實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告

河北XX實(shí)業(yè)集團(tuán)

管理診療匯報(bào)Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第1頁短短十余年時(shí)間，XX集團(tuán)取得了巨大發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤資產(chǎn)規(guī)模199019971998.101998.11.1-7設(shè)置集團(tuán)總部組建XX實(shí)業(yè)集團(tuán)出售煤井購置京華組建東發(fā)成立新科成立XX水泥起步收入8億利潤6000萬資產(chǎn)14億6000元組建鴻達(dá)熱軋/漢鋼收入5億利潤2500萬資產(chǎn)4.3億

收入13.3億利潤7600萬資產(chǎn)10.4億

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)對市場機(jī)會(huì)很強(qiáng)把握能力以及靈活機(jī)制使企業(yè)取得飛速發(fā)展起步在古冶，發(fā)展在灤縣，騰飛在開平實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第2頁企業(yè)已經(jīng)由小企業(yè)逐步成長為規(guī)模較大并在河北地域含有一定影響力民營企業(yè)集團(tuán)XX集團(tuán)資產(chǎn)、收入與毛利情況億元資產(chǎn)為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個(gè)業(yè)務(wù)所占資產(chǎn)總和收入與毛利為1-8月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個(gè)業(yè)務(wù)總和？3Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第3頁本身快速成長以及環(huán)境不停改變對集團(tuán)管理模式提出了新挑戰(zhàn)規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清楚方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)體危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提升效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段4Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第4頁與此同時(shí)，研究企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)成為集團(tuán)當(dāng)前主要任務(wù)重大改變由小企業(yè)成長為大企業(yè)形成多元化業(yè)務(wù)格局重視市場機(jī)會(huì)把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)連續(xù)發(fā)展必須關(guān)注企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展研究集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略5Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第5頁內(nèi)部管理診療與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與內(nèi)部管理模式改進(jìn)基礎(chǔ)與前提外部市場研究內(nèi)部環(huán)境分析利益相關(guān)者期望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理診療組織體系設(shè)計(jì)人力資源管理體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)市場營銷體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)研發(fā)體系設(shè)計(jì)…………實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第6頁從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，我們重點(diǎn)在六個(gè)方面進(jìn)行調(diào)研診療戰(zhàn)略管理診療組織體系診療人力資源管理診療財(cái)務(wù)管理診療市場營銷診療生產(chǎn)運(yùn)作診療成本管理診療企業(yè)定位與方向管理基礎(chǔ)關(guān)鍵支持性職能主要經(jīng)營活動(dòng)關(guān)鍵競爭能力實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第7頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀8Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第8頁戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動(dòng)，是企業(yè)對整體發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)循環(huán)管理過程利益相關(guān)者分析集團(tuán)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)政策辦法結(jié)構(gòu)控制評價(jià)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決議戰(zhàn)略實(shí)施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析9Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第9頁就戰(zhàn)略而言，當(dāng)前集團(tuán)戰(zhàn)略還未明晰職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同…集團(tuán)未來業(yè)務(wù)范圍不明確沒有明確久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)重心不明確各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第10頁鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略還未形成職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次怎樣做？何時(shí)競爭怎樣競爭何處競爭市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭關(guān)鍵原因缺乏有效競爭策略未重視關(guān)鍵競爭能力培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)策劃安排實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第11頁相關(guān)職能十分微弱，對業(yè)務(wù)發(fā)展支持乏力職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次怎樣支持？人力資源支持財(cái)務(wù)支持技術(shù)支持生產(chǎn)運(yùn)作支持市場營銷支持…集團(tuán)職能單位首先職能嚴(yán)重缺失，另首先沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提升業(yè)務(wù)競爭力展開工作，對業(yè)務(wù)發(fā)展支持乏力實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第12頁缺乏戰(zhàn)略分析研究是XX集團(tuán)戰(zhàn)略不清楚主要原因詳細(xì)內(nèi)容問題表現(xiàn)依據(jù)外部競爭情況和集團(tuán)內(nèi)部所具備資源能力制訂總體戰(zhàn)略方案8月31日短期借款余額為3.2億，同時(shí)XX有3.6億預(yù)收帳款，財(cái)務(wù)安全度低對戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析評價(jià)資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需資源量制訂戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)資源取得主要采取激進(jìn)財(cái)務(wù)政策今年1-8月份固定資產(chǎn)增加了3個(gè)億，占用大量預(yù)收帳款，資金沉淀，缺乏對市場分析預(yù)測在沒有進(jìn)行市場研究分析情況下進(jìn)行固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)較大缺乏戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃沒有形成一個(gè)有機(jī)整體無戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃問題總結(jié)重把握市場機(jī)會(huì)，沒有清楚戰(zhàn)略方案無清楚戰(zhàn)略方案13Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第13頁當(dāng)前，內(nèi)外部環(huán)境改變要求集團(tuán)應(yīng)該將關(guān)注重點(diǎn)從捕捉市場機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力培育上來階段一階段二階段三把握市場機(jī)會(huì)，滿足客戶需求，經(jīng)過與半鋼合作方式快速進(jìn)入鋼鐵行業(yè)鋼鐵需求旺盛，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為了躲避政策風(fēng)險(xiǎn)狠抓技術(shù)改造國家政策以及外部市場改變對鋼鐵業(yè)務(wù)影響很大培養(yǎng)企業(yè)競爭能力十分關(guān)鍵成本控制能力、市場營銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)關(guān)鍵競爭能力依靠關(guān)鍵競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展市場蕭條時(shí)有較強(qiáng)生存能力需求旺盛時(shí)企業(yè)競爭能力強(qiáng)，市場反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速連續(xù)發(fā)展捕捉市場機(jī)會(huì)培育能力連續(xù)發(fā)展14Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第14頁不過集團(tuán)并未著力培育企業(yè)關(guān)鍵競爭能力鋼鐵市場需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流企業(yè)危機(jī)感不足缺乏市場分析研究，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵原因認(rèn)識不夠企業(yè)著眼于近期經(jīng)營內(nèi)部管理相對微弱，未圍繞關(guān)鍵競爭能力培養(yǎng)展開工作忽略關(guān)鍵競爭能力培養(yǎng)15Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