企業(yè)人員流失相關(guān)研究概述,mba人力資源管理論文

企業(yè)人員流失相關(guān)研究概述,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】企業(yè)人員流失相關(guān)研究概述【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】第二章相關(guān)理論概述與文獻(xiàn)綜述2.1相關(guān)理論概述2.1.1人員流失的概念及特點(diǎn)在解讀人員流失概念之前應(yīng)該先理解人員流動(dòng)的概念。員工流動(dòng)是指員工在企業(yè)內(nèi)部不同職位間的流動(dòng)、在不同企業(yè)間的流動(dòng)以及在不同地域間的流動(dòng)行為。員工的流動(dòng)行為能夠根據(jù)不同的性質(zhì)進(jìn)行分類。根據(jù)遠(yuǎn)員工的意愿，員工的流動(dòng)能夠分為自愿型流動(dòng)和非自愿型流動(dòng)；根據(jù)流動(dòng)的范圍可分為企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)和企業(yè)外部流動(dòng)，華而不實(shí)企業(yè)外部流動(dòng)包括人員流入和人員流出；根據(jù)流動(dòng)走向可分為專業(yè)流動(dòng)、層級(jí)流動(dòng)和地區(qū)流動(dòng)；根據(jù)員工個(gè)人動(dòng)機(jī)可分為人事不適流動(dòng)、人際不適流動(dòng)和生活不適流動(dòng)。本文所研究的人員流失屬于員工在企業(yè)的流出行為，是指那些員工個(gè)人愿意而企業(yè)不愿意流失的員工的自愿流失。在所有人員流動(dòng)方式中，人員流失會(huì)給企業(yè)帶來較大的損失，所以企業(yè)都會(huì)采取一定的措施去避免或減少員工的辭職行為，以降低人員流失給企業(yè)帶來的損失。人員流失能夠分為顯性流失和隱性流失兩種。所謂顯性流失就是流出企業(yè)，到其他的企業(yè)另謀高就。隱性的流失是指人員還在企業(yè)任職，但是由于鼓勵(lì)缺乏等原因缺少了工作的積極性，才能沒有完全發(fā)揮，可以以稱為人員流失。人員流失行為具有如下特點(diǎn)：第一，群體性。這種群體性一方面表現(xiàn)為流失人員具有群體特征，即員工流失的高發(fā)群體包括：思維活潑踴躍型、業(yè)務(wù)精英型、職業(yè)生涯規(guī)劃不明確型、專業(yè)不對(duì)口型、人際關(guān)系緊張型、不滿情緒高漲型。另一方面這種群體性還表現(xiàn)為集體性的流失行為。一個(gè)核心人員流失對(duì)企業(yè)的損失并不大，但是核心人員的集體流失會(huì)讓企業(yè)面臨大換血這種損失可能是致命的。而近年來企業(yè)人員流失最大的特點(diǎn)就是核心員工的集體辭職。比擬典型的如北大方正助理總裁率30多名技術(shù)骨干集體跳槽加盟海信數(shù)碼。這種技術(shù)骨干或中高層管理人員集體跳槽的現(xiàn)象不斷增加，大有愈演愈烈的趨勢(shì)。第二，趨利性。即員工流失一定與個(gè)人利益和個(gè)人目的的追求有直接的關(guān)系。流失的員工有的是追求物質(zhì)，有的追求更好的工作環(huán)境，有的是為了追求穩(wěn)定的生活。第三，常態(tài)化。隨著科技的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，人員在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中扮演著重要的角色。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的推進(jìn)，大量的跨國公司都將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)向了中國市場(chǎng)，而本土化戰(zhàn)略則是這些跨國公司擴(kuò)張的第一步，本土化的發(fā)展需要本土人員作為支撐，所以這些跨國公司來中國之后的第一個(gè)動(dòng)作就是挖掘人員。所以在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，人員，十分是管理型人員和技術(shù)型人員將作為稀缺性的資源成為諸多企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，所以人員在企業(yè)間的流動(dòng)會(huì)成為一種常態(tài)。