高級財(cái)務(wù)管理基業(yè)長青

序考驗(yàn)的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是１８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階 ·斯·波勒斯 它卻是一項(xiàng)長達(dá)6年之久的企業(yè)研究的某個(gè)結(jié)論之一。從年到年，斯坦福年輕的學(xué)者詹成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、和師生的廣泛。《今日流，因而質(zhì)問：“打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜是回到1924年，這個(gè)名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：同樣是在1952，全世界制造領(lǐng)域的一場楚漢相爭悄然開始了。在民用飛機(jī)制造領(lǐng)域，道而且過去涉足機(jī)市場的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報(bào)告說，和歐洲的各大航第二次結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，名員工被裁減到了OO人。正是這樣痛苦波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。當(dāng)下大多數(shù) 如此而天真的想法大概只有大學(xué)的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感吉姆·斯也不滿足于《基業(yè)長青》所取得的成就，他和他的研究小組經(jīng)過年的努力，最近青》向世人展示了長空雄鷹的高瞻遠(yuǎn)矚的話，《從優(yōu)秀到卓越》則在闡述管子“夫欲得天下者，必

·已經(jīng)歷很多代的驗(yàn)證它們何以有別于一組精心選擇的對照公司（comparison 是偶像。表1．l所列系本研究涵蓋的公司。我們：這些公司并非僅有的高瞻遠(yuǎn)矚公司，后文會說 波音公司（Boei 麥道公司（McDonnellDougl花旗銀行（Citicorp 大通曼哈頓銀行（ChaseManhatt 通用電氣公司（GeneralElectri 西屋公司（Swesti惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） 馬利奧特公司（Marriott） 霍華德·公司（HowardJohnson） 輝瑞制藥（Pfizer）摩托羅拉公司（Motorola） 先力時(shí)公司（Zenith）諾世全公司（Nordstrom） 寶潔公司（Procter＆Gamble） 高露潔公司（Colgate）索尼公司（ 沃爾瑪（Wal-Mar 迪斯尼公司（WaltDi 哥倫比亞公司（Columbi 就是拿破侖進(jìn)攻莫斯科時(shí)創(chuàng)立，但是在19世紀(jì)下半葉以及1930年代大期間，都曾營運(yùn)不振，到因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠獲得杰出的長期績效。假設(shè)你在1926 1月1日各投資一，分別紐約所大盤指數(shù)基金、對照公司基金、高瞻遠(yuǎn)矚公司基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年12錢，會成長到955，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠(yuǎn)矚公司基金的錢，會成 年的回報(bào)，圖l．2顯示同期高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司與大盤指數(shù)基金的比率。）為大企業(yè)后又是什么樣的共同特質(zhì)使它們有別于其他大公司？我們從它們的發(fā)展中可以學(xué)到什么有用的教訓(xùn)，以便有志創(chuàng)立、發(fā)展和維持這種公司的加以應(yīng)用？我們請你一起來探索這些問題的答事實(shí)：高遠(yuǎn)矚公絕對不要眼光大的型，事實(shí)，這種對公的長期展可能有害高瞻遠(yuǎn)公司歷上若干出眾的C，并不高態(tài)的型—的如，久的制度，不刻意為偉大。他追求的制時(shí)鐘，而是成為時(shí)人。對照公的COCE事實(shí)：這點(diǎn)和的教誨恰恰相反?？v觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，“盡量增加股東的”都能遵循價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得無情。非此即彼是一種純粹理性 么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞頗為報(bào)章和管理學(xué)者注意，出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的型高瞻遠(yuǎn)矚是哪一位？我們不知道。你知道嗎？幾十年我們想到3M代表的是高瞻遠(yuǎn)矚的、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場洞察力或高瞻·《公司》1O0上市公為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《》工業(yè)和服務(wù)業(yè)兩種50O強(qiáng)企業(yè)是981897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。（創(chuàng)立年份請參見表l．2。）公司I（請見表1.1）1892189（它的對照公司CCCE。 限制、或以時(shí)代的根本原則和形態(tài)。例如，高瞻遠(yuǎn)矚公司用來“保存和刺激進(jìn)步”的特 中表A.I），包括：組織、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、管理、股東結(jié)構(gòu)、文化、價(jià)值觀、政策和文章、案例、、公司物、片等等。保守估計(jì)，我們查閱了超過6萬頁的材料，實(shí)際數(shù)字求下，和高級經(jīng)理們合作，在企業(yè)界若干最敏銳、最務(wù)實(shí)、最難纏和最精明的之前呈現(xiàn)我們的這心價(jià)值的內(nèi)容最重要，還是不管價(jià)值的內(nèi)容如何，真實(shí)性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠(yuǎn)矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定價(jià)值？”