第15頁以鋼鐵與水泥業(yè)務(wù)為例，成本控制能力是其關(guān)鍵競爭能力之一，不過集團(tuán)當(dāng)前成本管理工作十分微弱業(yè)務(wù)競爭特點(diǎn)成本事先優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小含有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)良好條件，能夠用低價(jià)格從競爭對手奪取市場份額，擴(kuò)大銷售量價(jià)格、渠道、服務(wù)是鋼鐵、水泥業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵原因價(jià)格競爭實(shí)質(zhì)上成本競爭，成功控制能力是業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭能力之一關(guān)鍵成功原因購置者從一個(gè)銷售商向另一個(gè)銷售商轉(zhuǎn)移成本很低或者沒有,用戶傾向于價(jià)格最低銷售者市場競爭中價(jià)格競爭占有主導(dǎo)地位相對于競爭對手含有較強(qiáng)對原輔材料、備品備件等價(jià)格上漲承受能力要注意在內(nèi)部降低成本同時(shí)不能忽略市場需求改變集團(tuán)成本控制能力很弱16Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第16頁經(jīng)過收購或者租賃，集團(tuán)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，不過這種擴(kuò)張并沒相關(guān)注企業(yè)關(guān)鍵競爭能力培育問題六次收購、三次租賃、一次合資短期利益驅(qū)動(dòng)，主要為了取得利潤和資產(chǎn)，不能對培養(yǎng)關(guān)鍵競爭力作出貢獻(xiàn)并購決議時(shí)缺乏周密嚴(yán)謹(jǐn)投資可行性研究圍繞關(guān)鍵競爭力并購是為了取得戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，并購最終是增加企業(yè)價(jià)值，XX集團(tuán)并購中并未充分表達(dá)跨行業(yè)最成功表現(xiàn)是1998年經(jīng)過并購進(jìn)入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強(qiáng)調(diào)煉鋼和煉鐵能力配套，同時(shí)后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護(hù)欄板能力得到擴(kuò)展擴(kuò)張活動(dòng)17Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第17頁集團(tuán)當(dāng)前管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與控制問題描述縱向條塊分割嚴(yán)重缺乏橫向溝通與協(xié)調(diào)組織運(yùn)行效率低下，決議鏈長，對市場改變反應(yīng)速度慢組織低效人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理階段財(cái)務(wù)重核實(shí)輕管理信息系統(tǒng)對決議支持不夠重視控制，但效率與效果不佳管理系統(tǒng)不健全集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)、子企業(yè)目標(biāo)不一致采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間沖突較大內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)突出問題戰(zhàn)略實(shí)施控制要求依據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及對應(yīng)指揮和溝通系統(tǒng)建立或調(diào)整XX各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求一致協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實(shí)施過程中各類活動(dòng)以及活動(dòng)之間沖突和矛盾18Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第18頁計(jì)劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制主要伎倆依據(jù)執(zhí)行情況定時(shí)進(jìn)行調(diào)整以戰(zhàn)略為依據(jù)以市場為起點(diǎn)自下而上編制自上而下分解集團(tuán)組織子企業(yè)分解落實(shí)子企業(yè)詳細(xì)組織實(shí)施定時(shí)進(jìn)行反饋定時(shí)分析評定定時(shí)考評激勵(lì)PDCA動(dòng)態(tài)循環(huán)19Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第19頁但當(dāng)前集團(tuán)計(jì)劃管理職能非常微弱計(jì)劃監(jiān)控缺乏綜合統(tǒng)一主計(jì)劃監(jiān)控展現(xiàn)點(diǎn)狀分布，無法形成一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)控體系因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)置不合理，考評評價(jià)不公平，影響子企業(yè)主動(dòng)性生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置不合理，如成本指標(biāo)未表達(dá)可控性標(biāo)準(zhǔn)，重產(chǎn)量輕成本責(zé)任界定不清，引發(fā)內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問題矛盾較大計(jì)劃指標(biāo)值偏低，指標(biāo)值調(diào)整時(shí)鞭打快牛計(jì)劃完成情況缺乏深入分析，獎(jiǎng)懲不明20Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第20頁XX在計(jì)劃管理過程中要著重注意以下幾點(diǎn)問題計(jì)劃應(yīng)有彈性計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨條件改變而改變，計(jì)劃管理工作應(yīng)該細(xì)致正確監(jiān)控觀監(jiān)控是為了發(fā)覺問題、處理問題，而不是責(zé)備人計(jì)劃執(zhí)行者參加計(jì)劃制訂使計(jì)劃執(zhí)行者對工作愈加了解，也更愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任注意企業(yè)文化建設(shè)工作中應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作精神應(yīng)注意問題21Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第21頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀22Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第22頁組織類型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診療關(guān)注關(guān)鍵內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)職能界定管理控制系統(tǒng)組織類型實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第23頁XX集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制董事會(huì)董事長副總裁銷售中心采購中心財(cái)務(wù)中心企管中心集團(tuán)企業(yè)下屬生產(chǎn)基地職能式組織適用性：小型或中型規(guī)模一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品總裁優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)技能提升促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)：對環(huán)境改變反應(yīng)遲緩決議速度慢，會(huì)延誤工作部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)企業(yè)缺乏創(chuàng)新部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致人力資源中心總監(jiān)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第24頁這種組織結(jié)構(gòu)模式形成有其歷史延續(xù)性，但已經(jīng)不能滿足集團(tuán)未來發(fā)展需要單個(gè)小企業(yè)與關(guān)鍵股東相聯(lián)絡(luò)法人群體正式成立集團(tuán)職能制各企業(yè)職能制職能制規(guī)范化集團(tuán)？職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講含有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉在正式成立集團(tuán)以前，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，初正式組建集團(tuán)總部，為了加強(qiáng)對下屬企業(yè)控制依然采取職能制伴隨集團(tuán)不停發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無法對企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效管理和控制，組織變革迫在眉睫企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第25頁因?yàn)闄?quán)力過分集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大64166集團(tuán)最初構(gòu)想人數(shù)現(xiàn)有些人數(shù)從圖中能夠看出，集團(tuán)現(xiàn)有些人數(shù)是集團(tuán)成立之初構(gòu)想人數(shù)2.6倍，集團(tuán)機(jī)構(gòu)和人員配置正快速擴(kuò)大，客觀上是因?yàn)榧瘓F(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不停提升過程這反應(yīng)了集團(tuán)企業(yè)與下屬分子企業(yè)之間權(quán)責(zé)劃分存在較大程度含糊性，集團(tuán)總部職責(zé)定位還處于探索階段實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第26頁集團(tuán)企業(yè)管理層次顯著增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理下屬人數(shù)超出某個(gè)程度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料入庫手續(xù)需要經(jīng)過11個(gè)步驟決議遲緩決議失誤內(nèi)部沖突信息失真組織層次增加帶來問題實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第27頁這與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)市場反應(yīng)速度快對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)及時(shí)滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場緊急情況市場要求信息傳遞速度慢，輕易失真決議速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐層匯報(bào)市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況28Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第28頁因?yàn)榧瘓F(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，深入弱化了集團(tuán)管理控制能力……比如：副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間責(zé)權(quán)怎樣劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該負(fù)擔(dān)什么樣責(zé)任？