第四，高頻率。人員的高度稀缺以及企業(yè)的求賢若渴令人員的市場(chǎng)價(jià)值不斷增加，人員會(huì)通過不斷的變更服務(wù)對(duì)象來追求和實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值最大化。人員市場(chǎng)的供不應(yīng)求讓很多具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大企業(yè)不斷提升其薪資待遇的吸引力，吸引更多優(yōu)秀人員向這些知名企業(yè)流動(dòng)，流動(dòng)的頻率也越來越快。2.1.2人員的流動(dòng)理論美國著名心理學(xué)家Levin通過研究得出結(jié)論：?jiǎn)T工本身的能力、素質(zhì)以及員工所處的環(huán)境會(huì)對(duì)其個(gè)人績(jī)效產(chǎn)生很大的影響。這種關(guān)系類似于物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)關(guān)系。能夠用B=f(P,E)這個(gè)關(guān)系函數(shù)來表示。華而不實(shí)B代表個(gè)人績(jī)效，P代表個(gè)人能力，e代表所處的環(huán)境。根據(jù)Levin的這一理論，個(gè)人績(jī)效或者講個(gè)人的行為方向一方面取決于外部刺激，一方面取決于人的內(nèi)在素質(zhì)和行為動(dòng)力。假如講個(gè)人的內(nèi)在動(dòng)力為零，那么外部刺激就起不到任何作用。假如個(gè)人內(nèi)在動(dòng)力為負(fù)，那么外部的刺激不但起不到鼓勵(lì)作用，還可能適得其反。Levin將生活空間函數(shù)延伸到社會(huì)空間，為其社會(huì)心理學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)代管理學(xué)理論將這一理論應(yīng)用到了人力資源管理中來解釋人員流失的原因。也就是講員工個(gè)人的能力除了遭到專業(yè)所學(xué)的影響，更多的影響還是來自員工所處的環(huán)境，如人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人員和知識(shí)的重視程度等。所以很多情況下，員工由于遭到環(huán)境因素的影響導(dǎo)致能力受限，在不能改變環(huán)境的情況下，就只能選擇離開企業(yè)。美國學(xué)者卡茲在研究怎樣保持組織活力的經(jīng)過中提出了企業(yè)的組織壽命學(xué)講。學(xué)講的核心觀點(diǎn)以為組織壽命的長短與組織內(nèi)的信息溝通水平高低有一定的關(guān)系，并利用大量調(diào)查結(jié)果得出了卡茲曲線。卡茲曲線表示清楚了組織的活力與組織內(nèi)部的溝通水平以及獲得的成果是成正比的。然而組織活力以及獲得的成果保持在一定高度只在1.5-5年這個(gè)區(qū)間內(nèi)。在1.5年以前，由于組織成員之間不夠熟悉，所以溝通水平較低。而5年以后，組織成員之間過于熟悉，缺少了新鮮感和溝通欲望，所以組織活力會(huì)持續(xù)下滑，組織就會(huì)由于喪失活力而不斷老化。為了避免這種情況的發(fā)生，組織就要通過人員流動(dòng)來增加成員之間的新鮮感，提供新的溝通元素。組織壽命理論講明了員工流動(dòng)的必要性，讓企業(yè)從辯證的角度去看待人員流失。2.2國內(nèi)外研究綜述2.2.1國外研究大概情況國外學(xué)者在人力資源管理方面的研究起步較早，能夠追溯到19世紀(jì)末期，在當(dāng)時(shí)人事管理作為一種管理活動(dòng)并沒有遭到企業(yè)的重視，初步進(jìn)入到管理活動(dòng)中。一些學(xué)者也就員工流失的相關(guān)問題進(jìn)行討論，很多研究理論在現(xiàn)前階段來看仍然具有借鑒價(jià)值。在對(duì)人員鼓勵(lì)的早期研究中，1767年詹姆斯斯圖亞特作為重商主義的代表人物之一，在其專著(政治經(jīng)濟(jì)原理研究〕一書中指出，工人在工作中由于不斷的重復(fù)操作，在獲得一定經(jīng)歷體驗(yàn)和技術(shù)之后就變得特別乖巧，假如在管理中限定每個(gè)人的工作量，工人則會(huì)以固定的方式進(jìn)行工作，不會(huì)有改變工作方式方法與方式的意愿。