某項目綜合管理及沖突與風險防范教材

項目綜合管理項目綜合管理

——沖突管理1、“矛盾表面化、發(fā)生激烈爭斗”《現(xiàn)代漢語詞典》2、項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾，并引起某種程度上的爭執(zhí)。沖突的特征是什么？基本概念——什么是沖突？沖突的定義

沖突是兩個或兩個以上的決策者在在某個爭端問題上的糾紛。從心理學的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個或兩個以上的當事人，因其對目標理解的矛盾以及對自己實現(xiàn)目標的妨礙而導致的一種激烈爭斗。沖突剖析1沖突是發(fā)生于兩個或兩個以上當事人的。2沖突只有在所有的當事人都意識到了爭議存在時才發(fā)生。3所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局；參與沖突的各方為了達到各自的目標總會千方百計地阻礙對方實現(xiàn)其目標。4沖突總是以當事人各方相互依存的關(guān)系來滿足各方的需求。潛伏被認知被感覺出現(xiàn)結(jié)局基本概念——沖突的發(fā)展階段項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突組織形式的變革1傳統(tǒng)的觀念是：害怕沖突，極力避免沖突，消滅沖突，回避沖突。典型表現(xiàn)――和為貴，拉不下面子；2現(xiàn)代的觀念是：沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。許多沖突本身并不可怕，可怕的是對待沖突的態(tài)度和處理的不當。有些沖突可以待其發(fā)展到一定階段再合理加以解決有些沖突如不及時處理，則可能引發(fā)混亂，導致項目的失敗，危害組織的發(fā)展；