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳錄1里，我們列舉了多種問題（并給出答案），這些都是精明的讀者對我們的研究方法可能質(zhì) 我偶爾和的人提起這段經(jīng)歷。我說我們創(chuàng)業(yè)時(shí)沒有任何計(jì)劃，我們是地地道道的機(jī)會主義實(shí)上，這家公司辛辛苦苦地摸索了年，才做到第一筆大，向迪斯尼公司賣出8部聲音示波井深相反，心里似乎想好了一種特別的產(chǎn)品。他在1946年創(chuàng)業(yè)時(shí)，把公司定名為“春日無線電器公 應(yīng)該會成功”，而且他們公司營業(yè)的第一年，就創(chuàng)造了1OO萬的銷售額（沃爾頓1962年才開設(shè)一家失敗的砂礦場，公司股東持有的價(jià)值，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價(jià)威士在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴(kuò)增了15倍。威過的測試）。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。相 電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個(gè)成功的構(gòu)想劃上等號--很多企業(yè)人士都這樣做那么，如果那個(gè)構(gòu)想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個(gè)構(gòu)想恰好成功，你很可能是，如果你把公司而不是把實(shí)施一個(gè)特定的構(gòu)想、或把適時(shí)利用一個(gè)市場機(jī)會--當(dāng)成終極的創(chuàng)造，我們的工程人員一直相當(dāng)穩(wěn)定，這是靠設(shè)計(jì)、不是靠機(jī)遇得到的。工程師是有創(chuàng)造力的人，所-??我們要推出從來沒有見過的最佳工程計(jì)劃。假使認(rèn)為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那結(jié)構(gòu)上，以便提供這種環(huán)境?！?973年，有一位問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認(rèn)為最不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，任何一個(gè)，年復(fù)一年，經(jīng)過十代百代，都能繼續(xù)保持高瞻遠(yuǎn)矚和，公司就不會。但是--這點(diǎn)很重要--對照公司里的對手也一樣！查爾斯·輝瑞、吉爾曼兄弟（百貨）、威假說。因此，隨著我們研究的深入，須拒斥偉大的理論。這一理論根本不能適當(dāng)闡釋高瞻 年一年當(dāng)CEO，年一年當(dāng)董事長），贏得了全世界企業(yè)的好評和崇敬。這家公們也--這一點(diǎn)是本節(jié)的基本論點(diǎn)--兩種公司在成長塑造階段，都有足夠堅(jiān)強(qiáng)的，所以，不管態(tài)。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，在發(fā)展和公司內(nèi)部能力高超的管理人才方面，高瞻遠(yuǎn)矚公司做得比對照公司好。因此，它們在優(yōu)秀的才方面，可以經(jīng)過很多代，仍然保持比較高的連續(xù)性。不過，8年代末和90C用電氣在為CO引蓬的、動和人性等面演過為要角 和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是努力發(fā)展自己的性格。這一點(diǎn)在沃爾頓自己眼里也是如 志里，沃爾瑪甚至斥資設(shè)置通訊系統(tǒng)，“好把所有細(xì)節(jié)盡快傳布到全公司各處。”1985年沃爾頓致力創(chuàng)造一個(gè)能夠自行進(jìn)化和的組織，百貨的卻從上而下規(guī)定所有的改次就吞下潔爾（Zayre）公司388家店面，格拉斯在描述沃爾瑪未來成功發(fā)展的關(guān)鍵要素時(shí)說：“沃們擁抱??群眾--向所有人伸出雙手--爭取他們的才能，不錯，是爭取他們創(chuàng)造性的才后，公司人才出現(xiàn)一個(gè)真空。麥克唐納是個(gè)具有驚人的，主要是靠著強(qiáng)大無比力切--一定是有什么東西說：“我們需要胸部有紅色羽毛的知更鳥，以便契合生態(tài)系統(tǒng)?！钡?，如果本動能，而非主要于一個(gè)偉大的構(gòu)想，或來自若干高瞻遠(yuǎn)矚的人--這些人無人不知，宛如上帝，讓他們比較一下明君心態(tài)和建國時(shí)所采取的方法。在1787的立憲會議上，最重要的問題 一方 另一方 以為基礎(chǔ)的保守主 選擇堅(jiān)持價(jià)值的經(jīng)理 理念的控 根據(jù)理念安排的組

。

《內(nèi)部管理方針》默克公司印福特公司前任 唐·皮特 --下科學(xué)家的士氣--這些科學(xué)家服務(wù)的公司明確地認(rèn)定是從事“保存和改善生命”的事業(yè)。魏吉羅進(jìn)一是默克的理想2O年代以來一直明確闡釋的公司自我形象促成了關(guān)于美迪善的決定呢，還是里，都同時(shí)展現(xiàn)崇高的理想和本身的實(shí)際利益。喬治·默克二世在1950年解釋了這個(gè)：遠(yuǎn)矚公司能夠奮勇前進(jìn)，根本因素在于指引、激勵公司上下的觀念，亦即是價(jià)值和你或許會認(rèn)為：“像默克這樣的公司，當(dāng)然很容易和追求感召人心的理想--默克制造的藥品取5％，也不愿意從3億（處方藥）中賺取10％?！痹诖?，我們無意辯論策略問題（靠購并進(jìn)行多元化投資與靠動專業(yè)和創(chuàng)新），但是，顯示，輝瑞制藥在這段期間里表現(xiàn)出比默克更純井深大于1945在戰(zhàn)敗后的廢墟中創(chuàng)立索尼時(shí)，在東京市區(qū)一棟遭到轟炸和火燒的舊百貨（，不過，他也做了別的事情--1946年5月1：展公司的初期階段，而且決定在事業(yè)有成之前暫緩公司的理念，或許你可以停下來考慮索尼的例尼克·李昂斯1967年在《索尼》一書里，這份說明書里具體表現(xiàn)的理想“過去3O來尼擁有尊敬和鼓勵個(gè)人能力的原則??總是設(shè)法引導(dǎo)出一個(gè)人最好的東西。這是索尼公司的。