而假如能夠根據(jù)人員的產(chǎn)量支付薪酬，員工則會(huì)使用各種方式增加產(chǎn)量。另外，斯圖亞特還對(duì)管理人員與工人之間的關(guān)系進(jìn)行多角度的闡述，成為科學(xué)管理階段人力資源管理理論研究的先行者。在對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)行為的成因的相關(guān)分析經(jīng)過中，1973年美國學(xué)者Porter在員工的離開職位意愿的研究中以為，企業(yè)員工離開職位問題的分析應(yīng)當(dāng)從人員的退縮心理入手，分析員工對(duì)工作的滿意度以及組織認(rèn)同等方面。假如員工在工作中得不到認(rèn)同，難以被組織所接受，并且對(duì)當(dāng)下工作的近況不滿，離開職位則是必然結(jié)果。因而，Porter以為員工流動(dòng)是在工作中本身并沒有獲得知足之后的一個(gè)退縮行為。另外，學(xué)者M(jìn)obley在類似的研究中指出，企業(yè)員工在工作一點(diǎn)時(shí)間之后，有可能產(chǎn)生離開職位傾向，考慮離開組織。這種離開職位傾向的產(chǎn)生Mobley以為主要是由于對(duì)工作環(huán)境或是待遇的不滿所造成的，一旦員工產(chǎn)生離開職位意愿，則往往會(huì)影響到員工的工作效率和積極性，也有可能影響到其他員工，并且在遭到環(huán)境中的其他因素影響之后很可能產(chǎn)生離開職位行為。在對(duì)人員流失的分類的研究中，1977年學(xué)者Price以為造成人員流動(dòng)的原因是多方面的，在詳細(xì)的研究中能夠?qū)⑵浞譃榉钦Ａ鲃?dòng)以及正常流動(dòng)。正常流動(dòng)指的就是公司對(duì)員工的解聘，可能是員工在工作中并不符合企業(yè)的需要或是觸犯了公司的相關(guān)規(guī)定的之后的強(qiáng)迫行為，是企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行汰換和更新。另外在非正常流動(dòng)中，Price以為能夠?qū)⑵湓俜譃樽栽感噪x開職位以及不自愿性離開職位，自愿性流動(dòng)指的是員工不知足于組織現(xiàn)在狀況，目的是尋求更合適自個(gè)的組織，是個(gè)體的自愿行為；而非自愿性流動(dòng)指的就是人員是由于外部環(huán)境、本身客觀因素等不得不離開組織，其離開職位意愿與組織的關(guān)系并不大。除此之外，Price指出人員的正常流動(dòng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工汰換的重要方式，能夠使得企業(yè)煥發(fā)活力，自愿性流動(dòng)能夠通過相關(guān)措施進(jìn)行控制和緩解的，非自愿性流動(dòng)是不可控制的。在研究員工流失行為規(guī)律的研究中，1992年Williams與其團(tuán)隊(duì)在對(duì)企業(yè)員工流失行為的研究中以為能夠運(yùn)用組織承諾對(duì)人員的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)，并且能夠預(yù)測(cè)人員的離開職位行為。組織承諾能夠反映出員工認(rèn)同并介入組織的強(qiáng)度，屬于一種心理契約或是心理合同。Williams指出以往學(xué)者以為員工流失的主要原因是對(duì)工作的滿意度不高，這種觀點(diǎn)并不全面。員工對(duì)工作的滿意度通常只是能夠影響人員的離開職位意愿，產(chǎn)生離開職位傾向。然而這一單一因素并不能完全解釋人員流失問題。因而，在對(duì)人員流動(dòng)的特征分析中，組織承諾則能夠較為全面的反映出員工的意愿和態(tài)度，在對(duì)人員流動(dòng)行為的研究中更具有講服力。在對(duì)企業(yè)人員流失相關(guān)模型的研究中，Sheridan與Abelson提出尖峰突變模型，該模型以為在企業(yè)正常運(yùn)行中，員工在不遭到其他因素的影響下會(huì)努力保持被雇用狀態(tài)，也就是會(huì)盡力迎合組織、融入組織。但是假如企業(yè)中或是外部出現(xiàn)其他影響因素，則往往會(huì)使得員工的滿意度下降，但是仍然會(huì)保持當(dāng)下的雇用狀態(tài)，直到低于一定值之后，員工就會(huì)從保持雇用狀態(tài)轉(zhuǎn)為離開職位。