項目沖突良性沖突惡性沖突少多如何判斷沖突的特性？基本概念——沖突的類別群際沖突項目沖突基本概念——沖突的類別組織沖突人際沖突價值觀念的不一致沖突事實的不一致利益的不平感目的動機的不一致基本概念——沖突產(chǎn)生的原因項目管理者就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”1、項目成員2、項目目標3、技術(shù)問題4、項目計劃5、項目成本6、資源分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序項目沖突管理——沖突來源沖突來源之一：項目成員涉及到項目組成員的沖突主要有四個方面：項目成員的個性沖突；（不同個性/不同價值觀）隊員之間的沖突；(工作引起的沖突)團隊之間的沖突；(同一目標不同團隊之間的角逐)團隊內(nèi)部的沖突；(幫派、小集體的內(nèi)訌)沖突來源之二：項目目標項目團隊中，并非每位成員對項目目標的理解都趨于一致。由于在項目組織中所處的位置不同，項目經(jīng)理和團隊隊員在從對項目目標的理解和項目的實際產(chǎn)出中都會產(chǎn)生分歧。公司目標個人目標這是正常的事情。關(guān)鍵的是如何將組織目標和個人目標有機統(tǒng)一起來，這應(yīng)該是項目主管人員高度重視的。團隊游戲1、所有參加培訓的學員，分成若干組，每組代表一個房地產(chǎn)公司。市場經(jīng)營的規(guī)則就是：所有公司的利潤率都維持在9%；如果有半數(shù)以下的公司采取降價策略，降價的公司由于薄利多銷，利潤率可達12%，而沒有采取降價策略的公司利潤率則為6%；如果有半數(shù)和半數(shù)以上的公司同時降價，則所有公司的利潤都只有6%2、游戲任務(wù)：（1）前三輪：小組討論做出判斷，在是否降價之間做出選擇，并提交；（2）第三輪選擇提交后，由每組負責人代表本組在全部學員內(nèi)發(fā)言一次（可以不發(fā)言）。（3）重復再做一輪決策。游戲結(jié)束。沖突來源之三：技術(shù)問題當項目采用新技術(shù)或需要技術(shù)創(chuàng)新時，沖突便隨技術(shù)的不確定性相伴而來。這種沖突應(yīng)該屬于一種良性沖突，技術(shù)問題只有充分的討論，分析，驗證才能有正確的結(jié)論。所謂：“不辯不明”就是這個道理。沖突來源之四：項目計劃項目計劃幾乎是產(chǎn)生沖突的最主要因素。項目團隊總是認為他們沒有足夠的時間來規(guī)劃出一份完善的項目計劃，時間的倉促會導致粗略的可行性分析，這不可避免的會導致決策的失誤和沖突。除了時間因素，復雜項目的不確定因素多，許多情況在計劃制定階段是無法準確預計的，所以也導致計劃的欠缺。制定一個完美無缺的計劃是每一個項目管理人員夢寐以求的，可是，這的確很難！沖突來源之五：成本在項目過程中，經(jīng)常會由于某項工作需要多少成本而產(chǎn)生沖突。這種沖突多發(fā)生在客戶和項目團隊之間。這個漲價了，要追加費用！否則不能按期完工。#*（%￥#·！沖突來源之六：資源分配在資源分配中，首先人員是關(guān)鍵，這會引起很大的沖突此外，設(shè)備、工具、設(shè)施等資源上也是沖突的誘因。我要這個，女士優(yōu)先。啊、啊、這個…沖突來源之七：組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)里，沖突常因隊員的惹是生非、自私自利而引起。這種沖突極度有害；在現(xiàn)代的項目組織機構(gòu)里，沖突還取決于組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各組成部分之間的關(guān)系。不好的組織，使好人也心生邪念。敢不敢？該不該？對不對？沖突來源之八：優(yōu)先權(quán)問題優(yōu)先權(quán)問題有兩方面的沖突：工作活動的優(yōu)先順序；資源分配的優(yōu)先順序。確立優(yōu)先權(quán)的責任在上層管理人員，確定的原則是;大家都感到公平和合適。1234順序排隊沖突來源之九：管理程序在項目管理中，項目報告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會引發(fā)沖突。如：項目成員常常會因信息的獲得產(chǎn)生沖突。為什么不給我們？！項目沖突管理——項目生命周期中的沖突強度分析請你根據(jù)實際工作情況，結(jié)合項目生命周期，分析一下，在不同的項目階段，哪一類沖突最嚴重？項目生命周期中沖突強度（項目啟動）項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項目進度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強度（項目規(guī)劃）項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目生命周期中沖突強度（項目實施）項目進度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費用沖突項目成員個性沖突項目生命周期中沖突強度（項目結(jié)束）項目進度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突案例分析某房地產(chǎn)公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。公司有六個職能部門，包括行政部、財務(wù)部、設(shè)計部、工程部、銷售部與項目管理部。每個項目都由各部門抽調(diào)人員組成團隊，兼職或全職完成項目實施。例如，在某廠房開發(fā)項目中，因為業(yè)主為日方，所以甲、乙方的管理模式存在不能相互適應(yīng)的情況。在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。為了配合甲方，公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿。除此之外，公司部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨項目開發(fā)的進度不能滿足市場及客戶的需要，項目管理部抱怨設(shè)計部和工程部的進度難以控制，工程部則常抱怨項目外聯(lián)工作難度太大，自己無法保證項目進度。而公司的銷售部經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是因比較自負，經(jīng)常強制要求銷售人員按他的意圖完成工作，使得銷售部人心渙散，士氣低落。請分析：公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？回避或撤出競爭或逼迫緩和或調(diào)停妥協(xié)正視項目沖突管理——沖突的解決方法項目沖突管理——沖突的解決原則1速度法則：2態(tài)度法則：利益相關(guān)者不僅關(guān)注事實真相，在某種意義上更關(guān)注當事人對事件所采取的態(tài)度。