際做法里，制定出一系列產(chǎn)銷沒有明確需要的產(chǎn)品決策，包括1950年在推出的第一部磁帶機(jī)、年推出第一部晶體管收音機(jī)、年推出第一部袖珍型收音機(jī)，1964年推出第一部家用錄像機(jī)，以及1979年推出索尼隨身聽。者一再的下遍體鱗傷，赤字，形勢江河日下。請你設(shè)身處地替福特高級管理層想想，身為公司，看著公司在3年里凈虧損33億（占公司凈值的43％），他們應(yīng)該怎么做？他們最優(yōu)先是，他們也做了另一件事--重大的管理層該做的一件罕見的事情：他們暫停下來，澄清公司起的T型車（國民車），改變了人的生活方式，主要是靠 通用汽車公司這個(gè)機(jī)構(gòu)--的確是失敗--大部分是一種可以稱為“科技”的態(tài)度造成導(dǎo)方針（“我們認(rèn)定這些真理是不言自明的??”），也像87年后在葛底斯堡里回響的指導(dǎo)方第二代；在別的案例中，如福特汽車公司，理念沉睡多年，到了后來才再度綻放光芒。但我們很快會更詳細(xì)地探討理念的細(xì)節(jié)，以及組成理念的兩個(gè)部分--價(jià)值和目標(biāo)，但是，目標(biāo)所驅(qū)動。（見附錄3的表A4o）我們發(fā)現(xiàn)，這是高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司最顯著的差異之一。在能夠獲利的情況下追求目標(biāo)的--它們同時(shí)達(dá)成兩種目標(biāo)。假設(shè)你是戴維·帕卡德，時(shí)間是19603月8日，你的公司三年前首次把上市，電子已經(jīng)的公司推上性成長的軌道。你一直和快速成長所帶來的問題和奮斗，但是，你特別關(guān)而且你正要對一群負(fù)責(zé)這個(gè)方案的惠普人談話。你希望在他們的心田里銘刻下一種重要的信息，存在的目的只是為了賺錢。這一點(diǎn)其實(shí)只是一家公司存在的一種重要結(jié)果，須進(jìn)一步深入地去稱之為公司的機(jī)構(gòu)存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情對社會做出貢獻(xiàn)。這個(gè)名詞層正確的目的和目標(biāo)--僅是使所有正確目的和目標(biāo)得以完成的?！? 我們貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，也是自力支持公司成長的--但它本身一向都不是重點(diǎn)。事實(shí)上，重點(diǎn)是求銷售額達(dá)到億（制定）。銷售額達(dá)到1O（1961年制定）。銷售額達(dá)到3O億（1966制定）。里（仍然放在服務(wù)股東之前），并且把強(qiáng)生的理念歸納在《我們的信念》里，印在老式的羊皮紙1943年以來定期檢討和略微改動這些信念的文字，但是從這個(gè)信念寫就以來我們的第二個(gè)責(zé)任是對和我們一起工作的同仁--對在我們的工廠和里工作的男士須做個(gè)好公民--支持正義和慈善事業(yè)，而且依法納稅。這是小羅伯特·1943寫就的第一份關(guān)于信念的文字。8O年代初期，CO吉姆·伯克估計(jì)，他當(dāng)CO期間4%的時(shí)間用來和公司上下溝通這一信念。他說序、福利制度、策略性業(yè)務(wù)決策以及時(shí)的有形指導(dǎo)方針里。例如，強(qiáng)生在1982年遭遇“泰諾”時(shí)就用這套信念作為應(yīng)對基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)在芝加哥地區(qū)有7人，顯示有人--不是公司員工--動過收回所有泰諾膠囊，估計(jì)花了一億的費(fèi)用，并且發(fā)動250O人參與溝通行動，警告大眾并處理這佛地區(qū)動了手腳。必治妥不像強(qiáng)生從整個(gè)市場收回所有的藥品，只是收回在科羅拉多州理查德·蓋爾布，很快在鄧白氏公司的《商業(yè)》里強(qiáng)調(diào)愛西特靈“對必治妥的盈余幾乎毫無務(wù)實(shí)的決策，但是，顯示，波音從根本上講并非只追求利潤--無論是長期的或其他利潤；波音一向都是追求成為航空先驅(qū)追求制造大型、快速、先進(jìn)、性能更好的飛機(jī)，追求開拓航空科技要目標(biāo)--他還認(rèn)為任何公司都不應(yīng)該如此。在3O年代的大期間，摩托羅拉還是一家掙扎求生存的的二元性質(zhì)--務(wù)實(shí)的理想主義。但它們不完全是理想主義，也不完全是務(wù)實(shí)主義。它們兼容并蓄。此外，蓋爾文把這種的觀點(diǎn)制度化，使之成為摩托羅拉世代的指導(dǎo)方針。到1991，羅伯的重要性，卻沒有一次提到盡量提高利潤，也沒有暗示這是公司根本的目的或所作所為的德·馬利奧特，他創(chuàng)辦馬利奧特公司，是要賺1OO萬還是要建立一個(gè)，他回答說：莊嚴(yán)的氣氛下，馬利奧特公司的經(jīng)理們遵循了威拉德1964年在兒子成為執(zhí)行副時(shí)寫給他的‘管馬利奧特父子對 人是最重要的--他們的發(fā)展、忠我們從事和人有關(guān)的事業(yè)??要教誠度、、團(tuán)隊(duì)精神??（他們的）導(dǎo)、協(xié)助和關(guān)心他們，給他們以公平的 長處，教他們技術(shù)，協(xié)助他們成功。贏家。要并且擔(dān)負(fù)起成敗的責(zé)任，努力工作，但是要有樂趣，做事 他的職務(wù)，你應(yīng)該替他另外導(dǎo)找一個(gè)種狀態(tài)。務(wù)為重點(diǎn)（追求成長和投資回報(bào)率）的方針積極經(jīng)營霍華德·公司，絲毫或根本不強(qiáng)調(diào)顧客或工作，而不只是盡量擴(kuò)大股東的。菲利普·莫里斯公司副董事長羅斯·米希塞在1979年：