銷售中心在對各銷售企業(yè)管理中該負(fù)擔(dān)什么樣職能？監(jiān)察中心與審計(jì)中心職能怎樣劃分……部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)責(zé)任負(fù)不起來，部門之間、崗位之間經(jīng)常扯皮，影響了相互之間協(xié)作和配合制度制訂得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級命令，不能按要求按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)建立和利用過程中，不能按要求辦事現(xiàn)實(shí)狀況：實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第29頁……也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對低下每種結(jié)構(gòu)形式，不論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一個(gè)工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間協(xié)調(diào)一致，不過XX集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下特征：決議滯后或質(zhì)量不高橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重當(dāng)前在XX集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心經(jīng)理以上人員做出決議，經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺決議者負(fù)擔(dān)過重，難以確保決議質(zhì)量各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上去討論，部門之間缺乏主動(dòng)主動(dòng)橫向溝通采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門短期利益，忽略集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第30頁總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該做工作反而沒時(shí)間去做實(shí)例：企管中心應(yīng)該負(fù)擔(dān)職責(zé)生產(chǎn)管理企業(yè)管理書面職責(zé)

組織制訂完善集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度；質(zhì)量體系建立；制訂生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表，生產(chǎn)單位工資核實(shí)；目標(biāo)成本測算、制訂和考評；制訂現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)和考評方法

現(xiàn)實(shí)狀況企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮生產(chǎn)管理局限于考評與統(tǒng)計(jì)原因其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決定了其在集團(tuán)中定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，所以綜累計(jì)劃和綜合管理職能無法得到表達(dá)生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員素質(zhì)緊密相關(guān)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第31頁集團(tuán)質(zhì)量主管部門變遷表達(dá)了集團(tuán)層面質(zhì)量管理功效微弱成立早期6月7月鋼鐵水泥建材工程技術(shù)中心企管中心主管部門改變快表面上是職能跟人走，分析則發(fā)覺集團(tuán)質(zhì)量管理功效微弱技術(shù)質(zhì)量專業(yè)人員嚴(yán)重不足質(zhì)量管理伎倆簡單，只是對成品進(jìn)行抽檢，缺乏對各廠企質(zhì)量確保和質(zhì)量控制體系監(jiān)督和指導(dǎo)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第32頁工程技術(shù)中心技術(shù)和質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團(tuán)新技術(shù)開發(fā)、新工藝引進(jìn)和質(zhì)量水平提升工程技術(shù)中心工程管理技術(shù)質(zhì)量管理當(dāng)前工程技術(shù)中心不但負(fù)擔(dān)了工程管理工作，而且負(fù)擔(dān)了從項(xiàng)目招標(biāo)到組織實(shí)施全部工作，項(xiàng)目組織管理能力較弱集團(tuán)質(zhì)量管理應(yīng)著眼于制訂集團(tuán)質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對各廠企質(zhì)量確保和質(zhì)量控制能力監(jiān)督檢驗(yàn)。技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝引進(jìn)和試驗(yàn)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第33頁監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)發(fā)展作出了較大貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重合監(jiān)察中心職能審計(jì)中心職能監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)信訪案件查處監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營行為監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件落實(shí)執(zhí)行難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題反饋對被接收企業(yè)審計(jì)報(bào)表審計(jì)購銷協(xié)議審計(jì)實(shí)物盤點(diǎn)審計(jì)國內(nèi)外規(guī)范企業(yè)普通只設(shè)置審計(jì)部門，監(jiān)察職能由審計(jì)部門負(fù)擔(dān)監(jiān)察中心與審計(jì)中心在實(shí)施監(jiān)督過程中存在職責(zé)交叉，監(jiān)察與審計(jì)工作重視對經(jīng)營活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對制度與程序是合理性、相關(guān)活動(dòng)符合性關(guān)注不夠監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第34頁集團(tuán)經(jīng)過把住進(jìn)口與出口加強(qiáng)控制，但伴隨集團(tuán)規(guī)模過大就大大增加了控制成本，降低了工作效率生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)原輔料、備品備件、勞保用具、辦公用具全部由采購中心采購特殊情況下，如貨源短缺，廠企能夠有一定采購權(quán)銷售企業(yè)歸銷售中心領(lǐng)導(dǎo)，分駐各廠現(xiàn)有考評方法造成銷售企業(yè)和廠企目標(biāo)取向不一致初步提議

抓大放小按金額和主要性分級經(jīng)過指定供給商或經(jīng)過對采購流程審核加強(qiáng)控制銷售企業(yè)能夠考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上深入親密采購銷售實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第35頁集團(tuán)對市場信息缺乏過濾和深入分析，加上層級過多，造成企業(yè)對市場改變反應(yīng)相對遲緩信息量大，但真實(shí)性？影響程度？影響方式？應(yīng)對辦法？層級越多，錯(cuò)失可能性越大，決議層對相關(guān)信息采取有效辦法可能性越低，弱化了對改變作出反應(yīng)驅(qū)動(dòng)力，集團(tuán)面對海螺型材競爭所采取反應(yīng)有力地說明了這一點(diǎn)常務(wù)副總銷售中心經(jīng)營總監(jiān)主管副總市場信息總裁銷售企業(yè)銷售人員銷售經(jīng)理反饋反饋反饋反饋反饋信息中心網(wǎng)絡(luò)等下載裝訂分發(fā)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第36頁概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在突出問題實(shí)質(zhì)上是母子企業(yè)管理控制問題定崗定編：各部門設(shè)置什么樣崗位，編制多少怎樣分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶子企業(yè)模式？