3力度法則：每當利益相關(guān)者關(guān)注某一事件之時，尺度往往較平時更為苛刻。因而解決危機只有采取比平時更為嚴厲、更迅速、更強有力的措施，才能在公眾面前贏得信任，昭示誠意。力度法則是態(tài)度法則的必要補充，也是問題最終解決的關(guān)鍵點。4敏感度法則對危機危害的認識度一、領(lǐng)導是否被“點頭稱是”的人所包圍二、你的下屬認為“無過”比“有功”更重要三、公司上下認為“和為貴”更重要四、開討論會時發(fā)言的人太少。五、決策方案多屬“和稀泥”的折衷方案。六、領(lǐng)導層過分注意維護中層干部的面子。七、公司內(nèi)過多以選舉的方式?jīng)Q定個人的工作評價。八、缺乏新思想九、員工辭職率異常低（2%）十、鋒芒畢露的人受到壓制十一、管理層以決策意見一致而自豪。十二、重點提拔各方面人際關(guān)系好的人充當干部。十三、員工對變革有抵觸情緒。項目沖突管理——激發(fā)良性沖突項目沖突管理——激發(fā)良性沖突如果你發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)中存在上述十三條中的五條以上情況，那么企業(yè)里的沖突太少了，可以考慮采取以下措施來激發(fā)沖突：1．建立認可適度沖突的組織文化。2．引進外部人才。3．重新建組織結(jié)構(gòu)。4．獎勵不同意見。5．其他方法？1、選擇解決方式；2、征求雙方意見——是否愿意調(diào)解沖突3、分析沖突起因4、提出改善意見沖突調(diào)和者項目綜合管理

——風險管理不確定性有三種類型：說明或結(jié)構(gòu)的不確定性計量的不確定性后果的不確定性樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？

小故事某日，老師在課堂上想看看一學生智商有沒有問題，問他：

"樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？"他反問：

"是無聲手槍或別的無聲的槍嗎？"

“不是?！薄熬嚯x有多遠？”“幾十米吧”

"槍聲有多大？

"80－100分貝。"

"那就是說會震的耳朵疼？"

"是。"

"在這個城市里打鳥犯不犯法？"

“不犯?！?/p>

"您確定那只鳥真的被打死啦？"

"確定。"老師已經(jīng)不耐煩了"拜托，你告訴我還剩幾只就行了，OK""OK，樹上的鳥里有沒有聾子？"

"沒有。"

"有沒有關(guān)在籠子里的？"

"沒有。"

"邊上還有沒有其他的樹，樹上還有沒有其他鳥？"

"沒有。"

"有沒有殘疾的或餓的飛不動的鳥？"

"沒有。"

"算不算懷孕肚子里的小鳥？"

"不算。"

"打鳥的人眼有沒有花？保證是十只？"

"沒有花，就十只。"老師已經(jīng)滿腦門是汗，且下課鈴響，但他繼續(xù)問"有沒有傻的不怕死的？"

"都怕死。"

"會不會一槍打死兩只？"

"不會。

"所有的鳥都可以自由活動嗎？"

"完全可以。"

“如果您的回答沒有騙人，”學生滿懷信心的說，“打死的鳥要是掛在樹上沒掉下來，那么就剩一只，如果掉下來，就一只不剩?！崩蠋煏灥梗∈裁词秋L險？二風險的定義當活動或項目具有：1與損失或收益相關(guān)時；2涉及到某種或然性或不確定性；3涉及到某種選擇時；才稱為有風險。風險總是和決策相關(guān)風險/收益三風險的屬性1、風險事件的隨機性2、風險的相對性3、風險的可變化風險事件的發(fā)生及其結(jié)果都具有偶然性。符合某種統(tǒng)計規(guī)律。風險在一定條件下可以反向轉(zhuǎn)化風險性質(zhì)變化風險結(jié)果發(fā)生變化出現(xiàn)新風險四風險的類型純粹風險、投機風險自然風險、人為風險可管理風險、不可管理風險總體風險、局部風險不同承擔者的風險……五風險成本什么是風險成本？它包括什么？風險分析風險識別風險估計風險評價風險管理風險規(guī)劃風險控制風險監(jiān)督六風險管理