異）--我們發(fā)現(xiàn)，菲利普·莫里斯和默克一樣，擁有和理念有關(guān)的團(tuán)隊(duì)精神。不錯，菲利意菲利普·莫里斯的理念，都沒有什么差別一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克公 理3M 運(yùn) 波 花旗銀 福特汽 通用電 強(qiáng) = 寶 索 迪斯 年代，就有一些和法律的罪行，包括1955年和幾家電力公司共謀，參與一件投標(biāo)舞弊案。寶潔在1991年借助的，取得辛辛那提的，以便追查（大概想懲罰）消息塑造力量。而且這又是關(guān)鍵要點(diǎn)--他們這樣做的情形，遠(yuǎn)比本研究中的對照公司多很多。＞＞CEO織的價(jià)值。理念并非來自模仿其他公司的價(jià)值觀--即使模仿高瞻遠(yuǎn)矚公司的價(jià)值觀也不行。么價(jià)值觀最務(wù)實(shí)、最通俗或最能獲一一制定理念時(shí)，關(guān)鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，不的真理）是未來世世代代始終要致力追求、又可以提供指引和激勵的理想。這種情形在高瞻遠(yuǎn)矚公父親的骨子里”，就他父親而言，這些價(jià)值是生命的準(zhǔn)則要不惜一切代價(jià)保存，要向別的人推薦，續(xù)一貫地相信這種信念）。此處要再度強(qiáng)調(diào)的是，關(guān)鍵的字眼是“真”--沒有人工調(diào)料，沒有糖精，年指導(dǎo)和激勵組織--說不定可以長達(dá)一世紀(jì)以上。羅伊·魏吉羅在談到默克的目的，描述其長盛不衰業(yè)精英?；萜展窘^不可能到某一天可以說：“已經(jīng)沒有我們可以貢獻(xiàn)的地方了。”通用電氣利用要的步驟是為組織的生存尋找的根本的原因。要達(dá)到這個(gè)目的，一個(gè)有效的方法是提出下面這個(gè)對非CEO理由說你不能替自己的科、處、部制定理念。如果你的公司擁有公司的整體理念，你的部門的理念自然會受那種理念限制--特別是會受價(jià)值限制，但是，你仍然可以擁有合乎本身旨趣的翰遜從孕育強(qiáng)生時(shí)對公司的目的就擁有了一種意識（減輕病痛）。索尼的井深大在1946年撰寫公司摩托羅拉前CEO羅特伯·

價(jià)值之外，的做法混為一談時(shí)，公司可能在非的事物上--追求適應(yīng)和前進(jìn)時(shí)應(yīng)該改變的事物--固守太久。我們因此得到一個(gè)重要的觀點(diǎn)：高瞻遠(yuǎn)矚公司地保護(hù)和保護(hù)價(jià)值。但是理念的所有3M以把15％的時(shí)間花在自選的研究計(jì)劃上）是可以改變的非做法。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變、產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改我們由此得出本書的中心觀念，亦即“保存和刺激進(jìn)步”的根本動力是高瞻遠(yuǎn)矚公司的基1930年就會過時(shí)。在自我革新方面，他從來沒有停19世紀(jì)8O說的：“我們可以做得更好，可以進(jìn)步，可以發(fā)現(xiàn)新的可能性。你必須不斷地向前就像理念一樣，追求進(jìn)步的驅(qū)動力是一種內(nèi)部動力，不待外在世界提醒“該是改變的時(shí)候 新策略等 擁有這些東西，但是也擁有具體有形的機(jī)能，以便保存理念,刺激進(jìn)步?？头答佈h(huán)。諾世全不是空談完美的顧務(wù)，而是創(chuàng)造一種以服務(wù)為、并用有形的獎懲制度--服務(wù)顧客表現(xiàn)優(yōu)異的“諾世全人”成為待遇優(yōu)厚的，對待顧客惡劣的人會立刻被公司趕走。嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處回旋轉(zhuǎn)動，配合運(yùn)行、拍擊。你在這種公司的上上下下都可以看到筑藍(lán)圖、崗位設(shè)計(jì)在一切事物上--都尋求配合。＞＞CEO、經(jīng)理W·1899 假設(shè)你是1952波音管理層的一員，你的工程師有個(gè)構(gòu)想，要制造一種較大的機(jī)，你公司主宰機(jī)市場。你公司對第二次結(jié)束后，把員工從5l000人裁減到75OO人的痛苦經(jīng)驗(yàn)記看到波音飛機(jī)從自己眼前飛過去，奪取了機(jī)市場的主控權(quán)。甚至遲至1957年--照《商業(yè)》的說法，這一年“航空公司都爭先恐后，急著淘汰螺旋槳飛機(jī)了”道格拉斯仍然沒有噴氣式客機(jī)可以用飛機(jī)市場主力廠商的目標(biāo)，把公司的前途賭在P－26機(jī)上，接著又把公司運(yùn)賭在B-17空中波音把一家潛在客戶（東方航空公司）的要求化為對旗下工程師清楚、精確--而且?guī)捉豢赡?-的挑波音727飛機(jī)，主要原因是--別無選擇。（此處談一個(gè)閑話，波音對727型客機(jī)市場規(guī)模的原始估計(jì)是300架，最后賣出多架。波音型－26－音 、 747--在財(cái)務(wù)、心理宣方都力入在747開發(fā)期間，一參觀波音人說：呃，艾先生，波音）在回--如核”司里，應(yīng)用這種機(jī)制的比較多，相對照的14家公司應(yīng)用這種機(jī)制的則較少。有3組配對公司法記得的“任務(wù)”，根本不必如此。目標(biāo)本身--要攀登的--易于了解，本身就太動人心魄，通用電 西屋電 全面品質(zhì)市成為數(shù)一數(shù)二的公司，并目科技驅(qū)動全球化 重點(diǎn)成長多元。以菲利普·莫里斯和雷諾煙草為例，1961年時(shí)雷諾規(guī)模最大，擁有最大的市場占有率（幾乎達(dá)到菲利普·莫里斯雖遙遙，卻制定了一個(gè)大膽的目標(biāo)，要成為香煙行業(yè)里的通用汽車，在6O諾煙草趕為止。在這段期間里，雷諾展現(xiàn)的是守舊、和臃腫的氣息，除了替股東賺取豐厚的光是保持第一更能激勵人心。和巨人的確驚險(xiǎn)刺激，打敗巨人更是讓人興奮莫名。事實(shí)上，6O年代有5家香煙公司落在雷諾后面，只有菲利普·莫里斯一家野心勃勃，訂下從后面巨人、成為 的目標(biāo)--不管是明示的還是暗示的--已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)，卻沒有用新的目標(biāo)來取代。） 說，情況已經(jīng)很明顯，如果我們不把眼光放在國外上，我們絕對不會茁壯地成長為井深大和我夢界的產(chǎn)品。（索尼一位科學(xué)家因?yàn)樵诰w管的發(fā)展上有所突破，最后獲得了獎。）高的雜貨店?！币獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這家店的銷售額必須成長3倍以上，從年銷售額72000，增長大包天的目標(biāo)是：在4年內(nèi)成為年銷售額10億的公司（亦即增長兩倍以上）。但是，沃爾頓并不為他在1977年所訂的目標(biāo)膽大包天，現(xiàn)在的目標(biāo)一定會嚇?biāo)浪麄儭? 稱做“迪斯尼蠢行”的大多數(shù)從業(yè)的冷嘲熱諷。畢竟，有誰愿意看卡通長片呢？在經(jīng)過做出另一個(gè)的決定，要做另一件“迪士尼古怪的構(gòu)想”，建造一個(gè)非常新穎的園區(qū)，即后來佛羅里達(dá)州迪斯尼樂園時(shí)，經(jīng)營哥倫比亞的人自認(rèn)為自己“最重要的是--而且始終是??一群投資勇猛地重振聲勢并追求更大膽的新目標(biāo)--迪斯尼樂園和歐洲迪斯尼樂園。國花在制造第一顆的曼哈頓計(jì)劃還多?！