(mǎi)方和賣(mài)方的經(jīng)濟(jì)利益？我是否設(shè)計(jì)了一種配電盤(pán)式的中介業(yè)務(wù)，通過(guò)與其他商業(yè)伙伴的合作，能夠減少客戶和銷(xiāo)售商的成本？第74頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--領(lǐng)先兩步型（速度模型）成本價(jià)格單位產(chǎn)品時(shí)間第75頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--領(lǐng)先兩步型（速度模型）在經(jīng)營(yíng)中，速度通常十分重要。首先改革的優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來(lái)超常的回報(bào)。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤(rùn)開(kāi)始受到侵蝕。速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢(shì)。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨(dú)一無(wú)二的利潤(rùn)模型的實(shí)質(zhì)：價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚，從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)，但它只存在一個(gè)較短的時(shí)間為了保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中，持續(xù)改進(jìn)是唯一的方法第76頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--領(lǐng)先兩步型（速度模型）典型事例英特爾公司p170-1801.征服行動(dòng)2.追求價(jià)值，而非數(shù)量3.擁有獨(dú)特性4.為獲取價(jià)值鏈上的價(jià)值而競(jìng)爭(zhēng)5.擁有最終用戶第77頁(yè)/共134頁(yè)

第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--領(lǐng)先兩步型（速度模型）

表9.2英特爾公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)1980年1985年1997年客戶選擇工業(yè)設(shè)備制造商個(gè)人電腦設(shè)備廠商個(gè)人電腦設(shè)備廠商/最終用戶價(jià)值獲取制造芯片發(fā)放許可證制造芯片制造芯片/生產(chǎn)主板和主要備件/品牌價(jià)值差別化/戰(zhàn)略控制技術(shù)速度速度/主板/消費(fèi)者/品牌兼容性業(yè)務(wù)范圍存儲(chǔ)芯片解決方案微處理器微處理器/芯片組/主板/價(jià)值鏈管理第78頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--領(lǐng)先兩步型（速度模型）

建立領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)問(wèn)題清單：我是否選擇一部分業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先兩年的目標(biāo)，而不是在所有業(yè)務(wù)上與競(jìng)爭(zhēng)者并駕齊驅(qū)？我是否已經(jīng)盡力壓縮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期？——獲取資源——出色的項(xiàng)目管理——改進(jìn)技術(shù)——幾代產(chǎn)品的平行開(kāi)發(fā)一旦獲得領(lǐng)先地位，我將怎樣做才能——保持它？——提高它？第79頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--利潤(rùn)乘數(shù)模型模型定位：從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤(rùn)模型適于：對(duì)那些大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品模型風(fēng)險(xiǎn)：品牌可能被應(yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒(méi)有影響的領(lǐng)域第80頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--利潤(rùn)乘數(shù)模型核心資產(chǎn)核心資產(chǎn)的應(yīng)用第81頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--利潤(rùn)乘數(shù)模型典型事例迪斯尼公司迪士尼將同一角色以不同方式包裝起來(lái)。米奇、美妮等角色出現(xiàn)在電影、影視、書(shū)籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專(zhuān)賣(mài)店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來(lái)回報(bào)P196圖10.2迪斯尼公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新第82頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--利潤(rùn)乘數(shù)模型我們公司該怎么設(shè)計(jì)（針對(duì)下述問(wèn)題結(jié)合公司情況研討15分鐘）問(wèn)題清單：在我的行業(yè)中：——誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？——誰(shuí)獲取價(jià)值？如果我創(chuàng)造價(jià)值，別人獲取價(jià)值，那么我如何改變這種狀況？在我所在行業(yè)中，那些未能得到利用或獲取價(jià)值的關(guān)鍵資產(chǎn)是什么？釋放價(jià)值或重新獲取價(jià)值的方法有哪些？——新產(chǎn)品——新的組合——新樣式——新的客戶群第83頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--利潤(rùn)乘數(shù)模型——新的銷(xiāo)售渠道——新的地理位置在上述方法中，有哪些我已經(jīng)掌握，但尚未實(shí)施？在這些方法中，那些是釋放或增加價(jià)值的新方法，從而是我的公司必須掌握的?在我的所有業(yè)務(wù)之間，是否已經(jīng)建立一種相互促進(jìn)、增加盈利的關(guān)系？第84頁(yè)/共134頁(yè)