風險識別

風險管理的第一步是識別和評估潛在的風險領(lǐng)域，這是風險管理中最重要的步驟。風險識別要系統(tǒng)地、連續(xù)地識別它們；風險識別包括列出所有與項目相關(guān)的過程、客戶及存在的問題。風險識別包括確定風險的來源、產(chǎn)生條件，風險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)在項目的自始至終定期進行。

風險識別方法：

1、

問詢法（頭腦風暴法、面談法和德爾菲法等）

2、

財務(wù)報表法（各種財務(wù)報表和記錄）（速動比率

3、

流程圖法（網(wǎng)絡(luò)圖或WBS法）

4、

現(xiàn)場觀察

5、

歷史資料（索賠記錄及其他風險信息）

6、

環(huán)境分析法（相關(guān)方和社會環(huán)境變化趨勢，可能變更的法律法規(guī)）等。

風險評估是對風險進行定性分析，并依據(jù)風險對項目目標的影響程度對項目風險進行分級排序的過程。風險評估1、

定性評估

2、

矩陣圖分析

3、

……

風險評估方法

風險量化

依據(jù)風險管理計劃、風險及風險條件排序表、歷史資料、專家判斷及其他計劃結(jié)果，利用面談、靈敏度分析、決策分析和模擬的方法和技術(shù)、得出量化序列表、項目確認研究，以及所需應(yīng)急資源等量化結(jié)果。

風險量化工具敏感性分析盈虧平衡分析概率分析法期望值法概率樹分析根據(jù)下表，哪一種策略的期望值最高：（）戰(zhàn)略第一關(guān)（25%）第二關(guān)（50%）第三關(guān)（25%）S18050120S2808080S3160120-20S4204020A．S1

B．S2C．S3

D．S4排列圖/帕雷托圖80%的質(zhì)量問題是由20%的原因引起的，排列圖分析有助于把差錯、缺陷、延遲、顧客抱怨等分類、分層，并從中找出最關(guān)鍵的問題并解決關(guān)鍵問題，

排列圖/帕雷托圖舉個例子。某酒杯制造廠對某日生產(chǎn)中出現(xiàn)的120個次品進行統(tǒng)計，做出排列圖，

排列圖/帕雷托圖通常累計百分比將影響因素分為三類：占0%～80%為A類因素，也就是主要因素；80%～90%為B類因素，是次要因素；90%～100%為C類因素，即一般因素。由于A類因素占存在問題的80%，此類因素解決了，質(zhì)量問題大部分就得到了解決。排列圖表明：酒杯質(zhì)量問題的主要因素是劃痕和氣泡，一旦這些問題得到糾正，大部分質(zhì)量問題即可消除。

風險應(yīng)對措施減輕風險預防風險轉(zhuǎn)移風險回避自留后備措施項目背景項目風險管理案例內(nèi)昆鐵路是國家“九五”重點建設(shè)項目，本項目界定為第四標段（富水至梅山段）土建施工工程。其里程為DK291+179—DK325+862，管段全長24、67Km，主要工程為隧道15座，橋梁15座，車站1座，其余為路基工程。項目前提是設(shè)計、招投標已完成，要求對土建工程及驗收的全過程項目管理。項目總投資8、5億元人民幣。2003年1月1日項目開工建設(shè)，2005年6月30日項目建成，建設(shè)總工期30個月，達到國鐵驗收標準。

