研討項(xiàng)目組合管理的策略

研討項(xiàng)目組合管理的策略

1.使得戰(zhàn)略和新產(chǎn)品投資分離很多公司制定了書(shū)面的戰(zhàn)略。一些公司也結(jié)合開(kāi)發(fā)目標(biāo)的制定了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。比如：“從現(xiàn)在開(kāi)始5年內(nèi)，32%的銷(xiāo)售額應(yīng)從現(xiàn)在沒(méi)有的產(chǎn)品中產(chǎn)生”，以及“60%的增長(zhǎng)來(lái)自于新產(chǎn)品”。一些公司也定義了聚焦的領(lǐng)域——如：產(chǎn)品類(lèi)型、市場(chǎng)和技術(shù)——公司的目的是將其努力瞄準(zhǔn)在目標(biāo)上。但很少有公司將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目群。如果項(xiàng)目集中在主要產(chǎn)品類(lèi)型上，則經(jīng)常被證明戰(zhàn)略和實(shí)際項(xiàng)目分配之間的一致性很低。

2.脆弱的Go/Kill決策：通道而不是漏斗產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的Go/Kill決策經(jīng)常是無(wú)效的。一旦項(xiàng)目啟動(dòng)，幾乎不可能再將其終止。在一家大型消費(fèi)品公司中，56個(gè)項(xiàng)目中的49個(gè)就像快速列車(chē)，只是在到站臺(tái)(項(xiàng)目在關(guān)口或里程碑點(diǎn)的評(píng)估)時(shí)才將速度降下來(lái)。很少討論終止項(xiàng)目。只有7個(gè)項(xiàng)目在Go/Kill決策會(huì)議上進(jìn)行了充分討論。終止的項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)以新的名稱(chēng)再次出現(xiàn)。Go/Kill決策的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常不夠充分，甚至就沒(méi)有使用標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有給項(xiàng)目定級(jí)和排序的機(jī)制，甚至缺乏終止項(xiàng)目的機(jī)制。一個(gè)失望的經(jīng)理評(píng)價(jià)道：“我們宣稱(chēng)有一個(gè)過(guò)濾裝置或漏斗可以快速的清除掉沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目。但我們沒(méi)有漏斗，卻有一個(gè)通道：?jiǎn)?dòng)10個(gè)創(chuàng)意，就開(kāi)發(fā)10個(gè)產(chǎn)品。而在市場(chǎng)發(fā)布10個(gè)產(chǎn)品，只有一個(gè)成功。

4.只實(shí)施容易的項(xiàng)目

每個(gè)人都必須減少在開(kāi)發(fā)上的時(shí)間，盡管資源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司經(jīng)常實(shí)施簡(jiǎn)單、快速、創(chuàng)新很少的項(xiàng)目。“我們選擇低掛起的蘋(píng)果”。對(duì)產(chǎn)品線而言，類(lèi)似模仿產(chǎn)品、更新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品的例行項(xiàng)目是普遍現(xiàn)象。這就使得項(xiàng)目組合很短視。項(xiàng)目群缺乏能夠帶來(lái)未來(lái)新機(jī)會(huì)和新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)軍項(xiàng)目。每個(gè)階段的詳細(xì)描述包括團(tuán)隊(duì)必須在階段結(jié)束時(shí)交付的目標(biāo)、任務(wù)和成果的規(guī)格說(shuō)明，以便管理層能夠做出項(xiàng)目的結(jié)論決策。每個(gè)關(guān)口或決策的詳細(xì)描述包括該決策、決