第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對(duì)客戶要求反應(yīng)遲緩這種趨勢(shì)的結(jié)果如何？與客戶的關(guān)系消弱了，經(jīng)營(yíng)成本上升了與創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)相比，公司不再具有競(jìng)爭(zhēng)力而創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽(tīng)取客戶反饋；他們沒(méi)有額外的金錢(qián)來(lái)支付不必要的費(fèi)用，因而保持節(jié)儉這兩種優(yōu)勢(shì)——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。第85頁(yè)/共134頁(yè)原有業(yè)務(wù)分拆業(yè)務(wù)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

第86頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

大多數(shù)大公司的企業(yè)設(shè)計(jì)都沒(méi)有利用創(chuàng)業(yè)公司擁有的這兩種優(yōu)勢(shì)但也有一些大公司較注意這一點(diǎn)ABB公司通過(guò)重組，將公司分成5000個(gè)利潤(rùn)中心，這些利潤(rùn)中心與客戶直接聯(lián)系，負(fù)有直接的盈利責(zé)任軟件庫(kù)公司也分成若干個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)中心僅10人左右，這些中心直接與客戶聯(lián)系，實(shí)行長(zhǎng)度為5天的現(xiàn)金流報(bào)表制度第87頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

典型事例到1982年為止,熱電子公司在近30年的時(shí)間內(nèi)一直采用同一種企業(yè)設(shè)計(jì)，這種企業(yè)設(shè)計(jì)成功地為這家公司帶來(lái)了巨大利潤(rùn)外部環(huán)境發(fā)生了變化:政府對(duì)環(huán)境保護(hù)的支出在1982年下降了34%,而該項(xiàng)政府支出是熱電子公司的主要收入來(lái)源.美國(guó)的GDP也開(kāi)始下降.企業(yè)設(shè)計(jì)必須變革：公司總裁說(shuō):”我們的某些業(yè)務(wù)正在走下坡路,我們需要找到能夠加快業(yè)務(wù)發(fā)展的方法.我們需要一種新的動(dòng)力,這就是把我們的下屬機(jī)構(gòu)分別上市,讓他們?yōu)樽陨淼陌l(fā)展籌集資金.這種思路構(gòu)成了我們‘分拆’戰(zhàn)略的基礎(chǔ).”

第88頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

熱電子公司的分拆與通常的分立區(qū)別何在呢?公司分拆了熱電子公司的核心業(yè)務(wù),讓這部分最有價(jià)值的業(yè)務(wù)首先上市，大多數(shù)公司是把次要業(yè)務(wù)分立出去,把核心業(yè)務(wù)留下來(lái)熱電子公司不出售它對(duì)其子公司的股權(quán)，大多數(shù)公司分立下屬業(yè)務(wù),以便為他們的核心業(yè)務(wù)籌集資金依靠這種公司機(jī)構(gòu),熱電子公司仍然能夠與它的每一個(gè)分拆的子公司保持密切聯(lián)系熱電子公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新極大的改變了金融分析家們對(duì)該公司的看法第89頁(yè)/共134頁(yè)表11.1熱電子公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)1956至1982年1997年客戶選擇美國(guó)政府公用事業(yè)公司環(huán)境保護(hù)組織工業(yè)公司投資家企業(yè)家污染排放者醫(yī)療機(jī)構(gòu)價(jià)值獲取品種廣泛的制成品服務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售/服務(wù)出售股份項(xiàng)目融資和管理差別化/戰(zhàn)略控制專(zhuān)利技術(shù)研究開(kāi)發(fā)能力上市籌資的經(jīng)驗(yàn)擁有客戶關(guān)系良好的歷史記錄業(yè)務(wù)范圍環(huán)境保護(hù)研究污染排放檢測(cè)儀器節(jié)能產(chǎn)品研究合同產(chǎn)品銷(xiāo)售/服務(wù)第90頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--分拆型

