2017年浙江師范大學(xué)復(fù)試科目考試大綱-587企業(yè)戰(zhàn)略管理

布丁考研網(wǎng)，在讀學(xué)長提供高參考價值的考研真題資料PAGE第1頁，共3頁浙江師范大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試復(fù)試科目

考試大綱科目代碼、名稱:587企業(yè)戰(zhàn)略管理適用專業(yè):120200工商管理一、考試形式與試卷結(jié)構(gòu)（一）試卷滿分及考試時間本試卷滿分為150分，考試時間為180分鐘。（二）答題方式答題方式為閉卷、筆試。試卷由試題和答題紙組成；答案必須寫在答題紙相應(yīng)的位置上。（三）試卷題型結(jié)構(gòu)1.單選題：20小題，每小題1分，共20分2.判斷題：10小題，每小題1分，共10分3.簡答題：6小題，每小題10分，共60分4.分析論述題：2小題，每小題30分，共60分二、考查目標(biāo)（復(fù)習(xí)要求）全日制攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試企業(yè)戰(zhàn)略管理科目復(fù)試內(nèi)容包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等多門戰(zhàn)略管理學(xué)科基礎(chǔ)課程，要求考生系統(tǒng)掌握相關(guān)學(xué)科的基本知識、基礎(chǔ)理論和基本方法，并能運(yùn)用相關(guān)理論和方法分析、解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實(shí)際問題。三、考查范圍或考試內(nèi)容概要命題具體內(nèi)容包括：業(yè)間定位、業(yè)內(nèi)定位；產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈；競爭優(yōu)勢、顧客價值、核心能力；環(huán)境、使命、實(shí)力三分析；公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三對策；戰(zhàn)略實(shí)施。大部分命題靈活結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，不完全局限于教材。考慮到企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，邏輯與結(jié)果并非簡單一一對應(yīng)關(guān)系，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論復(fù)習(xí)方法宜觀其大略、積極領(lǐng)悟，與企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐相關(guān)的主觀題只要言之成理、自成體系即可。第一部分：總論第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論1．戰(zhàn)略管理的性質(zhì)2．戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)3．戰(zhàn)略管理的概念和特點(diǎn)4．戰(zhàn)略管理過程5．戰(zhàn)略管理系統(tǒng)6．戰(zhàn)略管理者第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要概念1．競爭優(yōu)勢（重點(diǎn)）2．顧客價值（重點(diǎn)）第二部分：企業(yè)戰(zhàn)略分析第一章企業(yè)環(huán)境分析1．外部環(huán)境概述2．宏觀環(huán)境因素分析3．產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素分析（重點(diǎn)：五力競爭模型、產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)間定位）第二章企業(yè)實(shí)力分析1．企業(yè)資源分析2．企業(yè)價值鏈分析（重點(diǎn)：舊木桶理論、新木桶理論、價值鏈、業(yè)內(nèi)定位）3．企業(yè)核心能力分析（重點(diǎn)）第三章企業(yè)使命分析1．企業(yè)社會責(zé)任2．企業(yè)使命3．戰(zhàn)略目標(biāo)第三部分：企業(yè)戰(zhàn)略對策第一章公司戰(zhàn)略對策1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（重點(diǎn)）2．發(fā)展型戰(zhàn)略（重點(diǎn)）3．收縮型戰(zhàn)略（重點(diǎn)）4．公司戰(zhàn)略組合運(yùn)用第二章競爭戰(zhàn)略對策1．基本競爭戰(zhàn)略（重點(diǎn)：三種一般競爭戰(zhàn)略）2．利基戰(zhàn)略（重點(diǎn)）3．競合戰(zhàn)略（重點(diǎn)）4．藍(lán)海戰(zhàn)略（重點(diǎn)）5．競爭戰(zhàn)略組合運(yùn)用第三章職能戰(zhàn)略對策1．營銷職能戰(zhàn)略2．財務(wù)職能戰(zhàn)略3．生產(chǎn)職能戰(zhàn)略4．研發(fā)職能戰(zhàn)略5．人力資源職能戰(zhàn)略6．職能戰(zhàn)略組合運(yùn)用第四部分：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施第一章組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施1．戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機(jī)制宜理論3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則4．組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第二章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施1．領(lǐng)導(dǎo)的含義2．領(lǐng)導(dǎo)理論3．