抑或其它怎樣控制：控制重點(diǎn)、主次、路徑和伎倆是什么職能分配：各部門應(yīng)該負(fù)擔(dān)什么樣職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第37頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀38Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第38頁有效人力資源管理是在工作分析基礎(chǔ)上經(jīng)過一系列相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)招聘培訓(xùn)考評薪酬激勵(lì)人力資源規(guī)劃工作分析實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第39頁調(diào)查發(fā)覺，XX當(dāng)前缺乏深入工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整職務(wù)說明書缺乏科學(xué)人員配置依據(jù)，人員配置隨意性大部分員工對本崗位工作目標(biāo)不清楚沒有系統(tǒng)任職資格分析大部分崗位沒有系統(tǒng)權(quán)限分析沒有形成完整、系統(tǒng)工作描述，更沒有合理各部門各崗位間相互協(xié)作機(jī)制實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第40頁沒有依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理效果崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃處理集團(tuán)定崗定編問題中長久內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充依據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要各級合格人員依據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來配置所需人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠外培隨意性大，內(nèi)培效果差部分人員難以滿足崗位要求組成部分作用現(xiàn)實(shí)狀況實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第41頁集團(tuán)外部招聘渠道比較靈活,能夠充分利用報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專場等各種形式外部招聘渠道人才市場政府退休員工大中專院校其它同類企業(yè)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第42頁不過當(dāng)前用人機(jī)制留不住人才，重復(fù)招聘造成招聘成本過高塑鋼銷售前后面試了100多人，但成功只有十來個(gè)現(xiàn)有銷售政策有三個(gè)月試用期，其間每個(gè)月400元，沒有分成對于有銷售經(jīng)驗(yàn)人員，他們可能有一些銷售渠道，希望試用期也能分成大多數(shù)人沒有銷售經(jīng)驗(yàn)，一是塑鋼銷售比較困難，二則假如加入XX，渴望盡快做出成績，所以他們可能會(huì)在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有資源，而這時(shí)他們只是取得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后取得新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)不大，又沒有基本工資，生活沒有保障結(jié)果造成了咨詢?nèi)硕唷⒚嬖嚾硕?，留下人少案例案例分析?shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第43頁與國內(nèi)大中企業(yè)相比，集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用投入相對較高中央培訓(xùn)基金是由國家設(shè)置、以法律形式固定向國營和私營企業(yè)籌措經(jīng)費(fèi)模式按要求，全部國營和私營企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額一定百分比提取。普通在0.6％-9.2％之間據(jù)預(yù)計(jì),XX集團(tuán)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為50萬元，約占工資總額1.19%國內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額百分比平均為0.5%國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)要求國內(nèi)大中企業(yè)XX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第44頁不過培訓(xùn)針對性差，伎倆簡單，造成培訓(xùn)效果不佳經(jīng)過摸底方式判斷培訓(xùn)需求，伎倆簡單，不能綜合利用觀察、問卷、訪談、考試等方法重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制訂培訓(xùn)計(jì)劃個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有外培經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤，偶然外聘老師講課時(shí)間難以確保，培訓(xùn)過程缺乏培訓(xùn)對象參加經(jīng)過考試檢驗(yàn)評定效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為深入培訓(xùn)需求分析提供依據(jù)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制訂培訓(xùn)方式選擇培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評定實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第45頁現(xiàn)有考評主體包含企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個(gè)有機(jī)整體考評職能考評主體考評對象考評內(nèi)容生產(chǎn)考評銷售考評采購考評干部考評企管中心銷售中心采購中心人力資源中心各廠企各銷售企業(yè)采購中心各部中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助五大指標(biāo)銷量按級別發(fā)工資工作目標(biāo)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第46頁集團(tuán)總部干部考評指標(biāo)由考評對象自己設(shè)定，360度考評結(jié)果偏高，考評主體習(xí)慣打高分總裁辦公會(huì)人力資源中心各中心主管副總裁常務(wù)副總裁制訂績效考評方法審批發(fā)放考評方法考評方法中心經(jīng)理/總監(jiān)設(shè)定工作目標(biāo)審批360度打分確定獎(jiǎng)懲需報(bào)批否YN兌現(xiàn)審定實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第47頁各廠企對企管中心設(shè)置或調(diào)整考評指標(biāo)存在異議，部分指標(biāo)完成數(shù)值不夠真實(shí)騰達(dá)產(chǎn)品存在周期性，指標(biāo)不好定，騰達(dá)自己定指標(biāo)；廣建當(dāng)前在做新設(shè)備試生產(chǎn)，于是不做考評京華向新星、新光水泥提供熟料，集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)轉(zhuǎn)移，部分產(chǎn)品質(zhì)量得不到確保，引發(fā)考評爭議漢鋼9月份毛焦碳消耗量考評數(shù)為24788.98噸，而財(cái)務(wù)數(shù)為26789.18噸，二者差異沒有分析，考評成本虛降產(chǎn)量質(zhì)量成本指標(biāo)舉例實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第48頁銷售中心對銷售企業(yè)采取統(tǒng)一考評模式，這與鋼鐵銷售企業(yè)對員工考評模式存在不一致之處銷售中心鋼鐵銷售企業(yè)鋼鐵銷售企業(yè)員工產(chǎn)銷率、回款率、業(yè)務(wù)臺帳、協(xié)議檔案和日常工作因?yàn)殇撹F當(dāng)前供不應(yīng)求，業(yè)務(wù)人員收入按級別分配，與員工工作績效聯(lián)絡(luò)弱鋼鐵銷售企業(yè)考評應(yīng)兩種方式：效果主導(dǎo)型：結(jié)果行為主導(dǎo)型：行為鋼鐵產(chǎn)銷兩旺，銷售結(jié)果不能反應(yīng)員工努力程度，應(yīng)考慮重點(diǎn)考評工作過程，即“怎樣做”實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第49頁按銷量分成忽略了誰占有渠道越多誰銷量越大這么事實(shí)銷售經(jīng)驗(yàn)積累渠道資源工作努力程度對新老業(yè)務(wù)管理方式不一樣評價(jià)對象應(yīng)不一樣新業(yè)務(wù)：市場開拓老業(yè)務(wù)：客戶維護(hù)個(gè)人銷售成功原因企業(yè)評價(jià)方式實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第50頁采購中心對下屬采購部門考評幾乎沒有，不利于調(diào)動(dòng)采購人員主動(dòng)性采購中心：承包制，每個(gè)月約10萬采購中心內(nèi)部分配出勤工資＋手機(jī)費(fèi)均為固定工資主要與員工級別掛鉤采購中心工作：滿足生產(chǎn)需要價(jià)格質(zhì)量庫存承包制使集團(tuán)疏于對這些要素管理，現(xiàn)有收入分配體制使得采購中心及下屬部門缺乏內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力去降低價(jià)格和庫存，同時(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第51頁崗位價(jià)值評定還停留在主觀判斷階段，不能客觀評價(jià)崗位主要性崗位評定意義崗位評定基礎(chǔ)是以“事”為中心對崗位分類確定各崗位系數(shù)，作為考評和薪酬基礎(chǔ)區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位，形成合理崗位排序考慮各崗位工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、勞動(dòng)環(huán)境原因?qū)崢I(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第52頁集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，出勤工資只能一定程度上反應(yīng)崗位價(jià)值，計(jì)時(shí)、計(jì)件、分成和獎(jiǎng)金只能反應(yīng)員工工作績效出勤工資計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資獎(jiǎng)金銷售分成集團(tuán)機(jī)關(guān)鴻達(dá)熱軋京華、唐海廣建鋼鐵銷售水泥銷售廣建銷售實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第53頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀54Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第54頁XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該包含以下幾個(gè)方面內(nèi)容集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度集團(tuán)審計(jì)體系財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析評價(jià)融資管理營運(yùn)資金管理成本費(fèi)用管理固定資產(chǎn)管理投資管理重點(diǎn)領(lǐng)域管理控制基礎(chǔ)管理運(yùn)行監(jiān)控稅務(wù)策劃55Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第55頁集團(tuán)當(dāng)前財(cái)務(wù)制度中存在主要問題集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)核實(shí)方法與程序財(cái)務(wù)組織體系財(cái)務(wù)匯報(bào