丁钒?6O系列大型電腦稱作“IBM5O億像道格拉斯和波音的對照一樣，寶來看著IBM取得市場的控制權(quán)。寶來當(dāng)時(shí)的雷·麥克唐納在描述寶來這段歷史時(shí)解釋說：“年到年，我們的主要精力放在提高獲利能力上，電腦研發(fā)計(jì)劃是因?yàn)樗麄兪荌BMIBM并不是一直都是這樣的。一家。三年前，這家公司幾乎，還是靠著大量借貸才熬過1921年的經(jīng)濟(jì)。公司主要是賣打一個(gè)目標(biāo)，希望徹底分銷制度，繞過批發(fā)商，直接接觸零售商，以便提供員工穩(wěn)定的就業(yè)（想出讓這種制度運(yùn)作的方法。到1923年，寶潔已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)。報(bào)紙上有一篇文章宣布說：1923年8月1日，寶潔公司宣布一個(gè)，超出勞工界和工業(yè)界日常關(guān)注的事情，就是向公司分和專注精神，他就可以地攀上巖壁。對他來說，攀巖并非太。他知道掉下去會死掉的想然而止呢？月球是否不再為提供推動的奮斗力呢？當(dāng)然不是！登月任務(wù)一旦提出，任務(wù)本身 驚人的計(jì)劃成為這個(gè)機(jī)構(gòu)的特征，而不管是哪一位在公司。這里，我們再度在波音看到了造％）??放歷經(jīng)另5代的--更高，朝著史蒂曼和范德黎的抱負(fù)前進(jìn)，要成為“有史以來最具的金 別。這種差別或以解釋它們在1968年以后為什么會走上不同的道路。大衛(wèi)·洛克菲勒在196O戰(zhàn)性的目標(biāo)，要在第一年以179.95的單價(jià)賣出I0萬臺電視機(jī)，還要有利潤。 際商品，初期決心成為電視機(jī)行業(yè)的主要廠商，在有線電視方面有投資等等，但是--這一點(diǎn)是關(guān)續(xù)創(chuàng)新的能力。麥克唐納是偉大的，但是他很久以前就了；而另一方面，保羅·蓋爾文＞＞CEO膽大包天的目標(biāo)特別適合于創(chuàng)業(yè)家和小公司?；叵胍幌挛譅栴D的情形，他最初的目標(biāo)是要在年目標(biāo)，或者是回想一下老華森，他的目標(biāo)是要把他只有一棟辦公樓的小公司變成國際機(jī)器公司。天的目標(biāo)是一種目標(biāo)--像爬山或登陸月球一樣--而不是一種。如果不能讓大家四射，就根本夠繼續(xù)刺激進(jìn)步--就像花旗銀行和沃爾瑪?shù)那樾文菢??！ぷ詈笠稽c(diǎn)最重要，膽大包天的目標(biāo)應(yīng)該符合公司的理念。也造就不出高瞻遠(yuǎn)矚公司。一家公司在追求膽大包天的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該地保存自己的。迪斯尼在制作《白雪公主》、興建迪斯尼樂園和佛羅里達(dá)州迪斯尼世界時(shí)，仍然保存極為注重細(xì)對不能接受的?；ㄆ煦y行在追求擴(kuò)張業(yè)務(wù)成為“有史以來最具的世界性金融機(jī)構(gòu)”時(shí)，繼續(xù)強(qiáng)念、又能反映公司自我定位的膽大包天目標(biāo)。請注意下表所列理念和膽大包天目標(biāo)之間的關(guān)系：需要保存的刺激進(jìn)步的膽大包天目標(biāo)航空工業(yè)；愿為先驅(qū)；波音全力一搏，研制B－17轟炸機(jī)、 和747在我們所從事的所有領(lǐng)域追IBM投身研制360系列大型計(jì)算機(jī)的50 億豪賭；迎合我們的顧客即將 賣出10臺電視機(jī)；獲得6個(gè)西格 敗別人；個(gè)人懼社會吸煙的壓力。權(quán)利。提 改 “帶給千百萬人快樂”；狂熱迪斯尼 地注意細(xì)節(jié)；創(chuàng)造力 對福特而言，在19O9要徹底鐵路事業(yè)，絕對是一個(gè)膽大包天的目標(biāo)，但是，福特并不經(jīng)營鐵路事業(yè)，而是經(jīng)營汽車制造業(yè)。對索尼來說，在1950年創(chuàng)造有史以來最便宜的收音機(jī)，不管品要角色，以求提升的世界地位的形象。對菲利普·莫里斯而言，60年代衛(wèi)生（說吸煙有是強(qiáng)化教派儀節(jié)般的公司文化，這是下一章的。為了反抗不利的因素，面對膽大包天的--特別是植根于理念的--的確有助于大大促進(jìn)員工的歸屬感，認(rèn)同自己的集體是精英和更好的特別高利益。通用電氣的一個(gè)員工在討論到公司膽大包天的目標(biāo)--“在我們服務(wù)的每一個(gè)市場里，成為數(shù)一數(shù)二的廠商，并且徹底公司，以便擁有小企業(yè)的速度和”時(shí)，用下面的話生動地描述了核IBM 事長的諾氏三兄弟--全都從賣場干起。布魯斯先生喜歡提醒我們，說他和他的兄弟都是在鞋子部門，有任何問題，遲疑，諾世全并不賣輪胎防滑鏈。諾世全的店員彼此會寫便條給別人，羅伯特也知道這種便條叫做“表揚(yáng) 目標(biāo)，你可以得到凈銷售額10％的傭金，如果沒有超過，你只能得到基本的每小時(shí)薪資，而且，如里，他做了一個(gè)惡夢，夢見自己走進(jìn)后面的，看到自己的名字掉到最后一個(gè)，他驚醒過來，冒理會嘲笑，定得比高的家會歡呼?！币茏⒁?，公司對自己的隱私很在意，喜歡嚴(yán)格控制流到外界的消息，這一點(diǎn)是從指示下來的。“一位買主，就是公司員工假扮成顧客--當(dāng)然是的--來檢查你的舉止和服務(wù)。她今天走冠軍或顧務(wù)，而且害怕會對一位買主皺眉，或是接到一封顧客不滿的來函；而且最糟的如買香煙）有所質(zhì)疑，你就不適合在菲利普·莫里斯工作；如果馬利奧特那種深受影響、生活 人之間劃出明確的界線、如何描述成為自己人就變成了與眾不同的精英這又是教派常見的做法，的 18對公，示有11家高瞻遠(yuǎn)公司在個(gè)史中，比照公更強(qiáng)地向員灌輸，（）18對公，示有13家高瞻遠(yuǎn)公司在個(gè)史中，表出比照公更嚴(yán)格選拔形--（。18）18＞＞IBM走上偉大年代，政策。IBM前副巴克·羅杰斯在他的著作《IBM風(fēng)范》里寫道：教派主義是IBM難以適應(yīng)電腦行業(yè)激烈變化的主要原因嗎？經(jīng)過嚴(yán)密的后，并不支持這種觀化，也就是狂熱保存價(jià)值的文化日漸衰微，IBM也日漸陷入困境。價(jià)值，要求員工必須密切地配合，也沒有顯示寶來自認(rèn)在企業(yè)結(jié)構(gòu)中是家與眾不同的精英公境況勝過IBMIBM卻在所屬產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的每一個(gè)重要關(guān)口，持續(xù)一貫地領(lǐng)先于寶來。