領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配4．公司治理第三章變革與戰(zhàn)略實(shí)施1．戰(zhàn)略變革的本質(zhì)2．戰(zhàn)略變革的過程3．戰(zhàn)略變革的手段4．文化戰(zhàn)略變革第五部分：企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一章企業(yè)國際化戰(zhàn)略1．企業(yè)國際化經(jīng)營的原因及特點(diǎn)2．國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析3．國際化戰(zhàn)略的選擇4．企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式參考教材或主要參考書：1．楊錫懷、王江．企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論與案例（第三版）[M]．高等教育出版社，2010（2），普通高等教育“十一五”國家級規(guī)劃教材，面向21世紀(jì)課程教材四、樣卷一、單選題（20小題，每小題1分，共20分）1.由企業(yè)的核心理念和未來展望（10年以上）兩部分組成，是企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。該表述屬于()A.企業(yè)目標(biāo)B.企業(yè)使命C.企業(yè)戰(zhàn)略D.企業(yè)愿景2.一般地說，企業(yè)生命周期的不同階段，應(yīng)實(shí)行不同的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合企業(yè)的()A.初創(chuàng)階段B.成長階段C.成熟階段D.衰退階段3.宏觀環(huán)境PEST分析模型中的產(chǎn)業(yè)集群屬于()A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 B.政治法律環(huán)境因素C.社會文化環(huán)境因素 D.技術(shù)環(huán)境因素4.在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，如果是大批量生產(chǎn)則采用()戰(zhàn)略較好。A．差異化戰(zhàn)略B．集中戰(zhàn)略C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．市場開發(fā)戰(zhàn)略5.亨利?明茨伯格把戰(zhàn)略管理理論劃分為設(shè)計、計劃、定位、企業(yè)家、認(rèn)知、學(xué)習(xí)、權(quán)力、文化、環(huán)境、結(jié)構(gòu)等十大學(xué)派，其中企業(yè)家學(xué)派的代表人物是()A.亨利?明茨伯格B.邁克爾?波特C.彼得?德魯克D.H?伊格爾?安索夫6.企業(yè)核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。核心能力又稱為()A.亞核心能力B.核心競爭力C.比較核心能力D.核心競爭優(yōu)勢7.企業(yè)不僅對長期資產(chǎn)、長久性流動資產(chǎn)以長期資金來滿足，而且對季節(jié)性、波動性短期資產(chǎn)，也用長期資金來滿足，這種資金籌集戰(zhàn)略屬于()A.高成本、低風(fēng)險戰(zhàn)略B.低成本、冒險戰(zhàn)略C.低成本、低風(fēng)險戰(zhàn)略D.低風(fēng)險、安全戰(zhàn)略8.萬向控股公司的核心業(yè)務(wù)汽車零部件業(yè)務(wù)目前在全國范圍內(nèi)的競爭地位很強(qiáng)，但萬向控股公司的汽車零部件業(yè)務(wù)市場占有率已經(jīng)高達(dá)60%，接近飽和水平，汽車零部件業(yè)務(wù)潛在市場增長率非常有限，因此，萬向控股公司和萬向控股公司的汽車零部件業(yè)務(wù)對應(yīng)的正確的戰(zhàn)略是（）A.萬向公司不宜多角化戰(zhàn)略，汽車零部件業(yè)務(wù)多角化戰(zhàn)略B.萬向公司多角化戰(zhàn)略，汽車零部件業(yè)務(wù)穩(wěn)定型戰(zhàn)略C.萬向公司穩(wěn)定型戰(zhàn)略，汽車零部件業(yè)務(wù)穩(wěn)定型戰(zhàn)略D.萬向公司需權(quán)衡后決定是否多角化戰(zhàn)略，汽車零部件業(yè)務(wù)多角化戰(zhàn)略9.20世紀(jì)60年代，沃爾瑪公司創(chuàng)始人沃爾頓發(fā)現(xiàn)美國小鎮(zhèn)市場規(guī)模不大不小，大的零售企業(yè)不屑一顧，只有一些小攤小販在為顧客服務(wù)。沃爾瑪于是搶先一步占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，并把全美國的小城鎮(zhèn)逐個填滿，實(shí)行農(nóng)村包圍城市。等競爭對手發(fā)現(xiàn)時沃爾瑪已經(jīng)具有占先優(yōu)勢，競爭對手悔之不及。沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略是（）A.低成本戰(zhàn)略B.利基戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.集中化10.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和（）A.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略B.放棄戰(zhàn)略C.暫停戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略11.下列競爭戰(zhàn)略中，適合衰退行業(yè)的戰(zhàn)略主要包括()A.多元化戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略C.領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略D.特色戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略12.