本工程為內(nèi)昆鐵路第四標段工程項目，也是我公司中標承擔的大型工程施工項目，同時也是我公司第一次承擔西南地區(qū)工程，該工程位于我國西南地區(qū)，山區(qū)施工及多民族地域是本工程的特點，多山地帶的工程的地域條件、多隧道、多橋梁工程特點等均給工程帶來風險。據(jù)此，根據(jù)我公司對工程項目風險管理的要求，對本項目風險、類型、事件、來源及應(yīng)對措施進行了認真分析，形成以下針對本工程風險管理文件。一.對項目風險管理認識一：有項目就會有風險，本項目多隧道、多橋梁、山區(qū)施工及小數(shù)民族地域的特點決定了本項目的風險主要分布在項目管理層面和項目作業(yè)層面。二：本項目對拓展我公司經(jīng)營領(lǐng)域及保持我公司在行業(yè)中的領(lǐng)頭羊位置重要意義，因此必須保證項目成功，則風險管理至關(guān)重要。三：本項目工期30個月，期間對風險的管理應(yīng)是是一個動態(tài)的過程，風險管理貫穿于項目實施的全過程。

二.本項目風險管理的流程風險評估風險識別情況反饋

情報收集風險處理風險監(jiān)控回避自留轉(zhuǎn)移頭腦風暴法歷史資料環(huán)境分析法敏感性分析定性分析法概率樹分析序號風險1地域風險（民族關(guān)系、當?shù)刂伟?、文化風俗差異、語言不通等）2環(huán)境保護(山區(qū)森林保護、水土保護）3氣象條件（多雨、無冬季氣候）4當?shù)刂伟?施工安全6費用（費用不到位、拖欠工資等）7技術(shù)（工法、施工組織設(shè)計等）8工期9人力資源（本項目需雇傭當?shù)毓と?，管理人員少數(shù)民族語言水平）10項目管理（多隧道、多橋梁、山區(qū)施工的項目管理經(jīng)驗）三.風險識別－頭腦風暴法結(jié)果四.風險評估序號風險后果的破壞性D發(fā)生的可能性P后果D×P大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）?。?～0.3）大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）?。?～0.3）1地域風險0.70.8

0.56

2環(huán)境保護0.60.7

0.42

3氣象條件0.7

0.5

0.35

4當?shù)刂伟?/p>

0.5

0.3

0.15

外部風險評估表四.風險評估外部風險四.風險評估序號風險后果的破壞性D發(fā)生的可能性P后果D×P大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）?。?～0.3）大（0.7～1.0）中（0.3～0.7）?。?～0.3）1施工安全0.8

0.70.562費用0.5

0.5

0.25

3技術(shù)0.4

0.4

0.16

4工期0.70.70.495人力資源0.30.50.156項目管理

0.5

0.2

0.10內(nèi)部風險評估表四、風險評估內(nèi)部風險風險類型風險事件風險來源風險等級風險應(yīng)對措施負責人施工安全隧道坍塌、落石、滑坡造成的人身傷害和設(shè)備損壞、習慣性違章、現(xiàn)場管理不到位。施工作業(yè)人員、工程技術(shù)人員高專人監(jiān)督、加強人員教育、嚴格操作規(guī)程、持證上崗等工程技術(shù)部費用材料漲價等采購部中預備金、關(guān)注市場變化，簽定閉口合同等。采購部財務(wù)部技術(shù)施工工法是否適合工程情況，所需材料是否存在質(zhì)量問題，設(shè)計采用的材料是否滿足當?shù)氐沫h(huán)保要求等。工程技術(shù)部低與設(shè)計、采購部溝通質(zhì)量安全部工期工時控制不嚴格、工作接口不暢、關(guān)鍵設(shè)備延遲到貨等。工程技術(shù)部高嚴格工程例會制度，專人催交設(shè)備，提前訂貨等計劃控制部工程部人力資源當?shù)卣Z言水平不高、積極性不高、分工不合理、選人不當、關(guān)鍵人離開、缺乏語言及技術(shù)的培訓等。項目辦公室中加強團隊建設(shè)，加強人員溝通，加強培訓工作。項目辦公室項目管理溝通不力、項目的合同管理不完善、采購程序不完善、文檔管理失誤、質(zhì)量保證不到位等。項目辦公室低建立健全各項管理制度，嚴格執(zhí)行。加強溝通和信息管理等。項目辦公室五、風險應(yīng)對措施