的人一即使是雇來的清潔工必須至少通過由不同口試官主持的兩次篩選（6O年代時(shí)，迪斯尼要求為迪斯尼實(shí)施嚴(yán)格的儀容規(guī)定（1991年，迪斯尼樂園員工發(fā)動，儀容規(guī)定，迪斯尼公司開而且--最要緊的是--忠心的迪斯尼人可以犯誠實(shí)的錯誤，仍可得到第2次（通常還有第3、第4和第5這樣?！?941年，迪斯尼的動畫人員，沃爾特·迪斯尼覺得遭到員工背叛，認(rèn)為工會不是什么 二、在公司內(nèi)部成長的寶潔人擔(dān)任，《美同最適合就業(yè)的1OO家大公司》一書寫道：公司??從來沒有人帶著在其他公司的經(jīng)驗(yàn)，以中的職位進(jìn)入寶潔--從來沒有，這是一家徹底實(shí)施期望他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司里的人把這本書叫做“寶典”，描述寶潔公司是“象牙谷紀(jì)念碑--共同創(chuàng)辦人威廉·普洛科特的孫子威廉·庫柏·普洛科特大小的向前跨著大步入股辦法，對分紅計(jì)劃訂出限制，規(guī)定只有愿意承諾相當(dāng)大筆的人才能分紅。寶潔公司說：買現(xiàn)值相當(dāng)于他一年工資的，不過可以多次付款，一次最少要付出他年薪的4％，同時(shí)，公司會著型教派運(yùn)轉(zhuǎn)，形成一個(gè)“”的教派。請注意諾世全如何為自己的價(jià)值，創(chuàng)造致保持不變。寶潔虔信自己的原則超過150年，歷經(jīng)9代最高管理層。環(huán)繞個(gè)人形成的教派主義 角色，就不可能在50年代在晶體管方面采取大膽的行動；默克因?yàn)閷镜睦砟钣兄窠膛梢粯拥淖钌拼院蜕贁?shù)民族的美名。默克就是個(gè)例子。默克長期以來就擁有進(jìn)步的就業(yè)機(jī)會的。福大學(xué)講課，有人問他，如果一位顧客拿著顯然穿過的衣服來退貨，諾世全的店員當(dāng)會怎么處可以使公司解放員工的能力，讓他們從事實(shí)驗(yàn)、、適應(yīng)，以及最重要的--采取行

強(qiáng)生前CEO小年

光大，變成策略性轉(zhuǎn)入消費(fèi)音產(chǎn)品的重大變化一次“意外”最后占強(qiáng)生公司營業(yè)收入的44到1OO多座機(jī)場。馬利奧特為了決定該怎么做，可能陷在冗長的會議和性分析中。對馬處奧特來說，第號餐運(yùn)通在超過4O億，創(chuàng)造出2億的盈余。運(yùn)通實(shí)際上--而且是無意間--創(chuàng)造了一種新的國際貨幣。而明確的指令，表明運(yùn)通不進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè)，他說：“我們希望大家心里隨時(shí)隨地、全心全意、大計(jì)劃的一部分--演進(jìn)成為和原始創(chuàng)業(yè)觀念快遞業(yè)務(wù)完全不同的組織。沒有任何宏大的計(jì)劃。情形正好相反，惠普1965年設(shè)計(jì)公司的第一部小電腦只是為了增加本身儀器我們?yōu)槭裁匆杂?jì)劃的策略為例子談及進(jìn)化式進(jìn)步這一呢？因?yàn)檫M(jìn)化式進(jìn)步是計(jì)劃收歸國營，造成該行業(yè)的巨變。奪走業(yè)務(wù)后，大多數(shù)快遞商無影無蹤。但是，對是我們最重要的產(chǎn)品?！笔聦?shí)上，在強(qiáng)生的歷史中，不乏有名案例被剔除掉的情況，包括試圖生產(chǎn)可樂（由雪莉酒和可樂子萃取物制成）、兒童用彩色（這種產(chǎn)品很早就夭折了，因?yàn)椋ㄔ囼?yàn)）獲勝，最弱的”。沃爾頓從1945年開設(shè)第一家店開始，沃爾瑪就不斷行動。沃爾瑪讓規(guī)劃的結(jié)果，而是看成大致上由一種基本程序帶來的結(jié)果--嘗試許多實(shí)驗(yàn)，抓住機(jī)會，保留作用良好進(jìn)化的力量方面遠(yuǎn)超過對照公司，在18對公司當(dāng)中，有15對公司如此。（參見附表3表A7）43M把年僅2多歲的麥克奈特提升為總經(jīng)理。麥克奈特天生就是一個(gè)造鐘師，很快就開辟一×l實(shí)能夠成來一利且年仍M品里。 年輕員工去拜訪客戶，來到一家汽車噴漆工廠的現(xiàn)場，聽到一陣極為粗魯不敬的聲。當(dāng)時(shí)汽車漆魯以膠帶的科技為基礎(chǔ)發(fā)明了一種注定會成為世界家喻戶曉的產(chǎn)品--思高牌透明膠帶。 圖7. 3M樹形分枝演變3M15%用在自己選擇和主動計(jì)

為例，3M公司106億的銷售額中3M刺激 步

。3M15年后，已經(jīng)把投資者的資本增值15倍（參見附錄2）。3M1902－1914還只是奮力求生存，而諾頓已經(jīng)成為研磨產(chǎn)品工業(yè)的，而且年復(fù)一年展現(xiàn)出優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)回報(bào)率。1914年，諾頓的規(guī)模足足是3M的10倍，獲得的利潤也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過的3M。但是，諾頓早年雖然遠(yuǎn)比3M優(yōu)秀，卻無法和3M這部“恒動機(jī)器”并駕齊驅(qū)。3M逐漸超 年份3M總收入（單位：千）諾 . 5 20 . 47 . 330 165 2310 3.

4. 107 7. 13021 1962--198634. 17. 1. 23. 11.

2.20. . 2.2年3M的營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到諾頓的3倍，毛利率將近2倍。此外，3M還擁有范圍廣泛、利潤誘7機(jī)查·在研寫頓司史：產(chǎn)管理技術(shù)根據(jù)市場占有率和增長率，把經(jīng)營單位分成矩陣：金牛、、問題單位和落水狗，利＞＞CEO一、“試一試，而且要快！”3M諾頓不同，3M的做法是在有懷疑時(shí)，要變化、轉(zhuǎn)變、解決如何不要呆坐著不動，而要勇往直前特別是在面對意外的機(jī)會或顧客的特殊問題時(shí)以創(chuàng)造多種變 中學(xué)習(xí)，但是，你必須親身參與其中；從失敗中學(xué)習(xí)就容易多了?！闭堄涀”菊虑懊嫠釓?qiáng)生的觀點(diǎn)：在創(chuàng)造枝繁葉茂、1O7年來沒有一年虧損的健康大樹--強(qiáng)生公司時(shí)，失敗和錯誤是必須付出的 容易忍受。請記住，漸進(jìn)式的小步驟可能成為重大性轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。麥克奈特簡單的問信給奧基帶四、“給員工所需的空間”和諾世全相比3M提供了更大的運(yùn)作自主性，而且維持分權(quán)式的結(jié)做什么，但這卻是好事。3M并不知道西爾弗、弗賴伊和尼科爾森要怎么運(yùn)用15％的“自由支配時(shí)條大有前途，卻從來沒有人們停止研究。