按市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人事等來構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是()A.矩陣型組織結(jié)構(gòu)B.金字塔式組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.分部型組織結(jié)構(gòu)13.以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近終端顧客的發(fā)展戰(zhàn)略是()A.水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略14.組織軟化是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的表現(xiàn)形式之一，下列表述中與組織軟化內(nèi)涵相一致的表述是()A.組織結(jié)構(gòu)小型化、簡單化B.組織結(jié)構(gòu)大型化、復(fù)雜化C.組織結(jié)構(gòu)小型化、扁平化D.組織結(jié)構(gòu)大型化、分權(quán)化15.進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是()A．高利潤高風(fēng)險B．穩(wěn)定的高利潤C(jī)．低利潤高風(fēng)險D．穩(wěn)定的低利潤16.一般地，企業(yè)對戰(zhàn)略調(diào)整時機(jī)有多種選擇，其中正確的調(diào)整時機(jī)選擇對應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整屬于()A.反應(yīng)性調(diào)整B.危機(jī)性調(diào)整C.即時性調(diào)整D.提前性調(diào)整17.中小企業(yè)把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場，集中精力致力于目標(biāo)市場的經(jīng)營，這種實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營的戰(zhàn)略屬于()A.高新技術(shù)戰(zhàn)略B.特色經(jīng)營戰(zhàn)略C.“小而精、小而專”戰(zhàn)略D.尋找市場空隙戰(zhàn)略18.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略屬于()A.地區(qū)中心戰(zhàn)略B.全球中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略D.多中心戰(zhàn)略19.處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，這種發(fā)展型戰(zhàn)略屬于()A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.密集增長型戰(zhàn)略D.混合一體化戰(zhàn)略20.宏觀環(huán)境分析常用的模型是()A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五種力量”模型D.生命周期分析模型二、判斷題（正確請畫√，錯誤請畫×，10小題，每小題1分，共10分）1.企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)又稱需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)或消費(fèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)擁有一定的顧客規(guī)模誘致更多的顧客群體的正反饋而能獲得的經(jīng)濟(jì)上的利益。（）2.公司治理（CorporateGovernance，又稱公司治理結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)）是一種對公司所有者和經(jīng)營者（如股東、董事會、經(jīng)理等利益相關(guān)者）的委托代理關(guān)系進(jìn)行權(quán)力制衡和管理的體系。（）3.OBM（OriginalBrandManufacturing，原始品牌商品制造商），是指加工生產(chǎn)企業(yè)（如金華市李子園公司，相對品牌影響力較小）為一些品牌商品制造商（如伊利集團(tuán)公司，相對品牌影響力較大）生產(chǎn)其指定的產(chǎn)品，產(chǎn)品由品牌制造商收購并貼上品牌商標(biāo)。（）4.一般地，企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）、競爭戰(zhàn)略（StrategicBusinessUnitesStrategy，簡稱SBUStrategy）和職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）。（）5.魯棒性（Robustness）在控制論中是指控制系統(tǒng)對外部干擾的不敏感性。在戰(zhàn)略管理中是指企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性。魯棒性強(qiáng)意指適應(yīng)性好，魯棒性弱意指適應(yīng)性差。（）6.波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略不是計劃（Plan），而是規(guī)劃（Planning），在制定規(guī)劃的過程中，最重要的問題只有三個，即企業(yè)的業(yè)務(wù)（Business）是什么？將是什么？應(yīng)是什么？（）7.范圍經(jīng)濟(jì)（EconomicofScope）：是指企業(yè)通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍而能獲得的經(jīng)濟(jì)上的利益。范圍經(jīng)濟(jì)一般出現(xiàn)在專精化業(yè)務(wù)的企業(yè)，范圍經(jīng)濟(jì)源自資源的共享。（）8.