建立“分拆型”企業(yè)設(shè)計(jì)問(wèn)題清單：為了使我的下屬機(jī)構(gòu)成為準(zhǔn)獨(dú)立的組織，我是否已經(jīng)尋找過(guò)各種機(jī)會(huì)？我是否用如下方式來(lái)組織我的下屬機(jī)構(gòu)：——使它們直接與客戶聯(lián)系——讓它們對(duì)自己的資源消耗和盈利負(fù)責(zé)——如果這些下屬機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)優(yōu)秀，是否要讓它們的經(jīng)理和員工掙得多一些？我是否給這些下屬機(jī)構(gòu)“吃偏飯”，使它們得到母公司的重要資源，比如法律、管理、稅收和技術(shù)的支持？當(dāng)這些下屬機(jī)構(gòu)的規(guī)模過(guò)大時(shí)，我是否鼓勵(lì)它們進(jìn)一步分立自己的業(yè)務(wù)?第91頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型

所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專(zhuān)長(zhǎng)這種專(zhuān)長(zhǎng)表現(xiàn)為擁有該方面的專(zhuān)業(yè)人才隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專(zhuān)長(zhǎng)之外。它們介入更多的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域中它們并不具有專(zhuān)長(zhǎng)。企業(yè)的銷(xiāo)售在增加，盈利卻在下降。第92頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型通過(guò)序列專(zhuān)業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)不要采取“四面出擊”的方式，而是采用有先有后的序列方式對(duì)每個(gè)服務(wù)對(duì)象，建立自己的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和專(zhuān)家隊(duì)伍然后，這些專(zhuān)家再將這種專(zhuān)業(yè)技長(zhǎng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。第93頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型銷(xiāo)售利潤(rùn)率“萬(wàn)金油”型廠商專(zhuān)業(yè)化型廠商第94頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型導(dǎo)入問(wèn)題:

我的行業(yè)是否具有如下特點(diǎn):創(chuàng)新乏力,未能滿足客戶需求,供應(yīng)商的利潤(rùn)偏低?我的行業(yè)是否擠滿了企業(yè)設(shè)計(jì)雷同的小型公司?在我的行業(yè)中,是否可以通過(guò)高度專(zhuān)業(yè)化來(lái)促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)?全球擴(kuò)張是否限制了我的公司接觸客戶的能力?在我的行業(yè)中,是否可以建立新的價(jià)值獲取方式,比如提供解決方案,融資,價(jià)值共享和長(zhǎng)期的設(shè)備維護(hù)協(xié)議?第95頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型與整個(gè)行業(yè)實(shí)行的不上規(guī)模,無(wú)關(guān)聯(lián)的”通才”模式相反,ABB公司通過(guò)收購(gòu)歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司,創(chuàng)建了一個(gè)全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò).他的做法是:重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍,讓它們專(zhuān)業(yè)化,做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù),并不斷的改善.第96頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型單個(gè)公司不再生產(chǎn)客戶需要的所有產(chǎn)品,而ABB公司中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù).每個(gè)網(wǎng)絡(luò)成員可以專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)它最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品,并放棄不能盈利的業(yè)務(wù),然后在自己的領(lǐng)域里取得最大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì).當(dāng)ABB的一個(gè)地方分支機(jī)構(gòu)不能生產(chǎn)某一客戶需要的產(chǎn)品時(shí),可以從專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)這種產(chǎn)品的另一個(gè)ABB成員那里得到.第97頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型專(zhuān)業(yè)化模式使ABB通過(guò)降低成本恢復(fù)了盈利,而且還使ABB的分支機(jī)構(gòu)以新的方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化.ABB全球網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計(jì)為網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)成員公司提供了許多經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì).這些優(yōu)勢(shì)促成了ABB公司的成功.第98頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計(jì)1981年1996年客戶選擇當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)者網(wǎng)絡(luò)成員當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)者解決方案的購(gòu)買(mǎi)者價(jià)值獲取產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值共享長(zhǎng)期維修合同融資提供解決方案差別化/戰(zhàn)略控制價(jià)格技術(shù)專(zhuān)業(yè)化利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的客戶基礎(chǔ)全球網(wǎng)絡(luò)客戶關(guān)系技術(shù)品牌業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品制造國(guó)際業(yè)務(wù)制造產(chǎn)品提供服務(wù)提供解決方案融資與業(yè)務(wù)伙伴合作第99頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型我們公司該怎么設(shè)計(jì)（針對(duì)下述問(wèn)題結(jié)合公司情況研討15分鐘）創(chuàng)建一個(gè)全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計(jì)——問(wèn)題清單：我是否把被收購(gòu)的公司看作是最重要的客戶？我是否讓它們?nèi)プ鏊鼈冏钌瞄L(zhǎng)的業(yè)務(wù)？我是否向他們提供了各種有力的支持，比如較低的采購(gòu)成本、研究與開(kāi)發(fā)能力、全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、以及全球性的品牌?我是否讓我的網(wǎng)絡(luò)成員繼續(xù)為當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)？我是否已經(jīng)建立新的價(jià)值獲取模式（解決方案、價(jià)值共享和融資），以便進(jìn)一步增加對(duì)專(zhuān)有技能的回報(bào)？我是否已經(jīng)建立了一個(gè)外部合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)，使我能夠向客戶提供所有規(guī)格的產(chǎn)品或整體解決方案？第100頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型先看：基礎(chǔ)產(chǎn)品模型能夠帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的最為有利可圖的盈利模型供應(yīng)商首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品第101頁(yè)/共134頁(yè)利潤(rùn)設(shè)備/基礎(chǔ)產(chǎn)品耗材/后續(xù)產(chǎn)品第102頁(yè)/共134頁(yè)表帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)產(chǎn)品剃須刀剃須刀片電梯電梯維護(hù)業(yè)務(wù)軟件軟件升級(jí)凈化水系統(tǒng)化學(xué)處理藥劑個(gè)人復(fù)印機(jī)色粉盒照相機(jī)膠片第103頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型可以帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型為供應(yīng)商帶來(lái)一個(gè)受到保護(hù)的、獲利豐厚的現(xiàn)金流進(jìn)一步，如果供應(yīng)商據(jù)此建立一種實(shí)際上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)產(chǎn)品模型就成為了另一種模型，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的一個(gè)關(guān)鍵要素這種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將影響著整個(gè)行業(yè)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)格局第104頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型模型最引人注目的特征：具有規(guī)模收益遞增性在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競(jìng)爭(zhēng)被吸引到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有者的“引力場(chǎng)”進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。于是，隨著系統(tǒng)價(jià)值的增加，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人可以獲得更高的回報(bào)第105頁(yè)/共134頁(yè)利潤(rùn)市場(chǎng)份額第106頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型典型事例微軟創(chuàng)建了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),它最擅長(zhǎng)于此.微軟的企業(yè)模式就是創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn).