五、機(jī)制--構(gòu)建滴答作響的時(shí)鐘 大通曼哈頓銀行：2O世紀(jì)6O年代和7O年代期間，大通銀行由控制成癖的大衛(wèi)·洛克菲勒。大通的人”，集所有的權(quán)力和決策于一身，使經(jīng)理們“幾乎變成他的的延伸”，他不（像3M然在電腦科技上領(lǐng)先IBM，麥克唐納卻手下的經(jīng)理抓住本世紀(jì)最大的商機(jī)。蒂的后繼者馬克·謝潑德和弗雷德·布西卻反其道而行之，制定由上而下的制度，利用恐懼和許多，他們的權(quán)力大部分移到總部，他們提議的產(chǎn)品在總部里一再被修改，最后拿出的是和市場斯尼公司開創(chuàng)迪斯尼樂園時(shí)，對游樂公園業(yè)務(wù)毫不了解；IBM跨入電腦工業(yè)時(shí)在電子工業(yè)上經(jīng)驗(yàn)瑪公司就是例子。到目前為止，沃爾瑪仍然堅(jiān)守一種行業(yè)折扣零售業(yè)，卻在這種狹窄的行業(yè)里同時(shí)3M獎；沒有性的科技貢獻(xiàn)，也不會成為卡爾頓學(xué)會的會員；如果你的產(chǎn)品在顧客手里一直不可靠，芽和公司的信念，就會被剪掉；如果惠普一位經(jīng)理很熱心，想推出一種沒有科技貢獻(xiàn)的新業(yè)在朋友之間，深受歡迎”的目標(biāo)，馬利奧特一定會另覓商機(jī)；如果索尼的“”只帶來科技上的 戴著“最受崇敬的企業(yè)”的美名退休。《與世界報(bào)導(dǎo)》對他的同輩作過， 銷 通用電氣以強(qiáng)大的力量打進(jìn)很多種新領(lǐng)域--服務(wù)的市場增加了2O倍、科迪納大刀闊斧地重新公司 通用電氣的前10年一樣好：韋爾奇的業(yè)績是2629％，他的前輩是2829％。事實(shí)上，我們根據(jù)回司在100年中最高管理層一貫擁有卓越表現(xiàn)的驚人。擁有像韋爾奇這種才干的CEO令人贊嘆，一個(gè)世紀(jì)里都有像韋爾奇這樣的于才當(dāng)CEOCC氣的福舍：CEO瓊斯花了很多年時(shí)間，從一群能力極為高強(qiáng)、后來個(gè)個(gè)幾乎都大公司的人當(dāng)中把韋爾奇挑了出來??汀豪斯在19O8年公司重整期間被趕出，取代他的是兩個(gè)外人（兩人都是銀行家）。1946年，另一個(gè) 關(guān)這個(gè)的材料。這一點(diǎn)也很有趣。通用電氣對的一貫性極為刻意的高度重視，因此，公司內(nèi)當(dāng)中，卻有22％直接來自公司外。也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚公司提升內(nèi)部人當(dāng)CEO的可能性是對照公司表8.1聘用外人當(dāng)CEO（18O6年一1992年 對照公 百迪斯尼公 寶哥倫比亞霍華德·富國銀行注：IM在193年，就是我們截止本書資料分析年份之后，聘請外人郭士納擔(dān)任CO。我們不把擔(dān)任波音C3年的艾倫視為外人，因?yàn)樗诔蔀镃O之前，擔(dān)任公司的20年，其中14年還以董事積極活躍地參與公司的重大管理決策（。你可以把這種情形想成一種連續(xù)的自我強(qiáng)化程序。想成像下圖一樣的“連續(xù)性循環(huán)”。我們常?？吹竭@種情況，它與高瞻遠(yuǎn)矚公司的“連續(xù)性循環(huán)圈”形成了鮮明的對比，這種完全是由內(nèi)部人經(jīng)營管理，最初4代的最高管理層全都是科爾蓋特的成員，但到2O世紀(jì)初期，公好通過和棕欖必特公司合并讓位給外來的管理層”1936《一篇文章描述說： 兒子拜爾??耶魯大學(xué)畢業(yè)才6年，對科爾蓋特來說，實(shí)在太年輕了。所以，查爾斯·皮爾斯建議條時(shí)期，但同一時(shí)期，寶潔的銷售回報(bào)率實(shí)際上還略微提高，從116％提升到12％。藥店特別憤恨，他們長期以來習(xí)慣于高露潔的保守方式，皮爾斯這個(gè)??管理層的手法他們一點(diǎn)也不喜歡，因?yàn)楦呗稘嵉睦麧欀饕强啃l(wèi)生用品??藥店的背叛??成為性的打擊。根據(jù)《》的說法，最后高露潔“從昏睡中振作起來，地審視皮爾斯造成的損害”。36是高露潔的2倍。獲利則是4倍。較優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但是--這一點(diǎn)是關(guān)鍵--高露潔在皮爾斯的期間之后，第一次失去和寶潔并駕普利在普洛科特的監(jiān)督和教導(dǎo)下，職權(quán)日重，終于在1928年成為首席業(yè)務(wù)主管（就在同一年，高露 在實(shí)和公特方，杜利演關(guān)的角。熟寶從1890年在C7位C。評論》曾經(jīng)：“寶潔培養(yǎng)經(jīng)理的計(jì)劃極為徹底和一貫，因此，公司的人才濟(jì)濟(jì)--每個(gè)工作、每一溢、主宰一切的干才。他在1958年前，沒有培養(yǎng)任何一位有能力的繼承人，死后由最親近的同保守的公司法律顧問約瑟夫·賴特，賴特放任公司逐步背離權(quán)力追求高品質(zhì)的價(jià)值；1968年公1979辭職，已經(jīng)退休的羅·蓋爾文在正式給兒子鮑勃·蓋爾文之前很多年就開始培養(yǎng)他；小蓋爾文1940年還在念中學(xué)蓋爾文從最基層的業(yè)務(wù)做起，讓他當(dāng)庫存辦事員，降到最低。小蓋爾文早上7點(diǎn)到人事處報(bào)到，在1959年父親后，幾乎立刻就開始思考經(jīng)理的培養(yǎng)和下一代繼承人的規(guī)劃--離他把控制權(quán)交下臨波音毫不容情的，最需要這些經(jīng)理的時(shí)候。6O年代初期，道格拉斯飛機(jī)絕望地設(shè)法--卻沒有成功--趕上波音時(shí)，喪失經(jīng)營管理人才使道格拉斯束手無策。公司在1966年遭遇悲慘的，小道格7蒂克協(xié)助預(yù)定繼承人的規(guī)劃，然后上下聯(lián)手，讓自己成。到1985年，雷諾并比克食后在企上的經(jīng)劇純公傳異羅斯成為C寶來和約翰·柯相柯維公司發(fā)購并戰(zhàn)靠著債券融資買雷諾納斯克，引了另一外來E，時(shí)終。撒。大通曼哈頓銀行、霍華德·、哥倫比亞也都發(fā)生過這種事情。艾斯納了解和欣賞--而且真正毫不保留地?fù)碜o(hù)--迪斯尼的價(jià)值觀，一位迪斯尼人扼要地說明：“艾斯真正的問題--其實(shí)是今后10年的關(guān)鍵問題--是郭士納是否能夠保持IBM的理念，同時(shí)帶來重大的＞＞CEO先力時(shí)、梅維爾、百貨、雷諾和寶來等公司的，不要陷入只有引進(jìn)外人才能在最帶來 9不夠好 小馬利奧