)制度財(cái)務(wù)分析評價(jià)制度直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理子企業(yè)財(cái)務(wù)部門對子企業(yè)運(yùn)行支持十分微弱財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展客觀要求存在較大差距集團(tuán)會(huì)計(jì)政策確實(shí)定依靠關(guān)鍵人員經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一制度會(huì)計(jì)核實(shí)方法和程序不統(tǒng)一，如憑證管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對較弱無集團(tuán)合并報(bào)表、無現(xiàn)金流量表無財(cái)務(wù)分析評價(jià)制度，財(cái)務(wù)分析框架相對簡單財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化，制度變動(dòng)頻繁56Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第56頁審計(jì)抓不住重點(diǎn)不利于XX財(cái)務(wù)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及經(jīng)營活動(dòng)有序運(yùn)行集團(tuán)審計(jì)工作重心健全審計(jì)組織建立審計(jì)制度抓好審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)中心負(fù)擔(dān)著審計(jì)職能，為審計(jì)工作開展提供了組織確保但集團(tuán)缺乏規(guī)范健全審計(jì)制度當(dāng)前審計(jì)主要集中在經(jīng)營審計(jì)，如負(fù)責(zé)調(diào)查下屬鋼廠鋼耗大問題，對采購價(jià)格審計(jì)是看采購價(jià)格和采購協(xié)議是否一致等現(xiàn)有審計(jì)工作忽略了審計(jì)兩項(xiàng)最主要功效，一是促進(jìn)各項(xiàng)工作制度尤其是財(cái)務(wù)制度建立與健全，二是經(jīng)過對工作統(tǒng)計(jì)審核檢驗(yàn)工作與制度和程序符合程度，就是我們通常所講符合性測試

當(dāng)前審計(jì)工作以暫時(shí)性任務(wù)為主，審計(jì)工作首先未表達(dá)出對事前控制關(guān)注，另首先未步入正規(guī)化、科學(xué)化57Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第57頁例：XX機(jī)械制造有限責(zé)任企業(yè)審計(jì)匯報(bào)原材料存在盤盈情況應(yīng)收帳款需進(jìn)行清理與集團(tuán)財(cái)務(wù)中心往來存在差異低值易耗品存在未攤銷情況待攤費(fèi)用存在少攤銷情況固定資產(chǎn)存在少計(jì)提折舊情況方法問題描述提要已投入使用在建工程應(yīng)股價(jià)入帳，計(jì)提折舊應(yīng)預(yù)提職員工資和電費(fèi)未預(yù)提，形成一定潛虧職員工資費(fèi)用入帳不完整三項(xiàng)費(fèi)用提取不足，應(yīng)補(bǔ)提產(chǎn)品銷售成本確實(shí)定需要深入規(guī)范核實(shí)費(fèi)用控制執(zhí)行情況庫存現(xiàn)金和存貨監(jiān)、抽、盤帳項(xiàng)查對數(shù)據(jù)測算會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)抽查會(huì)計(jì)審計(jì)以報(bào)表審計(jì)為主，重點(diǎn)指出會(huì)計(jì)科目處理過程中存在問題缺乏對會(huì)計(jì)制度和程序?qū)徲?jì)，沒有能夠指出現(xiàn)有會(huì)計(jì)制度中所存在問題沒有指出財(cái)務(wù)工作與相關(guān)會(huì)計(jì)制度和程序符合程度58Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第58頁財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)比較落后，加劇了財(cái)務(wù)管理效率低下情況當(dāng)前XX集團(tuán)只有集團(tuán)企業(yè)、鴻達(dá)熱軋、京華水泥三家使用了財(cái)務(wù)電算化軟件集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理水平非常低，上述三家企業(yè)屬于點(diǎn)狀分布，沒有形成網(wǎng)絡(luò)化管理模式

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)屬于傳統(tǒng)縱向條塊管理手工操作工作量大，輕易出問題因?yàn)楹藢?shí)問題影響財(cái)務(wù)管理效率掌握基礎(chǔ)信息比較困難財(cái)務(wù)信息縱向逐層傳遞速度慢XX財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)59Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第59頁財(cái)務(wù)預(yù)算功效缺失戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品銷售成本預(yù)算銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表60Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第60頁財(cái)務(wù)分析能力微弱問題原因沒有提出提議，只有簡單事實(shí)羅列分析結(jié)果為決議支持力度微弱不能區(qū)分集團(tuán)最關(guān)注點(diǎn)，并從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分析指標(biāo)選擇針對性不強(qiáng)財(cái)務(wù)分析人員能力不夠基礎(chǔ)管理微弱，財(cái)務(wù)分析結(jié)果真實(shí)性打折扣61Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第61頁投資管理是集團(tuán)企業(yè)管理重中之重，集團(tuán)投資決議與管理缺乏規(guī)范程序與科學(xué)方式方法投資管理投資領(lǐng)域集中關(guān)鍵業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，提升競爭能力與投資收益率投資標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)投資決議集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)投資方式負(fù)債投資股權(quán)投資62Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第62頁集團(tuán)長久投資決議方式必須進(jìn)行根本性變革以抓機(jī)會(huì)為目標(biāo)短平快長久效益為導(dǎo)向以價(jià)值增加為目標(biāo)投資前無充分信息搜集、市場研究和項(xiàng)目可行性分析投資決議無戰(zhàn)略指導(dǎo)投資前作充分市場研究和分析，投資價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)分析，資金成本和現(xiàn)金流量分析在戰(zhàn)略指導(dǎo)下制訂投資計(jì)劃現(xiàn)實(shí)狀況科學(xué)投資決議方式63Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第63頁加強(qiáng)融資管理有利于集團(tuán)降低經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)融資方式股權(quán)融資債務(wù)融資融資目標(biāo)用于投資項(xiàng)目調(diào)整資本結(jié)構(gòu)融資控制重大投資融資日常經(jīng)營融資伴隨集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，融資管理主要性日趨主要融資管理包括主要內(nèi)容融資政策、融資決議、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價(jià)、資本償還64Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第64頁過于主動(dòng)融資策略大大增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過對8月31日資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行分析，集團(tuán)不但用短期融資補(bǔ)充流動(dòng)資產(chǎn)與長久資產(chǎn)，這與訪談中了解到大量使用預(yù)收帳款融資用于新項(xiàng)目建設(shè)做法一致集團(tuán)需要較強(qiáng)再融資能力XX集團(tuán)融資結(jié)構(gòu)單位：億8.538.8310.646.72流動(dòng)資產(chǎn)長久資產(chǎn)短期融資長久融資穩(wěn)健融資結(jié)構(gòu)示意圖長久資產(chǎn)長久性流動(dòng)資產(chǎn)暫時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)長久融資短期融資資產(chǎn)權(quán)益65Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第65頁案例：巨人集團(tuán)興衰1989年8月

借4000元，做8400元廣告，將桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場收到三筆匯款共15820元珠海巨人新技術(shù)企業(yè)注冊成立，注冊資金200萬元1991年4月1992年7月巨人高科技集團(tuán)企業(yè)，注冊資金1.19億元電腦業(yè)走入低谷，進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域1993至1996年打算先用開發(fā)巨人大廈賣樓花錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生利潤反過來支持巨人大廈建設(shè)18層改至38層、54層、64層，最終決定蓋個(gè)70層大廈，預(yù)算也所以從2億元增至12億元巨人大廈預(yù)算不停上升，不能為生物工程注資，反而不停從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢資金不足，巨人大廈未能準(zhǔn)期完工，已買樓花人要求退款并賠償，巨人無錢賠償，成為了財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)火索66Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第66頁催收帳款績效考評確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有規(guī)范信用政策沒有有效信用管理方法，沒有客戶信用資料缺乏對應(yīng)收帳款事前監(jiān)控沒有一套切實(shí)可行考評制度去評價(jià)收款績效由清欠企業(yè)催收貨款,不過責(zé)任權(quán)利不對應(yīng)缺乏帳齡分析損失確實(shí)認(rèn)不及時(shí)應(yīng)收帳款管理方法不合理67Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第67頁固定資產(chǎn)管理不規(guī)范，家底不清購置材料采購在建工程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)清理報(bào)廢調(diào)撥申請核實(shí)決算折舊入帳轉(zhuǎn)固不及時(shí)折舊計(jì)提不合規(guī)程序不規(guī)范家底不清帳目不準(zhǔn)68Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第68頁稅收策劃功效十分微弱選擇低稅負(fù)選擇遞延納稅