企業(yè)的資源強(qiáng)勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，資源弱勢是企業(yè)的競爭負(fù)債。企業(yè)資源分析的目的是分析企業(yè)的資源強(qiáng)勢和資源弱勢（以同行競爭者為參照物）所在，進(jìn)而增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負(fù)債。（）9.放棄戰(zhàn)略（又稱抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）是指企業(yè)為了擺脫危機(jī)狀態(tài)，對部分經(jīng)營單位（經(jīng)營單位可以是業(yè)務(wù)或事業(yè)部或生產(chǎn)線）進(jìn)行投資壓縮的主動緊縮戰(zhàn)略。例：西門子公司從家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向通信業(yè)務(wù)。（）10.競爭優(yōu)勢即價值優(yōu)勢，是指企業(yè)在顧客價值與企業(yè)價值方面相對于競爭對手的優(yōu)勢。持續(xù)競爭優(yōu)勢即持續(xù)價值優(yōu)勢，是指企業(yè)在顧客價值與企業(yè)價值方面相對于競爭對手的持續(xù)（3年及以上）優(yōu)勢。（）三、簡答題（6小題，每小題10分，共60分）1.簡述業(yè)間差異、業(yè)間定位、業(yè)內(nèi)差異、業(yè)內(nèi)定位的含義。2.簡述產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的含義，并舉例。3.簡述競合戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的含義，并舉例。4.簡述集中化戰(zhàn)略與利基戰(zhàn)略的共性與區(qū)別，你認(rèn)為是同類型基本戰(zhàn)略嗎？5.簡述三種一般競爭戰(zhàn)略與三種一般公司戰(zhàn)略的含義。6.簡述企業(yè)核心能力的含義，并舉例。四、分析論述題（2小題，每小題30分，共60分）1.背景：微軟公司（全球最大的軟件生產(chǎn)企業(yè)，在2012年《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名120位）生產(chǎn)的windows軟件正版光盤價格為700元，windows盜版光盤價格為10元，WindowsXP在中國市場幾乎全部盜版（據(jù)微軟中國公司提供的數(shù)據(jù)，微軟辦公軟件在廣州市場預(yù)裝的正版率不到20%）。國內(nèi)軟件開發(fā)商生產(chǎn)的軟件正版光盤價格為100元左右，盜版光盤價格為5元以內(nèi)。截止2013年6月，國際數(shù)據(jù)信息機(jī)構(gòu)（IDC）公布了最新的調(diào)查數(shù)據(jù)，中國市場付費(fèi)軟件盜版率高達(dá)38%。盜版嚴(yán)重的軟件主要集中在辦公軟件和信息安全軟件。微軟戰(zhàn)略：放縱盜版。1995年以來，微軟在中國曾進(jìn)行過數(shù)次小規(guī)模的“反盜版行動”，但都以失敗告終。蓋茨認(rèn)為：“作軟件開發(fā)商，必須面對最終用戶的盜版，但最終用戶遲早也要還的?！蔽④浿匦氖卿亯|市場，打通渠道，鋪墊盡可能多的用戶，而不管這個用戶是盜版還是正版用戶。微軟競爭遠(yuǎn)視：等到中國國情流行正版，等到中國用戶用慣了Windows，到那個時候，微軟只需要改進(jìn)一下正版加密技術(shù)，只需要從全部用戶中收取5成用戶的正版費(fèi)用，微軟的利潤就是天文數(shù)字了。國內(nèi)軟件開發(fā)商戰(zhàn)略：禁止盜版。中國的軟件開發(fā)商不僅沒有放縱盜版的勇氣，而且更加缺乏放縱盜版的實(shí)力。放縱盜版需要廠商具備在“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的博弈規(guī)則中進(jìn)行競爭的勇氣；放縱盜版需要更加需要廠商具備提供免費(fèi)業(yè)務(wù)、虧本業(yè)務(wù)、微利業(yè)務(wù)所需的足夠的資金和實(shí)力。從宏觀環(huán)境角度，中國政府打擊軟件盜版和知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)行動越來越積極，正版軟件的價格也越來越低。中國的軟件開發(fā)商一方面借助政府職能進(jìn)行盜版問題整治，另一方面不等用戶接受自己的軟件，就迅速推行正版加密技術(shù)（指軟件安裝密碼、升級密碼等），使盜版難度加大。效果：2012年中國人均GDP僅5400美元（全球排名87位），如果政府徹底禁止盜版，普通顧客又難以支付正版費(fèi)用，那直接影響整個民族的信息化步伐（類似，中國Internet高收費(fèi)也是殺雞取卵，美國Internet收費(fèi)極低，普及也就更廣泛），政府因而短期不會真下決心全面禁止盜版；正版加密技術(shù)會直接降低老用戶數(shù)量，新用戶還沒來得及習(xí)慣、偏愛該軟件，不會去買正版。軟件廠商只好竭澤而漁，在顧客越來越少的惡性循環(huán)中生存。國內(nèi)軟件廠商面對盜版，禁止盜版或放縱盜版，企業(yè)都無利可圖。面對兩難選擇時，你有何戰(zhàn)略對策？試舉例進(jìn)行分析。2.1993年，臺商李峻卿認(rèn)為大陸影樓規(guī)模和經(jīng)營實(shí)力與臺灣相比，差距是10至20年，于是實(shí)行市場創(chuàng)新，首次精心將婚紗攝影的消費(fèi)概念引進(jìn)上海市場。上海的新人70%有消費(fèi)愿望，因此，維納斯公司在上海迅速取得成功，顧客排隊接踵而至。1996年，維納斯開出第二家分店，同樣超額利潤。1996年，臺灣、大陸大量競爭對手急速模仿，特別是巴黎婚紗攝影進(jìn)入上海后，上海市場超額利潤迅速消失。維納斯再次實(shí)行市場創(chuàng)新，在北京、烏魯木齊等城市迅速以投資、股份合作制、加盟連鎖等方式開設(shè)了20多家分店和加盟店。1997年，維納斯?fàn)I業(yè)額超過1億元，獲利豐厚。1999年6月，北京1加盟店出現(xiàn)200萬虧損。經(jīng)查證，是財務(wù)管理混亂所致（加盟店員工大量干私活，有單無錢）。虧本加盟店是歇業(yè)？還是整頓？歇業(yè)影響品牌形象，整頓存在成本。維納斯重視品