尖峰突變模型的意義在于其打破了員工從被雇用到離開職位之間為線性函數(shù)的思想，強(qiáng)調(diào)在影響企業(yè)員工行為的突變因素。而這一模型在應(yīng)用中的弊端在于，模型假定每個(gè)員工在不受其他因素影響之下都在努力保持著被雇用的狀態(tài)，但是在實(shí)際中并非所有人員都處于這一狀態(tài)。2.2.2國內(nèi)研究綜述我們國家學(xué)者在對(duì)企業(yè)人員流失問題的研究固然起步較晚，很多研究都是在國外學(xué)者的理論基礎(chǔ)之上展開，很多研究成果具有一定典型性與代表性。在對(duì)企業(yè)員工流失的原因研究中，2020年我們國家學(xué)者楊楠選取了制造企業(yè)中的技術(shù)型員工作為研究對(duì)象，其在(制造業(yè)技術(shù)型員工高流失率之分析〕一文中以為技術(shù)型員工是制造型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵氣力，但是很多制造型企業(yè)在人員管理形式上特別陳舊，造成技術(shù)型員工流失率較高，成為企業(yè)發(fā)展的窘境所在。在技術(shù)型員工流失的原因方面，作者以為大致包括下面幾方面：其一，制造企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)所致，制造企業(yè)往往采用一刀切的薪酬與福利形式，技術(shù)型員工的價(jià)值沒有被真正具體表現(xiàn)出出來。在加上企業(yè)對(duì)技術(shù)型員工設(shè)置的條條框框，往往使得員工產(chǎn)生懈怠心理；其二，缺乏科學(xué)的人力資源管理制度，在制造企業(yè)中，企業(yè)高層往往對(duì)核心員工以及知識(shí)性人員特別重視，而對(duì)一線員工和技術(shù)型員工則缺乏長效管理機(jī)制，很多技術(shù)型員工在陳舊的人力資源管理制度之下以為本身的價(jià)值并沒有換來相應(yīng)報(bào)酬。在對(duì)企業(yè)員工流失問題的應(yīng)對(duì)措施的分析方面，2020年我們國家學(xué)者鄧曉嘉以民營企業(yè)為視角，以為員工的流失不僅增加了企業(yè)的管理成本，也客觀上帶走了企業(yè)的技術(shù)、商業(yè)信息以及核心客戶，給企業(yè)帶來多方面的損失。進(jìn)而作者對(duì)員工流失的原因以及存在的問題進(jìn)行分析，提出了相應(yīng)對(duì)策。詳細(xì)具體表現(xiàn)出為下面幾方面：其一，企業(yè)要重視員工的利益需求，企業(yè)對(duì)員工的管理應(yīng)該更傾向于服務(wù)，知足員工的各方面需求。其二，建立客觀、公正的績(jī)效評(píng)估體系，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，引導(dǎo)員工本身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。其三，對(duì)企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善，建立起多元化鼓勵(lì)體系，注重從物質(zhì)與精神雙方面進(jìn)行鼓勵(lì)，提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。其四，強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)，定期進(jìn)行技術(shù)、管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的培訓(xùn)，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃。在對(duì)企業(yè)核心員工流失對(duì)企業(yè)造成的影響方面，2005年我們國家學(xué)者馬金貴與張長元以為企業(yè)的核心員工控制著企業(yè)的關(guān)鍵資源，把握著核心業(yè)務(wù)。核心員工的積極性對(duì)于公司的發(fā)展具有極大影響，具有不可替代性，對(duì)于企業(yè)來講他們是有價(jià)值而又稀缺的人力資源。其在(企業(yè)核心員工流失原因分析及對(duì)策〕一文中指出，核心員工的流失將給企業(yè)帶來三方面的方面影響：其一，產(chǎn)生較高的雇員成本，核心員工離開職位企業(yè)往往要支付一系列的福利，并且會(huì)連帶多方面的無形損失，重新對(duì)員工招聘與培訓(xùn)也存在著較高成本。其二