防止因違法而受損正當(dāng)：節(jié)稅、避稅策劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排

目標(biāo)：稅收利益

稅賦測算稅法和稅收政策研究協(xié)議條款與納稅事項(xiàng)研究財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)特點(diǎn)方式內(nèi)容會(huì)計(jì)核實(shí)方法研究與指導(dǎo)69Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第69頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀70Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第70頁市場營銷工作包括內(nèi)容十分廣泛產(chǎn)品定價(jià)人員促銷分銷組織客戶市場調(diào)查研究營銷策劃過程控制反饋與評價(jià)營銷要素動(dòng)態(tài)管理71Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第71頁XX集團(tuán)缺乏科學(xué)市場調(diào)研目標(biāo)確定被調(diào)研對象調(diào)研頻率方式目標(biāo)不明確沒有搞清楚客戶關(guān)注點(diǎn)質(zhì)量？價(jià)格？服務(wù)？響應(yīng)速度？調(diào)研對象單一，僅限于現(xiàn)有客戶，忽略潛在客戶和已失去客戶調(diào)研沒有對競爭者系統(tǒng)調(diào)研沒有對其它外部信息調(diào)研，包含宏觀環(huán)境和政策市場調(diào)研含有隨意性市場情況突然改變時(shí)不能及時(shí)調(diào)研方式單一，主要是造訪缺乏有效調(diào)研伎倆72Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第72頁集團(tuán)沒有系統(tǒng)全方面營銷計(jì)劃…執(zhí)行概要和目錄表當(dāng)前營銷情況機(jī)會(huì)和問題分析目標(biāo)營銷方法行動(dòng)方案財(cái)務(wù)收益控制銷售任務(wù)和營銷指標(biāo)混為一談只有銷量指標(biāo)，沒有客戶滿意度、新客戶開拓、品牌管理等目標(biāo)營銷計(jì)劃缺乏行動(dòng)方案對營銷行為缺乏指導(dǎo)性對銷售指標(biāo)完成缺乏過程控制實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第73頁當(dāng)前XX缺乏有效客戶關(guān)系管理強(qiáng)烈推銷心態(tài)了解用戶并提供個(gè)性化、超出用戶期望用戶被認(rèn)為一次性交易中對方提升用戶保有不了解客戶提升銷售或了解客戶不多提升用戶擁有率集團(tuán)當(dāng)前客戶關(guān)系管理情況有效客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)被視為額外付出降低獲取新用戶成本缺乏IT系統(tǒng)、CRM增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)74Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第74頁據(jù)了解，客戶服務(wù)決議通常為一周左右，鏈條過長，以鋼鐵銷售為例客戶經(jīng)營總監(jiān)銷售中心經(jīng)營副總生產(chǎn)副總銷售企業(yè)客服要求反饋到業(yè)務(wù)員反饋到企業(yè)經(jīng)理反饋營業(yè)部出處理方案反饋到經(jīng)營總監(jiān)反饋到經(jīng)營副總溝通對客戶提出要求，集團(tuán)快速作出了反應(yīng)，但更多只是安撫，真正提出處理方案需要一周左右，造成這種現(xiàn)象原因是決議鏈條過長實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第75頁營銷管理職能沒有得到充分發(fā)揮，銷售中心只是充當(dāng)了傳令兵角色營銷管理職能銷售中心當(dāng)前工作營銷戰(zhàn)略、計(jì)劃制訂和組織實(shí)施市場情報(bào)搜集和分析銷售管理品牌管理渠道管理客戶關(guān)系管理…核實(shí)銷售企業(yè)分成搜集部分客戶檔案到信息中心空白協(xié)議交給銷售企業(yè)銷售中心經(jīng)理出去跑客戶差距營銷管理大部分功效缺失；銷售中心只起到了簡單信息搜集和管理層決議信息傳達(dá)工作76Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第76頁銷售中心沒有站在集團(tuán)高度對各銷售企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，缺乏對業(yè)績分析銷售數(shù)量和回款協(xié)議檔案管理客戶檔案管理業(yè)務(wù)臺帳銷售數(shù)據(jù)匯總銷售政策落實(shí)情況銷售中心應(yīng)對整個(gè)集團(tuán)營銷績效負(fù)責(zé)銷量、回款指標(biāo)營銷策劃、目標(biāo)市場策略、產(chǎn)品與服務(wù)計(jì)劃、定價(jià)策略以及分銷渠道選擇基礎(chǔ)工作：對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分析研究現(xiàn)實(shí)狀況銷售客戶檔案不齊全缺乏銷售區(qū)域分析、客戶分析等工作對現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其改變趨勢做不到心中有數(shù)銷售中心經(jīng)理8月份工作目標(biāo)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第77頁分銷管理問題十分突出分銷渠道分銷覆蓋范圍庫存水平和布局運(yùn)輸沒有渠道開拓計(jì)劃，維護(hù)不夠選址決議隨意缺乏幫助中間商管理庫存缺乏對運(yùn)輸過程管理78Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第78頁集團(tuán)對銷售渠道重視程度不夠，還沒有意識到渠道是集團(tuán)主要無形資產(chǎn)分銷渠道：產(chǎn)品直接或間接轉(zhuǎn)移全部權(quán)所經(jīng)過路徑戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略價(jià)值競爭力主要組成部分聯(lián)結(jié)生產(chǎn)商和消費(fèi)者恰當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)、適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量，滿足客戶需求建設(shè)長久性投入大分成使各銷售企業(yè)更關(guān)注短期利益，不關(guān)注渠道建設(shè)渠道管理職能應(yīng)由銷售中心負(fù)擔(dān)，當(dāng)前缺失銷售企業(yè)管理渠道實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第79頁產(chǎn)品定價(jià)比較被動(dòng)，缺乏對市場供求關(guān)系研究，市場反應(yīng)速度慢廣建產(chǎn)品噸價(jià)格由10300元下降為9700元是跟著海螺下降，而且價(jià)格調(diào)整滯后時(shí)間較長案例價(jià)格策略鋼鐵：以市場平均價(jià)為主型材/水泥：參考市場平均價(jià)格，略低價(jià)格一周一審定存在一定合理性同質(zhì)隨行就市依據(jù)付款方式以及數(shù)量，給予折扣和折讓不過調(diào)整被動(dòng)，缺乏對價(jià)格分析研究，沒有把價(jià)格看作是能夠管理原因，不能及時(shí)取得競爭對手市場戰(zhàn)略，判斷競爭對手價(jià)格改變，并采取應(yīng)對辦法案例分析實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第80頁產(chǎn)品促銷方式有四類，人員推銷是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)步驟廣告銷售促進(jìn)公關(guān)人員推銷招貼畫報(bào)刊廣告宣傳手冊電視廣告廣播廣告路牌廣告POP廣告店面廣告網(wǎng)絡(luò)廣告展銷會(huì)樣品試用以舊換新贈(zèng)貨券獎(jiǎng)金與禮品折扣抽獎(jiǎng)、獎(jiǎng)券搭配商品新聞報(bào)道專業(yè)研討會(huì)贊助公益活動(dòng)標(biāo)識宣傳企業(yè)期刊演講出版活動(dòng)年度匯報(bào)上門推介銷售展示銷售會(huì)議樣品試用工業(yè)品應(yīng)主要采取人員推銷推銷人員專業(yè)技能和銷售技能培訓(xùn)不夠盲目性大，如廣建曾在中央電視臺做廣告81Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第81頁生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大對銷售隊(duì)伍提出了新挑戰(zhàn)銷售員是企業(yè)和客戶之間紐帶，對許多客戶來說，每一個(gè)銷售員對外代表就是企業(yè)。反過來，銷售員又從客戶那里帶回企業(yè)需要相關(guān)客戶信息。所以，要順利開展銷售部門工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)銷售隊(duì)伍鋼鐵型材水泥鋼鐵市場火爆使集團(tuán)更看重生產(chǎn)能力提升，認(rèn)為不需要市場開拓工作新設(shè)備引進(jìn)、生產(chǎn)能力擴(kuò)大需要擴(kuò)充現(xiàn)有營銷隊(duì)伍，現(xiàn)有銷售隊(duì)伍急需加強(qiáng)水泥投資正在前期準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)沒有跟上，現(xiàn)有銷售隊(duì)伍不能滿足發(fā)展需要實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第82頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀83Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第83頁生產(chǎn)運(yùn)作包含系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行兩方面內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)R&D工作設(shè)計(jì)產(chǎn)能規(guī)劃設(shè)施布置生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃MRP與ERP激勵(lì)與控制采購管理質(zhì)量管理設(shè)施選址技術(shù)管理組織方式設(shè)計(jì)84Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第84頁在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，尤其缺乏對外部市場信息搜集和分析新產(chǎn)品市場信息搜集、未來收入預(yù)測外部風(fēng)險(xiǎn)分析內(nèi)部資源支持，人才、資金產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢新產(chǎn)品開發(fā)對外部信息搜集和分析工作缺失85Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第85頁在生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)和設(shè)施選址時(shí)，缺乏明確指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)選址不妥后果難以經(jīng)過日后加強(qiáng)管理來填補(bǔ)在考慮這些原因時(shí)候，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注成本宏觀政治戰(zhàn)略技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施競爭物流運(yùn)作生產(chǎn)單元作用？