自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激和改善。不滿足的機(jī)制，對抗自滿頑癥這種疾病不可避免地會影響所有成功的組織。內(nèi)部競爭是這種機(jī)制的建議做出決定--不能逃避、躲藏、回避或拖延。設(shè)他們是替競爭對手工作，以消滅波音為目標(biāo)發(fā)展，對手會利用波音的什么弱點(diǎn)？對手會依靠什 有什么標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工在達(dá)到目標(biāo)后松懈下來。諾世全也慎重地追蹤顧客的反饋，并把員工的不斷、占銷售額1O％的研發(fā)投資支出。有人可能認(rèn)為這種機(jī)制不合理，卻培養(yǎng)出一大群規(guī)矩得令人設(shè)想你是1946時(shí)的體利特和帕卡德，擁有一家不到10年歷史的小公司。眼看著公司因第大約150萬降到大約只剩一半，我們很擔(dān)憂，不知道能不能維持下去。健全。例如，普克在1976年，任何時(shí)候，如果他發(fā)現(xiàn)員工為了提高本部門的短期利潤而公 有成功的。這種行動幾乎總是一相情愿， 就對顧客取巧，壓榨質(zhì)量?！边@種策略造成了相反效果，使德州儀器財(cái)務(wù)和聲譽(yù)的雙重?fù)p失?；莺凸芾矸矫嫱度肓说臅r(shí)間。以惠普為例，可能招募進(jìn)來的新員工至少要經(jīng)過未來工作部門里8個(gè) 德·--規(guī)模是其7倍之多。遜則自滿自適。正如小1975年在一次訪談中說的那樣：“我們是一家的公司，我們不愿·投資設(shè)立規(guī)模完整的學(xué)習(xí)中心（1970年成立），配置的視聽、電腦化教學(xué)設(shè)備?！陡２肌ぁ邦櫩汀保杭侔珙櫩偷臋z查人員叫做顧客，如果服務(wù)良好，他們會拿出一張識別卡，＞＞CEO研發(fā)支出以提高盈余，并且利用先力時(shí)的名聲榨取利益，而這一切都是在摩托羅拉和人致力求進(jìn)斗，這里沒有捷徑、沒有魔法、沒有旁門。想建立高瞻遠(yuǎn)矚公司，必須準(zhǔn)備長期辛苦奮斗，成功命、目的、抱負(fù)、目標(biāo)，等等。這些都很好--的確可能相當(dāng)有用--但都不是高員--第一位被吸收參加聯(lián)合汽車工會的汽車公司CEO。力投入，使這個(gè)事業(yè)符合我們對它的信心；讓的知識光照四方--以便追求真理的人，致力使世界研究深鎖在重重門戶之內(nèi)，而是鼓勵旗下的科學(xué)家在科學(xué)期上成果--這是吸引頂尖科學(xué)家研究人員的明細(xì)，就像學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)列出教授的明細(xì)一樣。一位科學(xué)家說：1930195O年代初期：制大包天的目標(biāo)，要把公司成完全整合的制藥公司，以便全面參與1資料、員上手冊、自行的書籍和史料帶里；在經(jīng)理人中、在新員工培訓(xùn)課程、提供給外界報(bào)的文章里、在無數(shù)內(nèi)部和通訊里也一貫如此。我們請默克給我們一些描述公司價(jià)值觀且持續(xù)了個(gè)世紀(jì)。誠如默克科學(xué)和技術(shù)政策主管杰弗里·斯圖喬所說：原則簡化為他所說的“四個(gè)必須”：公司必須獲得性增長；必須通過技術(shù)貢獻(xiàn)獲利；必須承認(rèn)員開始，惠普就設(shè)法從著名的工科院校雇用10％名列前茅的最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，而不雇用業(yè)界比較有1990年，已經(jīng)提高了一半的銷售額來自前3年推出的產(chǎn)品，而且還不是隨隨便便的新產(chǎn)品。隨波逐才會進(jìn)入市場。以下是一位有經(jīng)驗(yàn)的研究經(jīng)理和年輕產(chǎn)品經(jīng)理1984年的談話：否則我們就根本不生產(chǎn)--不管市場有多大。” 問題--能接受和處理人事責(zé)任的才是好經(jīng)理。毛利，它就不是具有重大技術(shù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品，因此，惠普就不應(yīng)制造?！迸量ǖ略?974在向手下經(jīng)理休利特和帕卡德率領(lǐng)所有的經(jīng)理到偏遠(yuǎn)的加州索諾馬舉行“索諾議”，把公司的理念和鴻圖壯志現(xiàn)，不下一百種不同的--包括內(nèi)部的談話、外部的、文件或個(gè)人的談話，明在一家超過17000的大公司里，要找到這種精神很不尋常，但是在惠普卻不會讓人驚訝，因德維格·羅厄的杰作。你無法是哪一點(diǎn)使得整個(gè)作品如此完美，倒是整個(gè)作品--所有細(xì)節(jié)協(xié)調(diào)一致造出來的整體效果一造就出經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大特質(zhì)，而且不只是大的項(xiàng)目完美，連細(xì)枝末節(jié)社會認(rèn)識研究顯示，個(gè)人會收集工作環(huán)境里的所有信號－－不管是大是小--作為自己行事的參10支喇叭的音效室里，而且這1O支喇叭彼此擴(kuò)音，織結(jié)構(gòu)是否妨礙了進(jìn)步？目標(biāo)和是否驅(qū)使公司脫離了基本目的？公司政策是否妨礙了和改 現(xiàn)或發(fā)明改進(jìn)治療人類疾病的新方法；另一個(gè)經(jīng)理，公司在今后幾十年里，可能發(fā)明治療動物疾做出重大的改善--要做出超出一般人所做所為的貢獻(xiàn)，否則還有什么意義？”因此，這家公司把目的里，目前有哪些使公司背離或妨礙進(jìn)步的事情應(yīng)該消除呢？方面卻有所不足，如果你團(tuán)隊(duì)合作是價(jià)值，卻以個(gè)人業(yè)績作為核定薪酬的主要依據(jù)，那么，你必須改變薪酬結(jié)構(gòu)；如果你創(chuàng)新是價(jià)值，卻把市場占有率作為首要的策略目標(biāo)，那么必須層面擔(dān)任造鐘者的角色，因?yàn)檫@不但是一種做事的方法，還是一種心態(tài)，在以式的角色后，我們不再以‘所有的組件都必須向我們’的政策來約束了。要是能夠從外面的供應(yīng) IBM是一個(gè)絕佳的個(gè)案，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，IB在過去近7O年里是世界上高瞻遠(yuǎn)矚公司的典范。I會激勵他們，讓他們召集最的一百位經(jīng)理和隨意選擇的一千位IBM員工，參加重新投身于三個(gè)基學(xué)，作者之一波勒斯是這所大學(xué)的副校長。我們的發(fā)現(xiàn)在這所大學(xué)應(yīng)用得很好，有些事業(yè)的經(jīng)理們將我們的發(fā)