創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的模式能帶來(lái)高利潤(rùn),高度的利潤(rùn)保護(hù)能力,以及遞增的規(guī)模收益.第107頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型一家公司的企業(yè)設(shè)計(jì)以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),能保持對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)的控制,并在價(jià)值上具有三個(gè)優(yōu)點(diǎn):很大的市場(chǎng)容量產(chǎn)品定價(jià)的靈活性.獲得產(chǎn)品升級(jí)帶來(lái)的利潤(rùn).第108頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型在每一場(chǎng)戰(zhàn)役中,蓋茨都采用同樣的戰(zhàn)略來(lái)建立一個(gè)經(jīng)典的基于標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì).首先,他意識(shí)到要使某產(chǎn)品成為一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),必須向所有客戶群提供這種產(chǎn)品.其次,他特別關(guān)注價(jià)值獲取問(wèn)題,再次,為了適應(yīng)不同的需要,他必須給用戶一個(gè)讓人信服的理由,使他們放棄原有的產(chǎn)品,采用或轉(zhuǎn)換到微軟的產(chǎn)品最后,他意識(shí)到必須大大地拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域.第109頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型在程序語(yǔ)言上取勝1975年剛剛出現(xiàn)計(jì)算機(jī),但是沒(méi)有相應(yīng)的程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言,蓋茨和艾倫做出了兩項(xiàng)重要決策:.他們搶先進(jìn)入市場(chǎng),尋求與MITS的合同;他們勇于接納別人的創(chuàng)新.結(jié)果,他們贏得了第一次成功.第110頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型交叉平臺(tái)戰(zhàn)略蓋茨向計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)范-----讓軟件去適應(yīng)和優(yōu)化硬件平臺(tái)提出了挑戰(zhàn).通過(guò)建立在所有硬件平臺(tái)上都能運(yùn)行的軟件標(biāo)準(zhǔn),蓋茨過(guò)到了這一點(diǎn).要說(shuō)服一大群挑剔的硬件制造商去采納微軟開(kāi)發(fā)的語(yǔ)言,說(shuō)來(lái)容易,做來(lái)難.微軟走向市場(chǎng)的戰(zhàn)略依賴于銳意進(jìn)取的營(yíng)銷(xiāo)努力.第111頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型作為微軟的”首席推銷(xiāo)員”,蓋茨本人的著名格言是:”得到生意，得到生意，得到生意”他的方式是，按需要以盡可能低的價(jià)格和盡可能多的承諾來(lái)得到定單．為了減少客戶采用微軟產(chǎn)品的障礙，他以價(jià)格為營(yíng)銷(xiāo)手段，以平價(jià)出售產(chǎn)品，鼓勵(lì)硬件制造商在每臺(tái)售出的機(jī)器中裝入微軟的程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言．第112頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型WINDOWS在一個(gè)快速引進(jìn)和采納新技術(shù)的市場(chǎng)中，對(duì)企業(yè)贏利能力的不斷反思是十分重要的面對(duì)VisiOn公司的威脅，微軟向后來(lái)許多標(biāo)準(zhǔn)持有者應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)樹(shù)立了榜樣．即使沒(méi)有一個(gè)成品，微軟也必須建立它的產(chǎn)品獨(dú)特性．它推出了WINDOWS界面管理軟件．在１９８３年的Comdex大會(huì)上，微軟不擇手段，力求從心理上和精神上贏得客戶．第113頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型WINDOWS的成功來(lái)源于蓋茨的戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)中的兩個(gè)核心要素最大限度的推銷(xiāo)，完美地適應(yīng)客戶偏好．WINDOWS擁有一個(gè)巨大的銷(xiāo)售渠道．WINDOWS迎合了用戶對(duì)簡(jiǎn)易性的新偏好（圖微軟的企業(yè)設(shè)計(jì)：創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)P298）第114頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型我們公司該怎么設(shè)計(jì)（針對(duì)下述問(wèn)題結(jié)合公司情況研討15分鐘）建立一個(gè)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì)——問(wèn)題清單：我是否與所有重要的設(shè)備制造商都開(kāi)展業(yè)務(wù)？對(duì)應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商，我是否已經(jīng)做出了最大限度的投資？為使我的技術(shù)對(duì)客戶最有價(jià)值，我是否提供了足夠的支持？我是否已經(jīng)壓低了產(chǎn)品的價(jià)格，降低了用戶的轉(zhuǎn)換成本？為了使我的標(biāo)準(zhǔn)具有更大的價(jià)值，我是否開(kāi)發(fā)出一套核心應(yīng)用程序和相應(yīng)得服務(wù)？為了給我的所有客戶不斷帶來(lái)價(jià)值，我是否已經(jīng)為我的產(chǎn)品構(gòu)思了2.0，3.0，4.0版本？——最終用戶——應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)商——設(shè)備制造商第115頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--平凡人物型問(wèn)題思考：即使我不是首席執(zhí)行官、業(yè)主或高層管理者，我也能進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)嗎？在一個(gè)以產(chǎn)品為中心的公司里，我能制定一種向客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計(jì)嗎？如果成功地做到了，我能夠得到回報(bào)嗎？第116頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--平凡人物型創(chuàng)新并不是行業(yè)巨人、大型上市公司的首席執(zhí)行官和高級(jí)管理者的事。我們所有的人都能夠掌握公司設(shè)計(jì)創(chuàng)新的原則和方法，使公司進(jìn)入本行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)。第117頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--平凡人物型美登通訊公司1975年，吉姆·多納休被聘為美登制圖公司的推銷(xiāo)員，他本能的問(wèn)自己：“我怎樣做才能給客戶帶來(lái)真正的價(jià)值？”在他成為該公司的總裁后，這種堅(jiān)持以客戶為中心的思想仍然保留著通過(guò)了解客戶在做什么，如何使用產(chǎn)品以及他們遇到的其它有關(guān)問(wèn)題，多納休知道因該如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？第118頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--平凡人物型在新的企業(yè)設(shè)計(jì)中，該模式更好的為顧客提供服務(wù)，更好的理解客戶的需要，把以產(chǎn)品為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡钠髽I(yè)設(shè)計(jì)。這種企業(yè)設(shè)計(jì)不僅保護(hù)了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而且為美登通訊公司增加了其它方面的價(jià)值，使公司完全改變了自己的定位。第119頁(yè)/共134頁(yè)第二講創(chuàng)新者及其成功案例

--平凡人物型

企業(yè)設(shè)計(jì)：傳統(tǒng)印刷商與美