生產(chǎn)單元位置？生產(chǎn)單元能力規(guī)劃和任務(wù)分配？生產(chǎn)單元目標(biāo)市場和資源起源？需處理問題考慮原因86Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第86頁當(dāng)前XX集團(tuán)運(yùn)作信息化管理還處于初級階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源、能力和信息整合當(dāng)前XX集團(tuán)信息化管理還停留在集團(tuán)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)和支持上，實(shí)現(xiàn)簡單文件傳遞和信息共享供給鏈管理決議支持系統(tǒng)客戶關(guān)系管理物料需求計(jì)劃提升87Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第87頁因?yàn)榭荚u不妥，造成子企業(yè)過分追求產(chǎn)量增加，輕視成本控制與質(zhì)量管理即使五大指標(biāo)所占考評百分比為：質(zhì)量35%、成本30%、產(chǎn)量25%、安全5%、現(xiàn)場管理5%，不過實(shí)得工資95%以上是經(jīng)過產(chǎn)量取得實(shí)例：8月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評結(jié)果實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第88頁所以提議集團(tuán)重新設(shè)計(jì)考評體系，使生產(chǎn)廠切實(shí)加強(qiáng)成本控制與質(zhì)量管理國豐（8噸）國豐（30噸）銀豐寶新半鋼鴻達(dá)煉鋼漢鋼1161114611411233122213891382同行業(yè)鋼廠成本對比單位成本表（元/噸）與同行業(yè)相比，鴻達(dá)和漢鋼成本較高，當(dāng)然有一些客觀原因，但也有力地說明生產(chǎn)廠成本控制不力，成本降低余地很大這與以產(chǎn)量為關(guān)鍵考評體系不可分，現(xiàn)有對生產(chǎn)廠考評體系必須盡快調(diào)整，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力和對市場改變應(yīng)變能力實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第89頁消耗指標(biāo)與成本指標(biāo)之間不協(xié)調(diào)，造成生產(chǎn)廠與采購中心之間對原材料質(zhì)量問題爭議生產(chǎn)廠追求質(zhì)量達(dá)標(biāo)或更優(yōu)產(chǎn)量最大化努力降低消耗采購中心實(shí)施費(fèi)用承包采購人員按級別拿工資缺乏澤原材料質(zhì)量關(guān)注內(nèi)在動(dòng)力消耗相關(guān)原因工藝裝備水平生產(chǎn)操作水平原輔材料質(zhì)量考評提議消耗：單耗降低要考慮原材料質(zhì)量采購：價(jià)格最低要考慮原材料質(zhì)量沖突生產(chǎn)考評采購考評實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第90頁采購職能組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個(gè)要素，并據(jù)此明確采購權(quán)責(zé)劃分資金節(jié)約成本下降效率提升控制大宗原材料和部分輔料需求連續(xù)穩(wěn)定集中采購能夠取得在供給商以及供貨渠道方面規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)資金節(jié)約和成本下降部分輔助材料和備品備件需求量小，供給商集中度低，集中采購對資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻使效率大大下降各生產(chǎn)廠申報(bào)需求，采購中心負(fù)擔(dān)采購實(shí)施提議由各生產(chǎn)廠采購，采購中心主要負(fù)責(zé)采購規(guī)則制訂以及對各生產(chǎn)廠采購工作監(jiān)督檢驗(yàn)要素實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第91頁對供給商管理比較粗放，缺乏對供給商系統(tǒng)評價(jià)，沒有建立集團(tuán)合格分承包方目錄供給商評價(jià)供給商選擇質(zhì)量價(jià)格誠信付款方式供給商初選Y預(yù)付款N供給商考查試采購Y是否試用N正式采購試用合格更新合格分承包方目錄當(dāng)前六個(gè)月部分供給商沒有固定評價(jià)模式，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)提議經(jīng)過評價(jià)為更新提供依據(jù)，評價(jià)內(nèi)容：交易過程相關(guān)內(nèi)容供給商本身所發(fā)生改變情況實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第92頁集團(tuán)對采購計(jì)劃制訂缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)，只是由采購中心與生產(chǎn)廠進(jìn)行溝通，而且沒有資金需求計(jì)劃財(cái)務(wù)中心采購中心企管中心生產(chǎn)廠常務(wù)副總裁制訂采購計(jì)劃生產(chǎn)信息資金需求計(jì)劃綜累計(jì)劃與平衡實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第93頁因?yàn)閷┙o商管理不夠，爭議出現(xiàn)和處理集中在交貨步驟，增加了問題處理難度采購中心監(jiān)察中心生產(chǎn)廠家接收接貨檢驗(yàn)國家標(biāo)準(zhǔn)Y合格N復(fù)查復(fù)查復(fù)查接收Y合格拒收或扣款主要原輔材料質(zhì)量不均取樣代表性非常關(guān)鍵提議嚴(yán)格供給商選擇和評價(jià)，提升其水平，增強(qiáng)其質(zhì)量確保能力實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第94頁沒有依據(jù)產(chǎn)品主要性和采購金額大小對采購協(xié)議審批權(quán)限分類，不能重點(diǎn)控制關(guān)鍵協(xié)議采購經(jīng)營副總裁審計(jì)中心采購人員起草協(xié)議部長簽字中心經(jīng)理簽字經(jīng)營副總簽字存檔對協(xié)議嚴(yán)密性和價(jià)格、質(zhì)量執(zhí)行情況審計(jì)國家標(biāo)準(zhǔn)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第95頁同時(shí)，質(zhì)量管理重視不夠，市場反應(yīng)存在較大質(zhì)量問題是水泥產(chǎn)品經(jīng)過與銷售中心管理人員溝通我們發(fā)覺水泥產(chǎn)品當(dāng)前存在較多質(zhì)量爭議為此，我們調(diào)查了客戶投訴記錄表，發(fā)覺真正統(tǒng)計(jì)在案只有7件，共計(jì)237噸，其它事件或者沒做統(tǒng)計(jì)或者不了了之結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量質(zhì)量糾紛是可信，因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，詳細(xì)包括批次和數(shù)量極難取得這說明銷售部門對客戶投訴不重視這些質(zhì)量糾紛終究有多少是真正因?yàn)槠髽I(yè)本身造成，沒有一個(gè)準(zhǔn)確判斷，來自市場壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門，弱化了企業(yè)對質(zhì)量管理重視驅(qū)動(dòng)力實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第96頁深入分析發(fā)覺，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必定性，關(guān)鍵還是需要加強(qiáng)質(zhì)量控制以產(chǎn)量為關(guān)鍵考評體系內(nèi)部抓質(zhì)量不夠不一樣質(zhì)量產(chǎn)品搭配出售水泥庫存積壓嚴(yán)重改變銷售政策賒銷客戶有提出質(zhì)量問題以壓價(jià)動(dòng)機(jī)客戶有可能發(fā)覺部分存在質(zhì)量問題產(chǎn)品對銷售隊(duì)伍管理不夠隊(duì)伍素質(zhì)普遍不高存在與客戶勾結(jié)可能性強(qiáng)化了客戶對提出質(zhì)量問題以壓價(jià)預(yù)期實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第97頁但現(xiàn)有質(zhì)量確保和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功效弱化集團(tuán)層面子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)集團(tuán)層面對下屬子企業(yè)質(zhì)量確保和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導(dǎo)久遠(yuǎn)來看，完善質(zhì)量確保和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力主要起源，它服務(wù)于企業(yè)長久目標(biāo)各廠企實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)車間，更關(guān)注短期利益，首先是產(chǎn)量指標(biāo)各廠企質(zhì)量體系也必定服務(wù)于生產(chǎn)廠短期目標(biāo)，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里質(zhì)量不但是包含產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企質(zhì)量確保和質(zhì)量控制能力子企業(yè)目標(biāo)子企業(yè)質(zhì)量體系目標(biāo)質(zhì)量管理體系實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第98頁水泥產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量糾紛另一個(gè)主要原因包括到冬儲(chǔ)期間產(chǎn)品策略和價(jià)格策略1、冬儲(chǔ)期間降價(jià)促銷，客戶購置但未取貨為了確保交付水泥合格，冬儲(chǔ)期間能夠生產(chǎn)出高于國家標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這么生產(chǎn)成本就會(huì)上升，有效方法是經(jīng)過工藝改進(jìn)和嚴(yán)格工藝規(guī)程提升中間品質(zhì)量，內(nèi)部挖潛，降低成本2、水泥產(chǎn)品超月必須復(fù)檢，如達(dá)不到國家標(biāo)準(zhǔn)不能出廠3、客戶先交預(yù)付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份4、水泥產(chǎn)品長久儲(chǔ)存，質(zhì)量下降，引發(fā)質(zhì)量糾紛實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第99頁第一部分 戰(zhàn)略管理診療第二部分 組織體系診療第三部分 人力資源管理診療第四部分 財(cái)務(wù)管理診療第五部分 市場營銷診療第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診療第七部分 成本管理診療導(dǎo)讀100Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第100頁從集團(tuán)主要業(yè)務(wù)來看，成本控制能力是集團(tuán)需要重點(diǎn)培育關(guān)鍵競爭能力鋼鐵產(chǎn)品水泥產(chǎn)品塑鋼產(chǎn)品普通大路貨競爭關(guān)鍵價(jià)格質(zhì)量交貨時(shí)間服務(wù)市場反應(yīng)速度成本控制能力質(zhì)量控制能力XX集團(tuán)業(yè)務(wù)滿足基本要求競爭中難以形成差異關(guān)鍵競爭力101Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第101頁與當(dāng)?shù)赜蛲袠I(yè)比較，集團(tuán)成本控制能力很弱指標(biāo)單位國豐銀豐遵鋼津西寶新半鋼松汀鴻達(dá)漢鋼8噸30噸鋼鐵料Kg1115.391116.11107111010981120111311141146.781167.45白灰Kg8055.53687076.2864.172.947273.71116.43合金料Kg11.7710.9410.711.610.3411.711.0910.510.3312.93氧氣M368.2368.2572.67075.4274.771.2476.8787.81116.58電耗度34.3634.38544020.4834.236.9226.459.6961.35單位成本元/T1161.231146.21141.231123.31050.051233.551222.241140.621389.571382.43煉制費(fèi)元190.52175.29164.56162.81162.04168.46177.39165.49256.56234.01產(chǎn)量噸900004500010800015000042674657098523664320033018當(dāng)?shù)赜蜾搹S主要成本指標(biāo)完成情況對比表在當(dāng)?shù)赜蛲袠I(yè)中鴻達(dá)與漢沽煉鋼廠產(chǎn)品成本顯著高出其它企業(yè)很多102Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第102頁首先需要指出是，集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù)上下游延伸實(shí)質(zhì)是進(jìn)入有利潤業(yè)務(wù)領(lǐng)域煉鐵煉鋼軋鋼煉鐵煉鋼R1R2R3未一體化企業(yè)因上游價(jià)格變動(dòng)成本與利潤變動(dòng)P1P2C1P3C2C3產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸并不意味提升成本競爭能力，而是進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)獲取上下游產(chǎn)業(yè)利潤上下游產(chǎn)業(yè)虧損對是否進(jìn)行一體化企業(yè)影響不一樣103Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第103頁企業(yè)提升成本競爭能力關(guān)鍵是強(qiáng)化管理與技術(shù)創(chuàng)新煉鋼P(yáng)1P2C1C2價(jià)格降低表達(dá)出低成本企業(yè)更具競爭能力經(jīng)過管理與技術(shù)革新降低本業(yè)務(wù)成本是提升本身成本競爭能力關(guān)鍵所在未降成本企業(yè)因價(jià)格變動(dòng)虧損104Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第104頁從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不一樣成本控制原因與責(zé)任主體不一樣利潤表一、產(chǎn)品銷售收入減：產(chǎn)品銷售成本銷售費(fèi)用經(jīng)營稅金及附加二、產(chǎn)品銷售利潤加：其它業(yè)務(wù)利潤減：管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、經(jīng)營利潤加：投資收益營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、利潤總額減：所得稅五：凈利潤

MAX(投資收益)=資本利潤-資本成本一、收入含：產(chǎn)品銷售收入 影響銷量、價(jià)格原因 營銷與決議主體其它業(yè)務(wù)收入 相關(guān)原因 相關(guān)主體投資收益 投資決議 決議主體營業(yè)外收入 相關(guān)決議 相關(guān)主體二、成本含：產(chǎn)品生產(chǎn)成本 生產(chǎn)成本相關(guān)原因 生產(chǎn)主體其它業(yè)務(wù)成本 相關(guān)成本原因 相關(guān)主體管理費(fèi)用 管理費(fèi)用相關(guān)原因 職能主體銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用相關(guān)原因 銷售主體營業(yè)外支出 營業(yè)外支出相關(guān)原因 相關(guān)主體稅金及附加 稅務(wù)策劃 財(cái)務(wù)與決議主體資本成本 資本量、結(jié)構(gòu)與融資 財(cái)務(wù)、決議等三、投資收益105Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第105頁當(dāng)前，集團(tuán)成本管理體系還未建立，成本管理空白點(diǎn)與微弱步驟很多3、銷售費(fèi)用人工成本廣告費(fèi)運(yùn)輸裝卸費(fèi)包裝費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)等1、生產(chǎn)成本直接原材料：生產(chǎn)消耗采購成本直接人工成本工資總額勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)費(fèi)用水電燃料低值易耗品等固定費(fèi)用2、管理費(fèi)用辦公費(fèi)人工工資差旅費(fèi)通訊費(fèi)招待費(fèi)折舊費(fèi)其它費(fèi)用4、資本成本資產(chǎn)占用現(xiàn)金存貨應(yīng)收帳款預(yù)付帳款固定資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)益結(jié)構(gòu)負(fù)債結(jié)構(gòu)融資方式5、稅金及附加稅收政策研究增值稅所得稅其它稅稅務(wù)會(huì)計(jì)處理集團(tuán)當(dāng)前重點(diǎn)關(guān)注，但詳細(xì)管理方法存在問題以分成代管理，缺乏詳細(xì)管理監(jiān)控稅務(wù)策劃缺乏系統(tǒng)性，是否全方面實(shí)現(xiàn)合理避稅不可而知管理費(fèi)用雖有審批，實(shí)際上對詳細(xì)內(nèi)容控制不到位重視現(xiàn)金管理，但對資產(chǎn)利用效率缺乏管理控制106Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第106頁成本責(zé)任自上而下未實(shí)現(xiàn)逐層傳遞，層層分解落實(shí)不夠投資責(zé)任主體利潤責(zé)任主體收入責(zé)任主體成本責(zé)任主體費(fèi)用責(zé)任主體管理規(guī)范企業(yè)各層次受本身利益驅(qū)動(dòng)責(zé)任會(huì)實(shí)現(xiàn)自上而下傳遞成本責(zé)任逐層傳遞下移集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)中心銷售中心人力資源中心采購中心企管中心其它中心銷售企業(yè)職能部門投資責(zé)任與利潤責(zé)任于一體生產(chǎn)廠利潤責(zé)任主體銷售企業(yè)銷售企業(yè)水泥企業(yè)鋼鐵企業(yè)廣建企業(yè)生產(chǎn)廠職能部門成本責(zé)任還未明晰生產(chǎn)成本責(zé)任直接定到廠，未負(fù)擔(dān)責(zé)任未負(fù)擔(dān)成本責(zé)任未負(fù)擔(dān)收入與成本責(zé)任成本責(zé)任未分解落實(shí)基層業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員107Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第107頁從價(jià)值鏈來看，集團(tuán)當(dāng)前成本管理主要集中于生產(chǎn)運(yùn)作與采購步驟輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)作外部后勤市場營銷服務(wù)十分重視，但管理方法存在問題，實(shí)際情況并不理想關(guān)注采購成本，但無考評集團(tuán)成本管理微弱步驟108Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第108頁生產(chǎn)成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本作業(yè)成本法對成本分類彈性成本：隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)成本(傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為變動(dòng)成本)隨作業(yè)量變動(dòng)成本(傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為固定成本)約束成本：不隨產(chǎn)量或作業(yè)量變動(dòng)成本(傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為固定成本)與產(chǎn)出緊密相關(guān)，經(jīng)過單位成本比較分析與產(chǎn)出不相關(guān)，經(jīng)過總量及結(jié)構(gòu)比較分析以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原理進(jìn)行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對生產(chǎn)成本分類直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用固定資產(chǎn)折舊維修費(fèi)用固定人工成本能花費(fèi)用其它費(fèi)用制造費(fèi)用中包含變動(dòng)成本集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況利用管理會(huì)計(jì)，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制對象管理要求成本固定，短期內(nèi)不列入考評控制109Start/980929/SH-FR(97GB)實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告第109頁全部成本要素分解為單位成本進(jìn)行比較分析十分不妥實(shí)例：PS32.5水泥單位成本表單位：XX 單位：元/噸大修費(fèi)為固定費(fèi)用，定時(shí)定額分?jǐn)偅c產(chǎn)